恒大地产集团品牌建设及维护管理办法
恒大地产集团品牌建设及维护管理办法恒地司营字［xx］第007号
第一章总则
第一条为加强集团品牌建设.推广及维护，预防和妥善处理危机事件，降低危机的损害程度，维护企业良好的品牌形象，特制订本办法。
第二条本办法所称的品牌建设及推广，是指企业为树立和提升良好品牌形彖所采取的各种方针.措施以及各类宣传活动。
第三条本办法所称的品牌维护，是指企业为保持良好品牌形彖所采取的各种公共关系.危机处理（含危机预防）的机制及管理。
第四条集团营销品牌屮心负责企业品牌建设.推广及维护的规划和管理执行；集团系统各单位.各分公司及全体员工负有建设. 维护企业品牌形象的责任。
第五条企业品牌建设.推广及维护的主要工作内容：1.品牌发展规划；2.品牌视觉形象系统的建立.实施；3.品牌宣传和公关活动的策划.推广及管理；4.品牌危机预防和处理；
第二章品牌发展规划
第六条根据集团发展战略，营销品牌中心须于每年12月31 日前，制定次年度集团品牌建设?推广及维护的方案，报集团审批后
执行。
第七条根据年度品牌战略方案，营销品牌中心不定期制定阶段性品牌实施计划，报集团审批后执行。
第八条集团系统各单位.各分公司依照集团年度品牌战略方
案，根据本单位实际情况和需要，制定相关具体计划并执行，同时必须配合.落实集团整体品牌战略的实施。
第九条年度品牌战略方案必须包括如下内容：1.年度品牌推广目标；2.年度品牌推广主题；3.实施计划；4.执行策略和方法；5.费用预算。
第三章品牌视觉形象使用标准及品牌推广规范
第条营销品牌中心负责制定集团品牌视觉形象（VI）手册，报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位.各分公司遵守执行。
第一条营销品牌中心负责制定品牌宣传推广标准手册（含企业概况.企业战略.企业发展历程.企业管理团队.企业文化.企业公民责任和公益活动.企业荣誉等），报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位.各分公司逍守执行。
第二条根据集团发展战略及市场竞争形势需要，营销品牌屮心须及时对集团品牌视觉形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册进行补充.完善及调整，报集团审批后，发文到集团系统各单位. 各分公司遵守执行。
第三条集团系统各单位.各分公司凡涉及使用品牌视觉形彖系
统（含基础标识部分及所有应用项目）和宣传推广活动屮，必须严
格按照集团品牌视觉形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册执行；若确有特殊使用和宣传需要而上述手册屮未曾界定.说明或在使用.宣传中遇到质疑.阻碍的，相关单位和分公司须另行报请营销品牌屮心审批后方可实施。
第四章对外信息发布和宣传口径
第四条设立集团和分公司新闻发言人制度，分别代表集团和分公司对外发布信息，并作为对外回应相关事件.新闻报道的标准口径和主张。
第五条集团总部新闻发言人由集团总裁兼任；各分公司新闻发言人由各分公司董事长兼任。
第六条因特殊情况，新闻发言人可授权相关人员代为对外发布某一（组）信息，回应某一（组）事件.新闻报道，但所授权对外发布.回应的标准口径和主张必须获得新闻发言人的书面确认；被授权者必须严格按照所授权内容及要求执行，不得有任何增减或变更。
第七条非新闻发言人以外的任何单位（人员），未获授权均不得对外擅自发布信息，不得向公众和媒体就相关事件.新闻报道作出任何回应。
第八条新闻发言人对外发布信息注意事宜：1.集团对外发布的信息必须得到董事局审核确认；2.分公司对外发布信息必须得到分公司领导班子研究通过；凡涉及集团重大战略决策.新闻事件.商业情报等，各分公司在对外发布时，必须报请集团审批后方可执行。
第九条新闻发言人对外回应相关事件.新闻报道注意事宜：1. 预先翔实了解相关事件和新闻报道的背景?社会影响及潜在的危机；
2.根据集团品牌战略方针.年度和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的宣传口径和表达方式，以便对公众和媒体舆论作出有效.良性引导和监控；
3.任何时候，必须正面突出和维护集团领导人及集团品牌形象；
4.对一些专业性很强.很偏僻而无法回避的问题，必须预先咨询相关人员或机构给出充分解答和说明。
第二条其他对外宣传信息发布的管理规定：1.凡集团系统各单位需要对外发布广告及宣传信息时，必须将所需要发布的广告及宣传信息的具体内容.发布渠道.发布规模和方式等书面材料经分管领导签署意见后报请营销品牌屮心审核执行；2.各分公司发布的广告信息.新闻通稿等，必须由分公司董事长审核确认。
第五章公共关系及媒体关系管理
第二一条公共关系是指集团系统各单位.各分公司与外部各相关单位.团体.公众.媒体.客户（业主）及政府等之间的业务联系及其他交流活动；其屮，媒体关系是最经常发生的一种非常重要的公共关系。
第二二条集团系统各单位.各分公司必须按照如下集团品牌公共关系准则指导和处理各类公共关系：1.坚持集团品牌形象至上的工作理念，时时处处切实维护公司品牌形象；2.与各公共关系中所涉及的单位（个人）保持真诚沟通，任何情况下，以保持双方良好的协商机制及互信合作为原则；3.树立诚信.服务的工作作风，最大
限度的减少直至杜绝公共关系危机的发生。
第二三条各相关单位和分公司发生公共关系危机.矛盾和冲突时，必须以维护公司品牌为重，制定具体应对和处理方案，集团系统相关单位将方案经分管领导签署意见并报请集团总裁审批后执行，各分公司由分公司董事长审核执行。
第二四条集团系统各单位.各分公司在处理各合作商的关系屮，必须加强合作商相关人员维护恒大品牌形彖的意识。
第二五条各分公司营销中心还须按照集团品牌视觉形彖（VI）手册和品牌宣传推广标准手册对各销售代理商进行恒大品牌管理及维护专项培训，避免销售活动屮有损恒大品牌形象事件的发生；任何情况下，若未获得相关分公司董事长授权，销售代理商不得擅自接待媒体和向媒体发布任何有关恒大品牌（含楼盘）的信息及意见。
第二六条集团营销品牌中心建立媒体公关组，各分公司营销中心安排媒体主管人员，负责处理与各媒体的关系。
第二七条媒体公关人员工作职责和媒体关系处理准则：1.保持与各媒体经常性的沟通，建立和发展良好的合作及多层次人际关系；2. 了解和熟悉各媒体特点及运营方式，提高媒体公关水平和效率；3.严格按照集团品牌形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册执行媒体广告发布及公关活动；4.不得私自接受媒体采访，禁止向任何媒体泄露集团系统各单位和各分公司任何尚未公开宣布的信息；5.未经主管领导批准，不得向任何媒体作出任何业务或其他工
作承诺；6.制定各媒体关系维护建议和计划，及时向主管领导反馈各媒体的动态；7.每周一提供上周各媒体广告发布动态分析表，以便及时对相关媒体后续广告和宣传计划作出调整；8.适时监控各媒体集团品牌推广形势，每月三日前提供上月各媒体集团品牌推广分析及评估，有效预防潜在品牌危机的发生。
第二八条集团系统各单位.各分公司每月一日前须将上月品牌建设及维护管理简报上报集团营销品牌中心；集团营销品牌屮心于每月五日前及时给出回复意见。
第六章赞助.捐赠活动组织管理规范
第二九条集团本部赞助.捐赠活动由集团营销品牌中心策划，报集团董事局主席审批后执行；分公司赞助.捐赠活动，应符合集团品牌形彖建设推广策略及主题规划，各分公司营销部提出方案，费用20万元以下经分公司董事长审批后执行；费用20万元以上必须报集团董事局审批后方可执行，并将执行情况报集团营销品牌屮心备案。
第七章各分公司企业对外评奖管理规范
第三条凡涉及集团企业形彖且需要申报数据的对外评选，各分公司必须报集团营销品牌屮心审核后方可执行。
第三一条原则上，各分公司不能以分公司名义代表集团参加国家级评选，但可根据实际情况以分公司名义参与当地组织的如企业实力.诚信度.竞争力等方面的评选，同时须全面审查评选的权威性.公正性及含金量。
第三二条各分公司对外参与评奖，5万元以下的由分公司董事长（总经理）签字审批后自行安排。5万元以上的对外评奖须报营销品牌屮心审核，经集团审批确认后方可执行。各分公司项目对外参与评奖，3万元以下的由分公司总经理签字审批后自行安排。3万元以上的对外评奖必须报营销品牌中心审核，经集团审批确认后方可执行。
第三三条各分公司及项目所获奖项.荣誉要及时对外发布新闻宣传通稿，提升各分公司在当地的知名度和美誉度。所获奖牌. 纪念品要及时存档，并形成电子版台帐报集团营销品牌屮心备案。
第八章《恒大报》编辑.出版及发行管理规范
第三四条为办好《恒大报》，集团系统各单位.各分公司均应建立并完善相关通讯员工作机制，以保障《恒大报》组稿的全面性.丰富性及文稿质量。各相关通讯员须按照营销品屮心要求按时提交有关文稿。
第三五条各单位.各分公司通讯员设立要求及规定：1.设立通讯员是确保集团及《恒大报》编辑小组及时.系统了解各单位. 各分公司最新动态的必要手段。各单位.各分公司应将已确认的相关通讯员名单报营销品牌屮心备案。
2.通讯员有人事变动的，各单位.各分公司应于变动后3日内重新安排指定通讯员，并向集团营销品牌屮心提交新的通讯员名单及联系方式。通讯人员本人联系方式有变动的，应于3日内告知营销品牌屮心《恒大报》编辑小组进行更新。各地新成立的分公司，原
置业顾问培训 目录 第一章认识代销 第二章公司架构 第三章现场架构 第四章销售人员基本概念 第五章房地产基本知识 第六章认识媒体及销售工具 第七章市场调研 第八章如何掌握顾客 第九章如何成为一名优秀的业务员 第十章接电话技巧 第十一章销售技巧 第十二章跟踪客户技巧 第十三章促使成交技巧 第十四章相关法律 ?一、认识代销业 房地产业作为第三产业的支柱产业，是一项涉及到金融、建筑、装潢等多方面的行业。而房地产业本身也是由多个环节组成
的。从房地产开发、房地产销售到物业管理，是一个很长的过程，而且任何一个环节出现问题都会导致过程中出现偏差。所以，在房地产业的高速发展中，对各个环节的要求也越来越高，从而导致各个环节的工作都需要有专业的人才从事，以前一家公司完成整个过程的时代将一去不复返。? 从房地产的发展趋势中可以看出，今后开发商将专门负责开发（建房子），销售商将专门负责销售（卖房子），物业管理公司将专门负责对成熟小区的管理（把小区内的各项管理事务再分包给专业公司来负责，如保安、绿化等）。 我们所要负责的，正是其中的一个环节——销售。就是把开发商正在建造的房子或已建造完成的房子，通过广告吸引客户至现场，从而把房子买掉的过程。 这个行业虽然不像房地产开发需要很多的资金投入，但对专业性的要求会更高，其中代销业还可在分成四个部分：（一）纯企划：就是由开发商出广告费，企划公司根据项目特点，为其进行一系列的广告策划，不包括现场销售。 （二）企划销售：由开发商提供广告费用，代销公司根据项目的特点，将项目重新定位，从前期的案前准备、广告策划以及现场的销售进行一系列的整体运行。
恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
恒大地产集团有限公司法人柯鹏投资任职及风险报告 柯鹏 一、基本信息 (3) 二、关联企业 (3) 2.1关联公司汇总 (3) 2.2合作伙伴 (3) 2.3担任法定代表人的企业信息 (3) 2.4对外投资企业信息 (4) 2.5在外任职企业信息 (4) 2.6控制企业 (4) 2.7间接持股企业 (4) 三、个人风险信息 (4) 3.1司法案件 (4) 3.2被执行人 (5) 3.3失信被执行人 (5) 3.4限制消费令 (5) 3.5限制出境 (5) 3.6终本案件 (5) 3.7股权出质 (5) 3.8股权质押 (5) 3.9股权冻结 (5) 3.10开庭公告 (5) 3.11法院公告 (5) 3.12立案信息 (5) 3.13裁判文书 (5) 3.14送达公告 (5) 3.15询价评估 (5) 3.16行政处罚 (5) 3.17违规处理 (5) 四、个人历史信息 (6) 4.1历史担任法定代表人 (6) 4.2历史对外投资 (8) 4.3历史在外任职 (8) 4.4历史被执行人 (11) 4.5历史失信被执行人 (11) 4.6历史限制消费令 (11) 4.7历史股权出质 (11) 4.8历史股权冻结 (11) 4.9历史开庭公告 (11) 4.10历史法院公告 (11) 4.11历史终本案件 (12) 4.12历史裁判文书 (12) 4.13历史送达公告 (12)
一、基本信息 姓名：柯鹏 个人介绍：2001年至2008年，先后在中国银行上海分行、新华社任职。2008年加入恒大集团，历任恒大集团总裁助理、副总裁，副总裁兼恒大文化集团董事长、恒大足球俱乐部董事长、恒大排球俱乐部董 事长，恒大集团吉林公司董事长，恒大集团黑龙江公司董事长。2016年9月，恒大集团总部迁入 深圳后，调任恒大集团深圳公司董事长，2018年9月，兼任恒大集团珠三角公司董事长。 二、关联企业 2.1关联公司汇总 2.2合作伙伴 2.3担任法定代表人的企业信息 柯鹏共担任8 家企业的法定代表人
广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华 组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? Copyright成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念： （1）管理： 推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。 （2）营运： 在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。 （3）人力：
认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。（二）企业组织结构 1 手。 立志让中原的服务走近每个人，让中原的生命力不息。 2．发展阶段： 目前处于高速发展阶段。2007年上半年分行数量增加四成，预期今年达到200间。 3．经济效益（薪酬支付能力）
附件： XX地产集团计划管理与考核办法（修订） 第一章总则 第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。 第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。 第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。 第二章计划管理组织机构 第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。 第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。 第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。 除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报： （1）土地取得的各类有关工作节点； （2）重要图纸的设计及方案报审； （3）开发报建取得的各种证照和批复； （4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订； （5）重要工程节点的开工、完工； （6）销售、交楼方面重要的工作安排； （7）公司领导在各种会议上安排的重要工作； （8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。 第八条编制要求 （1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。 （2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。 （3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。缺项、漏项工
恒大地产集团企业文化 第四章恒大地产集团企业文化分析 恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关 再 1 图 20 4.1 图 变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。 标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海
洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。 打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支 2 1. 2. 各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。 3.精品社区 社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功
恒产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天，地区公司、营销中心、集团分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 3、地区公司如要求对集团下发的规划方案进行方案性的较大
调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团考核。 第十四条地区公司必须报审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团考核。 对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团考核。 第十五条各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV 及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、
房地产开发建设管理制度
第一章工程建设管理与考核 第一节总则 第一条工程部为工程建设的责任部门。 第二条建设工程的竣工标准： 1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120 天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100 元。综合计划部考核。 2、精装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上, 室内装饰工程全部完工。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180 天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100 元。综合计划部考核。 第三条建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）： 1、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督意见书； 3、电梯使用许可证； 4、人防验收备案表； 5、消防验收意见书； 6、环保验收意见书； 7、建设工程竣工验收备案表； 8、交楼许可证。 毛坯交楼的主体工程完工后180 天内，豪装交楼的主体工程完工后240 天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100 元。综合计划部考核。
第二节 工程建设过程管理 第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划 部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设 综合策划方案审查会， 参加人员为主管工程领导、 项目总经理、 总工室、 当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理 部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通 过后, 由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。 未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理 500 元；综合策划方案出 现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200 元。工程技术部考核。 项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划 方案会签审批表）： 1、施工给水系统： 给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2、施工排水系统： 3、施工用电系统： 4、施工道路系统： 路的关系等。 5、施工场地划分、 满足销售需要等。 6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与 填方尽量平衡等。 7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。 8、制定招标计划。 9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。 11、制定项目出图计划。 12、地区总工室制定小区设备用房规划 （包括供水、 供电、供煤气、 备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等） ，确保满足首期交楼需要。 13、制定项目各期分批移交物业管理计划。 工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案 的实施情况进行专项检查。未落实的，扣罚责任排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划 围蔽及临时设施的规划： 满足安全文明施工需要、
新员工职前七天学习指南
新员工七天指南（店经理版） 我们一直在渴望有这样一支团队：人员稳定，并能够持续产生高绩效业绩；而我们目前状况是人员流失严重且难以保持业绩稳定增长；如何进行提升业绩，顺利达成目标，靠的不仅仅是某一个人，而是更多人一起努力而创造的，这个道理相信很多人都明白，而如何能够将每一个新加入我们这个队伍的成员快速进入状态并能够产生绩效呢？一直是在困扰这我们。 此外，在营销中有这样一句话“铁打的营盘流水的兵”，充分体现了营销团队的不稳定性，缺人、缺优秀的人，这些也都困扰着我们；从根本上分析，人员流失主要是经纪人没有产生绩效，也就是说没有赚到钱而离开这个行业，而没有赚到钱的根本所在是没有掌握一套合理作业的方式方法。 基于上述几点，分店经理要想保持人员稳定、业绩提升，需要将分店辅导成为日常工作中重要一个环节，为了使大家能够有效开展此项工作，特制作本手册，希望能给大家一些思路。 本套学习指南是培训体系的一部分，主要是针对店长在店面对新人进行七天辅导时运用的参考文件，目的是规店面辅导的思路。 辅导手册是店经理辅导的重要工具，同时也是经纪人学习的重要指南，《新人七天学习指南》与《店长辅导手册》、《经纪人学习手册》相呼应，店长结合手册对经纪人进行辅导后，经纪人可以参考《经纪人学习手册》进行后期的学习，也是对店长辅导手册的一种补充。 手册在编制的过程中本着“培训优质人才，提升专业技能”的宗旨，以实战、实用、简单、直接为主导思想，为店长辅导提供一套规化的培训教程，但由于手册本身的局限性，无法完全做到提供训练的详细步骤，店经理在使用手册时可以结合手册中提供的思路在店开展一对一、一对多的实战演练，增加训练的环节。 分店经理在进行开展店辅导时，要从态度上进行重视起来，毕竟开展有效的辅导将提升经纪人的作业能力，能够让经纪人快速开单，并最终提升分店业绩、提升分店人员留存率。 最后希望分店经理在使用本手册的过程中及时提出宝贵的意见和建议，以利于我们今后不断改进，为完善培训体系的发展尽自己的一份力，成为房地产经纪行业的黄埔军校而努力。 中原房地产经纪 辅导容
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案
恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月
目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)
第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的
部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2．土地估计法 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。
恒大地产集团有限公司劳动纪律管理制度第一章总则 第一条为进一步规范员工劳动纪律管理,完善公司福利政策，规范各类假期管理，根据国家相关法律法规及集团公司实际情况，特修订本制度。 第二条本制度适用于集团公司总部。各地区公司、下属公司须严格按照本文件精神制定本公司的劳动纪律管理制度。 第三条基本定义 1、迟到： 上班时间已到仍未到岗 2、早退： 未到下班时间而提前离岗 3、脱岗： 工作时间未经领导批准离开工作岗位 4、xx： 无任何手续无故不上班。有下列情况者，均按旷工论处： 迟到、早退或脱岗连续超过60分钟；或未经准假而不到岗者；或不服从工作调动，经教育仍不到岗者；或采取不正当手段，涂改、骗取、伪造休假证明者；或违纪、违规行为造成的缺勤；或未办完离职手续而擅自离职的。 5、考勤统计时间： 每月考勤周期按自然月计算，即每月1日至每月最后一日。 第二章考勤规定
第五条标准工作时间为星期一至星期五，星期六和星期日休息。每天标准工作时间为上午八点三十分至中午十二点，下午二点至五点三十分。 第六条因公需要轮班工作的岗位，其部门负责人于每月28日前向人力资源中心报备本部门下月排班表。 第七条写字楼上班的员工，须每天上午上班打卡一次，因当天请小时假者须在返回时打卡；因工作需要，各部门可根据实际情况对员工打卡次数进行补充规定并及时报备。 第八条全体员工须在各自办公所在楼层考勤机上进行打卡方视为有效考勤。 第九条员工因手指受伤、脱皮等原因不能打卡的，在写字楼上班员工须在当天8:30前到集团公司人力资源中心考勤专员处签到，其他各考勤点员工须在当天8:30前到各工作点考勤员处签到。 第十条违反考勤制度者，按以下标准予以处罚： 1、迟到、早退的处罚标准： 月累计迟到、早退次数不超过五次（含五次）者，每次扣罚100元；超过六次（含六次）者，扣罚本人当月全部浮动奖金。 2、旷工半日扣罚半个工作日的固定工资和三个工作日的浮动奖金。连续旷工五个工作日或一年内累计旷工达十个工作日者，作自动离职处理。 3、员工因各种原因（包括忘打卡、排队打不上卡等）不能按时打卡，须做出书面情况说明，经两名以上证明人及上一级领导审批后报备，同时予以当事人100元/次的处罚，否则将视同旷工。 4、由公司发文组织的活动、会议、培训学习及各类值班等须统一考勤管理，迟到、早退、无故缺席等人员将按文件相关规定予以处罚。 第十一条如班车晚点，须在班车到达后立即到人力资源中心（签到时需备注乘车地点），因班车晚点造成员工迟到的，不列入迟到处罚范围。
2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章设计方案控制 (1) 第三章限额设计管理 (5) 第四章施工图质量管理 (7) 第五章重大技术问题处理 (11) 第六章专项技术方案管理 (11) 第七章岩土工程勘察管理 (12) 第八章设计技术标准管理 (13) 第九章其它 (13)
及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。 地区公司总工室、园林集团负责报审。 第一条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚 专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。 第二条设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200 元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降 薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第三条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3 天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天 扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察 中心考核。 第四条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。 未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直 管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分 管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任 人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第五条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报 审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、 园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
恒大地产集团 一、整体概况 (1) 二、企业理念 (1) 1.企业宗旨 (1) 2.企业精神 (1) 3.工作作风 (2) 4.战略目标 (2) 三、发展历程 (2) 1.艰苦创业高速发展【1997-1999年】 (2) 2.苦练内功夯实基础【2000-2002年】 (3) 3.二次创业大上台阶【2003-2005年】 (3) 4.迈向国际跨越发展【2006-2008年】 (4) 5.稳健经营再攀高峰【2009年至今】 (5) 四、集团战略 (5) 1.第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 (5) 2.第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 (5) 3.第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 (6) 五、创始人——许家印 (6) 1.成长经历 (6) 2.创业经历 (6) 六、恒大集团的产品 (8) 1.精品住宅 (8) 2.顶级酒店 (8) 3.商务配套 (8) 七、核心优势 (9) 1.运营优势 (9) 2.规模优势 (10) 3.产品品牌优势 (10) 4.产品结构优势 (10) 5.成本优势 (11) 6.开发优势 (11) 7.团队管理优势 (11) 八、积极拓展投资领域 (12) 1.投资体育事业 (12) 2.投资文化产业 (13) 3.扩张酒店业 (13) 4.规划旅游综合体 (13) 九、许家印的经营策略 (14) 1.管理出效率 (14) 2.“开盘必特价、特价必升值” (14) 3.“改名营销” (14) 4.“明星爆破式” (15) 5.“以小搏大” (15)
一、整体概况 恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，为广东地产“五虎将”之一，1996年开始进军房地产业务，主要专注于广州业务的开发。1997年2月8日在广州市注册成立，创始人——许家印；经过10年的发展，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通集团、恒大物业集团等五大产业集团，恒大科技大学等三十余家企业。2009年11月5日恒大集团在香港联交所主板上市，成为在香港上市市值最大的内地民营房企。恒大地产集团是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。 恒大地产集团积极倡导以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的“精品生活”理念。截止2011年6月，集团资产总值达148,065,475千元，集团土地储备建筑面积约1.35亿平方米，分布于中国101个城市，项目数量总计达181个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力。 二、企业理念 企业宗旨：质量树品牌，诚信立伟业 企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 企业作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 战略目标：打造中国最受尊敬企业和中国最具价值品牌 1.企业宗旨 质量树品牌质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。 诚信立伟业诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 2.企业精神 艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。 无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。
一:中原地产的简介 中原集团创立于一九七八年，是一家以房地产代理业务为主， 涉足物业管理、测量估价、按揭代理、资产管理等多个领域的大型综合性企业，旗下拥有旗舰品牌中原地产，及利嘉阁地产、宝原地产、信誉家、森拓普、利尊等多家子公司及附属品牌，是房地产代理行业及相关服务领域的先行者和市场引领者。同时，敢于大胆尝试，努力开创全方位多元化服务的中原集团，其业务范围还涉及投资移民、人事顾问、数据整合及软件开发等多个领域。 中原集团立足香港，以服务中国内地、香港及澳门三地的房地产市场为业务发展核心，经过30余年发展，已经在深圳、广州、上海、北京、天津、四川、重庆、东莞等全国34个城市成立分公司，业务辐射至全国过百城市，聘任员工逾30000人，跨地域分店总数逾1600间，是目前房地产代理行业内最具规模的企业之一。近期中原集团更将业务拓展至华北及新加坡两地市场，逐步扩大在华语区的布局。 二．发展简史 中原地产代理有限公司于1978年成立，最初于港岛代理住宅物业买卖。中原的管理文化、创新的精神及公平合理的报酬制度，吸引一群销售精英加盟，业绩愈见理想，规模也愈来愈大。经过逾30年的发展，「中原地产」现已成为一个中港知名的地产代理品牌，而中原地产代理有限公司则成为中原集团的旗舰公司。 中原地产提供各类住宅、写字楼、工商厦、厂房、商铺、车位及地皮等物业的租售代理、项目策划及按揭转介服务。怀着「不炒楼、不食价」的宗旨，把业主委托的放盘全数引进市场，让买家有最多的选择、亦把出价最佳的买家推荐给业主。凭着「公开信息、公平交易」的信念，中原地产提供丰富的市场信息及分析，包括创立多个地产信息网站–中原外网、中原地图、中原数据，及反映二手住宅楼价走势的中原城市指数，协助顾客于瞬息万变的地产市场中办别危机、争取机遇，达至公平的交易。 依托香港背景，秉承“无为而治”的管理理念，中原集团旗下主打品牌中原地产不仅在香港独占鳌头，内地业务更是节节攀升，自上世纪90年代初进入内地市场以来，凭借在香港的成功经验和模式，采用顺势而为的灵活应变策略，中原地产已在内地近34个主要城市完成网点布局，并迅速实现本土化融合，在各地市场占据重要位置，同时，中原地产以专业、诚信的品牌形象在市场上赢得良好口碑，成为房地产代理行业内的成功典范和标杆。2001年，中原集团继续加快发展步伐，在美国911事件的大背景之下，大胆进取，全面收购香港排名第三的地产公司利嘉阁，令集团整体格局和市场部署更趋完善。 中原集团拥有强大的网络资源优势和品牌资源互补优势，不断延展的市场布局和不断拓宽的业务范围，令中原集团在资源储备及调配使用方面