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管理学-组织角色与团队角色
第 39 讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？___________________________________________________________ _________
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___________________________________________________________ _________ 团队角色与组织角色的差异 1. 产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。
如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。
团队角色是自发的，是自然形成的。
2. 地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。
各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。
团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
例：
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某计算机公司有一个软件开发部。
这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。
因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。
最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：
我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队。
当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。
所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。
他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。
3. 奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。
团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。
不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。
表 39－1 组织角色与团队角色的差别组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题：
问题一：
重视组织角色，忽视团队角色。
问题二：
用组织角色看问题。
例：
软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。
并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：
开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知头儿们是怎么想的。
跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个
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公司有什么干头呀！对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：
（1）处理方式一：
按照组织角色处理阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：
软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：
表现一：
张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。
自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的头儿们都不高兴。
以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。
表现二：
张工心里对阮经理的批评很是不服气。
虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：
他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。
你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！没过多久，张工辞职走了。
（2）处理方式二：
按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。
阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。
应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。
于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：
小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。
我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。
你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。
以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。
但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。
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听了阮经理的话张工可能会有两种反应：
表现一：
张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。
俗话说：
士为知己者死，阮经理也能够得上半个知己了。
从这以后，张工的工作热情变高了。
对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。
过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。
这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。
表现二：
张工想：
我只是随口说说而已，阮经理还当真了。
真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。
从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。
在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会
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一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的 30%，而余下的 70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。
团队角色的认知 1. 认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。
不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。
团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。
如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。
而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。
这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。
2. 认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。
因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。
为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。
通过这种方式，会达成两种结果：
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一种是别人的角色绝对和想象的不同。
另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。
例：
小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。
小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。
这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。
【事例】阮经理的软件开发部共有９个人，也就是说他的手下有８个人，除小王外，都是软件工程师。
在接受了团队概念以后，阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。
现有成员组织角色可能的团队角色团队职责组织职责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的相互合作挑剔，追求完美行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ （1）结果一：
可能同一件事有两个或两个以上的人来做。
（2）结果二：
团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。
例：
小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。
如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。
（3）结果三：
团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。
（4）结果四：
对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。
【本讲总结】一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。
本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。
【心得体会】
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___________________________________________________________ _________ 的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这 70%的完成，必须靠发挥团队角色。
页眉 管理学基础（专）形考任务一答案 一、单项选择（每小题2分，共30分） 1题目下列各选项中，（）属于管理的对象。 选择一项： a. 组织中的人 组织资源和组织目标b. 组织目标和组织活动c. 组织资源和组织活动d. 正确答案是：组织资源和组织活动 2题目）的重要性。“凡事预则立，不预则废”，说的是（选择一项： a. 组织 b. 计划 预测c. d. 预防 正确答案是：计划 3题目页脚 页眉 人们常说“管理是一门艺术”，这强调的是（）。 选择一项：
a. 管理的实践性 b. 管理的复杂性 c. 管理的科学性 d. 管理的变动性 正确答案是：管理的实践性 4题目当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。选择一项： 领导者a. b. 精神领袖 c. 发言人 d. 组织联络者 正确答案是：精神领袖 5题目对于高层管理者来说，掌握良好的（）是最为重要的。选择一项：a. 概念技能 页脚 页眉 b. 管理技能 c. 人际技能 d. 技术技能 正确答案是：概念技能 6题目泰罗科学管理理论的中心问题是（）。 选择一项：
a. 提高劳动生产率 增强责任感b. 加强人的管理c. 科学技术d. 正确答案是：提高劳动生产率 7题目在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（）为重要标准。 选择一项： a. 感情的逻辑 b. 科学的理念 c. 正规的程序 d. 效率的逻辑 页脚 页眉 正确答案是：效率的逻辑 8题目日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（）。 选择一项： a. 充分利用企业战略管理 b. 进行了企业流程再造 c. 先进的社会制度 d. 形成了自己独特的企业文化
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 团队管理学习心得 现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。 一、目标管理：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。 二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及 1/ 12
肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。 三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。 四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。 五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。 一、对民营经济经济运行分析工作的理解 “经济活动分析，又叫经济分析，是经济活动分析报告的简称。它是反映经济分析研究所获得的一种书面材料。它是以党的方针政策为指导，以计划发展指标、统计数据和调查研究所获得的资料为依据，以正确评估、总结发现规律，提高决策和管理水平，提高经济效益，胜
组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权分明；③决策迅速、指挥及时、工作效率高；④管理成本低。 缺点：①组织规模大时，管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企
业采用。） 直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点：1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费；3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
《管理学基础》模拟试卷（二十） （依据湖南师大出版社仲崇高教材编写，题后为出题页码） 一、单项选择题。（下面的每道小题中，都只有一个正确选项。本大题共有30道小题。每道小题一分，共30分。） 1.“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”是强调企业管理中的哪一个职能（）P81 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 2.一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向的舵手，轮船的选用者，以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。以上这些职能分别对应于管理的（）P81、P293、P3、P240 A.计划、组织、领导和控制 B.领导、计划、组织和控制 C.领导、组织、计划和控制 D.计划、控制、组织和领导 3.被称为“人事管理之父”的是（）P31 A.罗伯特.欧文 B.亨利.汤 C.马克思.韦伯 D.哈罗德.孔茨 4.梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。下列不属于梅奥人际关系学说内容的是（）P40 A.能力和工作相适应 B.工人是社会人 C.企业中存在着非正式组织 D.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 5.被称为“科学管理之父”的是（）P33 A.罗伯特卡茨 B.马斯洛.韦伯 C.弗雷德里克.温斯洛.泰罗 D.亚当.斯密 6.对管理的理解，中西方学者有许多不同的看法。其中，“管理就是决策”是哪位著名学者的观点（）P13 A．泰罗 B.法约尔 C.孔茨 D.西蒙 7.20世纪20至30年代，科学管理时代开始走向衰落，其衰落的标志是（）P40 A.人际关系理论的产生 B.行为科学理论的产生 C.综合管理理论的产生 D.全变管理理论的产生 8. 管理人员对当前的实际工作是否符合计划而进行衡量、测量和评P价并促使组织目标实现的过程，被称为（）P294 A.领导 B.组织 C.创新 D.控制 9.在组织的运行过程中，遇到冲突或问题时，管理者必须善于处理冲突和解决问题，这时管理者扮演的角色是（）P20-21 A.决策角色 B.信息角色
个人与团队管理 个人与团队管理形成性考核册答案作业1 行动计划表1 主题：开创自己的事业 目标长期（六年） 你希望实现什么？我希望自己当老板，开创一番属于自己的事业 目前的能力水平 你现在在哪里？现在缺乏组织和管理能力，文化水平和业务水平有待提高 行动步骤 你将在怎样做？ 发展方法是什么？努力学好文化知识，不断提高自己的业务水平，参加MBA等的管理和组织能力的培训，周围的朋友能帮助我，大家一起努力 时间表 什么时候开始？ 什么时候完成？ 什么时候总结？从现在开始学习 每月进行一次总结 六年内实现目标 评估 你怎样知道达到了目标？ 你能在那些方面做得更好？当开张的那天 做好计划，合理利用时间 安排自己应该做的事，对自己充满信心 总结和重新安排 下一个挑战是什么？ 什么时候出现学习更多新鲜知识，组织后管理好员工和公司的任务 实现目标后出现 行动计划表2 主题：提高自己的文化水平和实践技能 目标短期 你希望实现什么？拥有电工、焊工、钳工等技能成为一名高级技师 目前的能力水平 你现在在哪里？技能级经验不足 行动步骤 你将在怎样做？ 发展方法是什么？多学习理论知识、虚心请教、多动手，多实践 师傅 时间表 什么时候开始？ 什么时候完成？ 什么时候总结？从现在开始学习 二年内 两个月 评估
你怎样知道达到了目标？ 你能在那些方面做得更好？考证过关 更应该多练习 总结和重新安排 下一个挑战是什么？ 什么时候出现高级技师 实现目标 行动计划表3（这个是我自己写的，不知道行不行）主题：提高自己的文化水平和实践技能 目标中期 你希望实现什么？成为部门主管 目前的能力水平 你现在在哪里？高级技师 行动步骤 你将在怎样做？ 发展方法是什么？获取身边同事和朋友的帮助 积极参与公司（单位）举行的主管考核 向领导自我推荐 时间表 什么时候开始？ 什么时候完成？ 什么时候总结？从现在开始 2—4年内 每月 评估 你怎样知道达到了目标？ 你能在那些方面做得更好？成为部门主管 工作安排、分配，管理，沟通 总结和重新安排 下一个挑战是什么？ 什么时候出现实现目标 成为部门主管 个人与团队管理形成性考核册答案作业2 表7-3 当日的计划 当日的目标 行动时间说明 早餐8:30-9:00 打电话给客户9:00-10:00 向领导汇报工作10:00-11:00 收发邮件11:00-12:00 午休12:00-14:00 打电话给新客户14:00-16:00 培训、会议16:00-17:00 看报纸、写工作日记17:00-18:00
四大职能的核心内容及其关系 管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。 计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。 二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。 管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。 组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。 三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良
管理学原理 第十四章团队 名词解释： 1、团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 2、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 3、工作团队：也称作自发型团队，是指对某一特殊过程（如：一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 4、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。 简答题和论述题： 1、简述团队给组织带来的好处？P306 答：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③促进跨职能的沟通理解 ④质量和劳动生产率的提高⑤更大的创新⑥运营成本的减少 ⑦增加对组织使命的承诺⑧对变化更灵活的反应 ⑨人员离职流动率及缺勤率的降低等。 2、简述团队给个人带来的好处？P307 答：①问题解决技能的提高②个人交往能力的提高③对业务过程理解的加深 ④培养未来领导角色的新技能⑤工作生活质量的提高⑥满足感和认同感 ⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。 3、简述团队形成的条件？P311-312 答：①要有指导委员会②要有团队的推进者③明确团队的结构、领导和成员 4、简述团队发展的阶段及特点。P313-314 答：一般经过四个阶段，即形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段。 ①形成阶段的特点：为被选为成员而自豪；成员忐忑不安；新的团队经历；形成团队结构。 ②震荡阶段的特点：个人主义的思考；外部忠诚的制约；态度动荡不定；对抗；完全理解团队任务。 ③规范阶段的特点：团队融合；协作；愿意对话；冲突较少；关注团队目标。 ④执行阶段的特点：团队已经成熟；高度凝聚的单元；关注过程；感到满意；实现目标。
《管理学基础》期末复习参考（专科） 说明： ①本次考试时间改为90分钟，题型和分数分布为：单选30；判断改错20，问答30；案例分析20 。 ②复习除参考以中央电大考试中心和中央电大财经部印发的管理学基础期末复习指导外。还可补充参考以下内容。 管理学基础期末复习参考题 一．判断题 1．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。 X部门 2．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。 X 组织资源和组织活动 3．现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。决策 4．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础。 (标准) 5．组织的效率，是指组织活动达到组织目标的经济效益大小。活动的有效性 6．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。经营管理理论之父 7．在《社会组织与经济组织理论》一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国古典管理理论的代表——韦伯。德国8．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织”。非正式组织
9．“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。感情 10．经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。案例 11．西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。√ 12．权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，在美国等地遭到排斥，毫无价值. 风行一时,有一定的实用价值 13．企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。√14．企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。流程再造 15．彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。心智模式 16．它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。预算 17．企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。√ 18．著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。顾客19．目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。工作 20．目标管理强调成果，实行“效益至上”。能力
团队管理学习心得体会（精选3篇） 团队管理学习心得体会 当我们对人生或者事物有了新的思考时，往往会写一篇心得体会，这样能够培养人思考的习惯。那么你知道心得体会如何写吗？下面是收集整理的团队管理学习心得体会，欢迎阅读与收藏。 团队管理学习心得体会1 现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。 一、目标管理：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。 二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调
整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。 三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。 四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。 五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。 团队管理学习心得体会2 最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有
管理学四大职能 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。
管理学基础自测题（一） （ 2003年5月7日） 第一章管理与管理学 一．单项选择 1．教材对管理的性质进行了阐述，下列（）的说法不正确。 A．管理具有时效性 B．管理具有科学性 C．管理具有艺术性 D．管理具有二重性 2．社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（）项。 A．影响作用 B．领导作用 C．制约作用 D．决定作用 3．管理者的首要职能是（）。 A．指挥 B．控制 C．协调 D．计划 4．管理的职能分为一般职能和（）。A（中，1章2节） A．具体职能 B．计划职能 C．指挥职能 D．控制职能 5．就管理的职能而言，法约尔认为，（）。 A．管理就是决策 B．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 D．管理就是经由他人去完成一定的工作 6．一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（）。 A．变动性 B．稳定性 C．直接性 D．间接性 7．企业管理的重点在经营，而经营的核心在（）。
A．计划 B．协调 C．组织 D．决策 8．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（） A．泰罗 B．法约尔 C．西蒙 D．韦伯 9．在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（）。 A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征 B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征 C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征 D．外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征 10．“凡事预则立，不预则废。”是强调（）的重要性。 A．预防 B．预测 C．组织 D．计划 11．在管理的各项职能中，（）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现。 A、领导 B、协调 C、控制 D．计划 12．组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。 A、目标、原则和结构 B、目标、部门和关系 C、目标、部门和效率 D．目标、部门和人员 13．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（）。 A、实践活动符合于计划 B、计划接近实际活动 C、实践活动具有指标约束 D．计划得以严格执行 14．“三个和尚”的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中（）的重要性。 A、计划 B、人事 C、协调 D．激励 二．判断正误（请找出错误并改正） 1．管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。 2．管理的艺术性就是强调管理的复杂性。
管理学基础名词解释
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1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。 4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。 5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。; 1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。
4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林" 7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。 8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。 2．目标：是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的。 3．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配
怎样管理好一个团队？ 首先，要有个优秀的领导者，根据这个领导者，我们可以划分下等级。第一类，自身有着其独到的眼光和能力，能够让这个团队的每个成员如同一部机器里的每个零件一样，发挥其最大的功效，而自身，又有着突出的能力，能够在大政方针上，带领这个团队永远走在前头。第二类，自身能力不足，但是知人善用，知道什么人该分配到哪做比较合适，还有处理好内部各方面的关系，这是社会性领导者，由于自身能力不足，所以需要借助外界的力量。第三类，自身能力足，但是人事任命方面有着严重的缺陷，那也是会让这个团队内部不和而走不远，最后一类就是什么都不行的，那就一切为零。所以最基本的就是要有个好的领导者，前两类为上上之选。 第二，有了好的领导者，那就有了看齐对象，接着就是远大的目标，在目标面前，一个好的领导人要走在前头，要用自己的行动告诉自己的战友们，我一直跟你们站在一起，你们做啥，我也会做啥，不会丢下你们，与你们同在，这就要求领导者以身作则。 第三，目标有了，就要让大家有着觉悟，这事情很紧急，你们必须得好好做，不能放卫星，每个人都要踏踏实实去做，少说话，多做事，所以体现了一种执行力，这需要自身的自觉，也需要有种监督机制，一定要让这个整体团结起来。 第四，赏罚分明，做到制度的良好执行。不能说一套做一套，所以也需要一套完善的制度，特别是管理，这个是团队的命门，因为好的管理机制，可以发挥每个成员的最大潜能，或许在初期，制度可能有着缺陷，但是只要在行进过程中，我们发现了，大家一起商量下， 成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。那么，在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？弗雷德〃鲁森斯(Fred Luthans)和他的同事们通过对多个层面多个类型包括零售商店、医院、政府部门、报社、公司总部、金融机构、制造业等的管理者的研究发现，这些管理者都从事以下4种活动。①传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。②日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。③人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等（制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到，所以这一范畴没有考虑）。④社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。他们进一步研究这些活动的相对频率（对248名真实管理者进行研究），表明“平均”意义上的管理者大约花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时 间从事人力资源管理活动；19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，并且观察考证可以确认我国管理者从事的活动的确也是这四种活动，所以这一研究结果也适用于我国管理者。尽管环境变化，管理活动相应地受到影响，全球化影响了视野，高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其它领域，然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。二、管理者行为的相对分布 虽然成功的管理者和有效的管理者所从事的是相同的四种管理活动，但是，不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感
管理学下的团队文化 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
管理学下的团队文化 西安大学生绿色营赵荣 ? 摘要：本文阐述了团队吸引其成员参与文化共建的过程便是组织文化传承的过程这个个人感受，结合一个猎人调动猎狗捕食的故事引出了管理学的三个层次：“科学管理——内部激励——绩效考评”，并着重强调绩效考评中的两种测评方法。 关键词：文化共建传承文化运营管理学内部激励绩效考评工作分析满意度测评 ? 1.漏水桶理论 一个木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。——这是众所周知的着名的木水桶理论。这个理论应用在学生组织和社团上，似乎还可以再引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每块木板的长度，还取决于每块木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个团队可能某一个人的能力很出色，但是一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能紧密的团结成一个强大的整体。 2.文化共建即传承 无论是区域性环保组织（以下简称组织），还是在校环保社团（以下简称社团）都是非盈利性组织。非盈利性组织有着不同于政府和企业的运营方式。它
有别于企业的资本运营，不同于政府的官长决策，非盈利性组织应侧重于对文化的运营。 组织、社团在保证自身生存空间的同时，要营造出一个有吸引力、有感染力、有影响力的氛围，它用团队文化来吸引人，用志愿者精神来感染人，用环保行为来影响人。 如何来创建一个有凝聚力、有战斗力的团队呢我认为是要采取团队文化的运营方式，团队文化是些捉摸不定的，是些有形又无形的东西，参与共建团队文化的过程又是团队文化传承的过程。 组织和社团要为自己的成员提供不同大小的向心力，吸引着不同层次的成员在它周围环绕，而不会脱离它的轨道。 组织和社团作为非盈利性组织，它能为团队成员提供的很少会有物质激励，要想使团队保持吸引力，需要有乐于奉献、育人的领袖人物，他们是团队文化的引领者和体现者。 培育良好的团队文化氛围，有利于成员的学习和成长，学习和成长的内容又包括培养团队成员的调研能力、IT操作能力、公开演讲能力、项目管理技巧、创作才能、民主精神、社会的责任和使命感、奉献者的自豪感等等。 团队应该为大多数成员提供学习和成长的机会，使其明确在组织中所处的位置，实现团队成员个人能力的提升，满足他（她）们加入组织和社团的本来愿望；同时也就可以保证组织和社团的人才来源，以满足团队在运作和发展过程对人才的需求。 个人经历
1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。 4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。 5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。; 1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。
4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林" 7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。 8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。 2．目标：是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的。 3．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配
Chapter7-2 Managing Teams管理团队 ?Contents 1. Groups and Group Development群体和群体的发展 2. Work Group Performance and Satisfaction 3. Turning Groups into Effective Teams 4. Current Challenges in Managing Teams 1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1. 1 Definition of Groups ?Group 群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 ?非正式群体(社会团体) 组独立形成满足其成员的社会需求。 ?正式组织 工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group 群体 ?Work Team 工作团队 为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。 ?每个人都有自己的角色 ?群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。 ?个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups 任务组任务型群体 —由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。 跨职能团队交叉职能团队 —将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。 Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体 —由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。 自我管理团队自我管理团队 —那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1 . 工作形成形成 成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。 2．风暴震荡 发生部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。 3 . 项目规化规 亲密关系发展的团体凝聚力和建立规可接受的行为。 4．执行执行 完全官能团结构允该组织专注于手头的任务。 5．延期解体 集团准备解散,不再关心高水平的性能。 2．工作小组的表现和满意度 ?最成功的“团队” ——披头士
管理学基础管理学基础第四章A卷答案 一、单选题(每题1分) 1 . C 2 . C 3 . D 4 . A 5 . B 6 . C 7 . D 8 . B 9 . B 10 . C11 . D12 . A13 . B14 . C15 . D16 . A17 . B18 . A 二、多选题(每题1分) 1 . ABCD 2 . ABCD 3 . ABCD 4 . ABD 5 . ABCD 6 . ABCD 7 . BCD8 . ABCD9 . BCD10 . ABCD11 . BCD12 . ABD 13 . BCD14 . BCD15 . BC16 . ABCD17 . ABCD18 . ABCD 19 . ABCD20 . AD21 . BCD22 . ABCD23 . BCD24 . BCD 25 . ABCD26 . BD27 . BCD28 . ABCD29 . CD30 . BCD 31 . BCD32 . ABCD33 . ABCD34 . ABCD 三、填空题(每题1分) 1 . 规模大有不同市场面服务 2 . 组织结构 3 . 部门分工合作 4 . 管理层次领导隶属 5 . 部门划分 6 . 直接管理的下级人员 7 . 业务活动量8 . 有效实现组织目标9 . 小规模企业10 . 人力资源 11 . 变动性大的组织或临时性工作项目12 . 需要集体领导或专项职能 13 . 职权14 . 集权15 . 分权16 . 具有客观性的管理机制 17 . 更加重视人的重要性重视人的能力的开发18 . 纵向分工关系 四、简答题(每题1分) 1 . (1)要建立健全科学、系统的制度规范体系。 (2)要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威。 (3)要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。 (4)要将坚持制度的严肃性与尊重人、调动人的积极性、创造性有机结合起来。 2 . (1)组织目标与任务。 (2)组织环境。 (3)组织的战略及其所处发展阶段。 (4)生产条件与技术状况。 (5)组织规模。 (6)人员结构与素质。 3 . 首先根据企业的具体条件，正确规定管理幅度；然后，在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。 4 . (1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。 (2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。 １