人力资源效能该如何衡量
在与HR们的接触中,常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。
如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘”HREIP。
人力资源效能为何炙手可热？
从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：
其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的组织能力，能够快速应对环境变化。
打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太”。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源要结果了。
其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火烧起来的时候，是没人会理会后方（人力资源部）的。你可以把这些归咎于老板的冒进，但是如果HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有人力资源效能这个
沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！
人力资源效能是什么，不是什么？
实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。
第一，人力资源效能不是组织绩效。
大多数人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。
真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。
第二，人力资源效能指标不是绩效指标。
绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母一定是人（部门、团队、个体等）。
人力资源效能反映人的投入产出，但从本职上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注其产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织架构、岗位系统等）都应该给于足
够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但他们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。
人力资源效能管理要什么？
人力资源效能管理主要包括两个方面的工作：一方面，是人力资源效能检测体系。形象的说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。另一方面，是人力资源效能干预工具。形象的说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。
对于后者，主要是人力资源效能的三把钥匙----流程再造、排班优化和组织再造。这些钥匙都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。
这里，主要介绍一下前一种方法----如何建立人力资源效能检测体系。事实上，在这个方面，国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，“人力资源效能仪表盘”似乎是一个更加轻巧的选择。
关键是要画出一幅“人力资源战略地图”。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没有地图的。
在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体的分析。通常来说，我们可
以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线等独特的算法。
大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰（你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径）。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人力资源效能检测体系。
值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。用行话说，HR要为将人力资源效能做成一个“领导视窗”。另外，最后的效能检测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标！
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。
公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了
人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表
（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：
2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资 ******力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册
统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
2016年度人力资源状况及分析报告(公开)
2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的
平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。
人力资源管理效能评价方法研究综述 摘要：管理学家詹姆斯?哈林顿曾在《商业过程改进》中指出：“评价是关键，如果不能评价它，就不能控制它。如果不能控制它，就不能管理它。如果不能管理它，就不能改进它。”n，可见评价在一般管理中的重要性。同样，人力资源管理 水平的提高，也离不开人力资源管理效能评价。基于此本文分析了人力资源管理 效能评价方法，以供参阅。 关键词：人力资源管理；效能评价；方法 引言 随着社会的不断发展，企业市场竞争越来越激烈。在企业发展中非常重要的 部分是人力资源管理，为了提高人力资源管理水平，需要重点加强人力资源管理 团队效能评价。但是，就目前的情况来看，人力资源管理团队的效能评价中还是 存在很多问题，因被进化此在实际应用中需要注重企业管理的各个方面，与企业 高层相合作共同参与企业战略决策，加深人力资源管理效能评价效果，促进企业 的建设发展。 1企业人力资源管理效能的内涵 要界定人力资源管理效能，首先要界定效能的概念。目前被学术界普遍认可 的观点认为，效能是达成目标的程度（Hitt、Middlen、Mathis，1986和Robbins，1994）。以此为基础，学者们主要从两个角度尝试对人力资源管理效能的概念进 行界定：一个角度是从组织行为学的角度，Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为“人力资源管理职能或部门服务对象对入力资源管理职能或部门的感知”，而Richard和Johnson（2004）则将人力资源管理效能定义为组织对其人力资源管理 的满意度，这两个定义强调人力资源管理职能或部门服务对象的感知，倾向于用 主观评价的方法来评价人力资源管理效能；另一个角度是从关注人力资源管理活 动产出的角度，Huselid和Jackson等人（1997）认为人力资源管理效能是“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，国内学者周文成和赵曙明（2004） 将人力资源管理效能看做人力资源管理活动的产出，这种界定更加强调人力资源 管理评价的客观依据。虽然学者们对人力资源管理效能定义的角度不同，但国内 外研究的关注点越来越多地放在人力资源管理活动的结果上，而且开始注重人力 资源管理活动的产出与组织目标的关系。鉴于此，本文将人力资源管理效能定义 为人力资源管理活动达成组织目标的程度。 2人力资源管理效能评价方法分类评述 2.1人力资源管理效能的审计评价法评述早期人力资源管理 效能评价方法带有审计的特点，主要采取将人力资源工作的实际完成情况与 既定目标相比较，通过比较分析来获得评价结果。标准和比较评价法。其中，既 定目标，可以是预定完成工作的目标，也可以是行业内的标准。审计评价法主要 包括：人力资源审计、人力资源目标管理、人力资源成本控制和人力资源案例研究。人力资源审计，是传统审计的延伸。首先确定组织管理在人力资源管理领域 中要实现的目标，然后将人力资源管理活动成效与这些目标进行比较，通过收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理效能。人力资源审计可以 改善人力资源工作效率。保证有效计划的所有部分各就其位、各负其责。人力资 源目标管理，由美国著名管理学家德鲁克所创立的目标管理发展而来，根据组织 目标要求，层层分解、落实到各个单位或个人，确立一系列的目标并根据执行情
***公司人力资源部数据分析2015年版 一、基础人事模块（数据截止点） 1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升） 2、员工增长率（年度） 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本年度新增员工人数/上年同期员工人数（在职员工人数）*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 3、新员工入职人数部门分布 【定义】是指新入职员工部门分布柱状图 【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。 4、人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之 和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 5、人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
人力资源分析报告模板文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图（一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析：
人力资源分析报告 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。
1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析： 3 学历结构 学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图： 岗位-年龄图
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
遵循PDCA的原则，在2017年9月首次对比了职能部门人员配置后，差不多时隔一年，我 们再来复盘整个的历程来体会标杆管理的威力。当时确定职能部门人力效能对比这个ISSUE 的时候，其实是受基于标杆管理的人力效能提升在工厂一线岗位的持续应用后，生产一线减 员效果明显，因此职能部门的相对冗员就被突出出来，也就有必要通过对比分析看看职能人 员到底有没有冗员？如果有，程度如何？经过一年的努力，我们现在再回头看，当时对比可 以减少的108人（刚好一个梁山好汉的建制），实际完成率57.7%，虽然离及格线还差点， 但我们已经看到了不错的成绩，甚至比预想中的好很多。 首先，从最终结果看，各减员单位基本都取得了不小的进步，行政后勤、人事、采购、信息 管理、财务等基本完成了对标目标，尤其是通过标杆管理将不可能变成了可能，将不敢想变 成了可以试试看。 其次，事实再一次证明，我们的经理人和各级管理者大多数都是高境界的，都在不断的进步。例如番禺公司针对数据，认真比对了各单位的流程，没有强调自己不一样的地方，将着眼点 变成了寻求改善上。 第三，单纯看最终的结果，57.7%的计划完成率和期望的结果还是有一定差距的。仔细分析，在仓储、安保和食堂管理上，还有很多空间，为什么改善不了，为什么标杆能做到，为什么 我们做不到，我想这些问题才是大家更应该关心和思考的。结合整体的策划、推进实施和管 理监督的整个过程简单谈些应对之策： ?要转变思维 ?传统方法和系统工具 标杆管理发展到现在，可能更大的改变更需要的是我们思维的转变，靠科学的工具和方法来 系统地推动，用传统的思维和习惯其实已经改不下去了。例如仓储物流的管理受场地路径、 仓储面积、产品结构、体积大小、堆垛高度、货架寿命等影响，如果还是用传统的方法，靠 管理人员的经验，其实是无论如何都达不成目标的。要想有改变、有突破，有业绩，有成就感，就得推到重来，颠覆原来的思维习惯和做法。现在的互联网企业成功就是典型的案例。 从自身的经验看，这个时候得靠流程梳理、靠整体布局的调整、靠精益的方法，更省力的是 到标杆企业去学习，去复制，而不是自己闭门造车。 1.好的结果源于正确的出发点 很多没有改善，或改善效果不明显的，或多或少的有负标杆思维作祟的迹象，分析报告一发布，发现自己某些岗位配置成标杆了，不是感到光荣，而是觉得好像吃亏了，找到了加人的 理由，而且光明正大。回去就补上，对于这种做法，我们暂不评论他的人品，但他肯定是背 弃了标杆管理比学赶超的基本原则，这样的管理者如果不及时扭转思维，至少会很危险，因 为他在逆公司文化而行。 好的结果源于正确的出发点：出发点如果不对，结果肯定好不到哪里去。典型的做法是他眼 里只有不一样，只为存在找理由，就是要证明存在即合理，理直气壮的告诉你动不得；还有 的似乎做的更聪明，和你玩乾坤大挪移，也就是，你现在关注这个了，好，我给他挪个部门，这个部门人减少了，我完成任务了，但公司实际一个也没少。 其实减员的过程中，我们的出发点和指导原则是增效增薪，通俗一点就是蒙牛兄弟们所讲的534原则——五个人的活，三个人干，拿四个人的薪水。负标杆思维其实就是在挡兄弟们的 财路，试想在现今这个宏观条件下，我们的业务发展虽然远远好于同行，但相对自身前些年 的高增长而言，是放缓了脚步的，甚至这两年销售规模有点徘徊不前的，规模盈利既定，各 地最低工资标准不断提升、货币贬值、能力提升等各种因素必然导致员工期望增高，在工资
人力资源分析报告说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：
电子有限公司 人力资源管理现状分析 本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据） 第一节综述 一．思路 首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 现状分析中发现以下问题： 1 公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（制造密集型企业通常为3：7）但开发人 员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的6.8%，不利公司的创新发展。（详阅附图1-2） 2 中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏 规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图3） 3 公司管理层受正规教育程度偏低。公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，合计45人， 占31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4） 4 公司的年龄架构正常。管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质 人才，适应激烈竟争。 5 销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。首先是年龄，其中三分之一人员处于35岁以上，5年 以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。其次是专业化。真正是销售专业毕业接受过正规 的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。（详阅附图5） 6 开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有33%（含两个本科的 储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。（详阅附图6） 三．人力资源管理分析 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）
人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。
标题：走出人力资源管理的误区提高人力资源管理效能 一、人力资源管理常见的误区 (一) 认为人力资源管理是企业人力资源管理部门的责任,和自身无关 一谈起人力资源管理,大家往往一下子就同人力资源管理部门联系到一起,认为企业所有的人力资源管理责任都应由人力资源管部门负责,与自己关系不大。招不到人是你的责任、人不好好干也是你的责任、人走了还是你的责任,全然不考虑企业的管理政策、管理者的管理方式等。正是这种错误认识使得很多企业管理人员忘记了管理的核心问题是人的问题的基本论断,推卸了自己应该承担的最基本的管理职责,致使企业人力资源管理的作用很难真正发挥出来。 与此对应的另一种误区是,认为人力资源管理部门的管理对象是企业员工,干部应由企业党委组织部门管理。在有些企业,尤其是国有企业,由于存在原有计划经济体制的影响及基于与政府人员管理体制对应性的要求,出现了人力资源管理责任割裂化的倾向。企业人员身份未打破,有干部和员工之分。代写论文在人员管理的组织层面上,就出现组织部门管干部,人事部门管员工的情况。这种管理局面不利于企业改革的进一步深化的同时,也割裂了人力资源管理部门的管理责任,导致政出多门,管理混乱。 (二) 认为人力资源管理是一个新名词,和传统的人事管理没有本质区别 现在虽然已有许多企业将人事部门改称为人力资源部,但是很多人认为这只是形式上的变化,人力资源管理部门的职能、角色、部门地位并无显著的改变。人力资源管理部门没能从行政性的工作中解脱出来,企业人力资源管理的完整功能,即获取、整合、保持和激励、控制及调整、开发等功能没有充分发挥。企业的人力资源管理工作对内,忽略了与外部顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理部门对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更谈不上指导实践,这些都使人力资源管理部门的价值创造功能弱化,注定了人力资源管理部门无法成为企业的战略部门。 (三)认为人力资源管理就是如何最大限度的利用员工现有效能,对员工开发重视不够 人力资源作为劳动能力资源具有自身知识周期。人力资源的知识周期主要指一个人所学的相关知识和理论从适应社会工作需要到被社会淘汰所经历的时间。人的知识像其他资本性物品一样同样存在损耗,随着越来越多的新知识不断涌现,一些以前价值巨大的知识技巧可能逐步会被淘汰。因此进行人力资源开发,不断地进行知识更新,是企业人力资源管理的重要工作。在对待人力资源开发问题上有三种较有代表性的错误态度: