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对团队沟通的探讨
【摘要】：一个优秀的民族和企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。本文通过查询大量资料文献，从团队沟通管理的理论阐述入手，对团队沟通管理进行分析和研究，针对存在的问题提出解决对策，改善团队沟通管理状况，以促进人力资源发展。
【关键词】：沟通管理；问题；对策
【正文】：
引言
随着社会的发展，越来越多的人意识到人力资源是一个组织、一个系统中的有机主体，人力资源管理不断丰富着自身的理论性和实践性，慢慢向其他非企业组织的管理渗透。作为人才“输送机构”——人力资源的人力资源管理日益成为研究领域的关注点。这是基于人力资源长远发展目标的需要，旨在提高员工的能力从而实现人力资源教育教学质量的改善[1]。
本文基于这样的事实和背景，主要探讨团队沟通管理的相关问题以及在人力资源上面的作用。从理论意义上，一是运用团队沟通管理的理论来进行具体实践的设计；二是丰富并进一步推进了团队沟通管理理论在人力资源管理中的应用。从现实意义上，据调查，到目前为止，本文结合团队沟通管理相关理论，设计并完善团队沟通管理体系，增强人力资源制度建设，科学化、规范化管理工作，提高团队沟通水平和工作积极性，从而促进队伍的成长与发展[2]。
值得注意的是，人力资源是不同于企业的非营利性组织机构，所以，将企业团队沟通管理理论运用到人力资源中，理应从两者不同之处出发，理论联系实际，做好企业与人力资源之间的衔接。
一、团队沟通概述
（一）团队沟通的定义
目前对团队沟通的界定主要有三种观点：一种认为团队沟通是结果；另一种认为团队沟通是行为；还有一种观点认为团队沟通是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。
团队沟通的含义非常广泛，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，团队沟通都有其不同的具体含义。总的来说，团队沟通就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为和素质能力，其中工作结果用于衡量工作的结果，工作行为和素质能力主要衡量工作的过程。
（二）团队沟通管理的定义
团队沟通管理，又称团队沟通评价、团队沟通考评等，是一种评估员工的正式制度，以往完成的工作成果为参考，结合实际工作的需要，制定团队沟通管理指标以及标准，进行具有周期性的、客观的考核和评估，把考核结果反馈给员工，并将结果应用到人力资源管理其他模块工作的过程。
（三）团队沟通管理的目的
团队沟通管理是人力资源管理的重要环节，是其他环节如奖惩、培训、辞退、职务任用和升降
等正确实施的基础与依据。团队沟通管理可以达到以下八个方面的目的：
第一，为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；
第二，组织对工作人员团队沟通管理的反馈；
第三，对工作人员和团队对组织的贡献进行考评；
第四，为工作人员的薪酬决策提供依据；
第五，对招聘选择和工作分配的决策进行考评；
第六，了解工作人员和团队有关培训和教育的需要；
第七，对培训和工作人员职业生涯规划效果进行考评；
第八，为工作计划、预算考评和人力资源规划提供信息。[3]
（四）团队沟通管理的流程
团队沟通管理的流程主要包括团队沟通计划、团队沟通监控、团队沟通评估和团队沟通反馈与结果应用四个环节。这四个环节组成了一个持续循环的系统，缺一不可。[4]
（五）团队沟通管理的内容
1.团队沟通计划
团队沟通计划是指新的团队沟通周期开始时，管理者和员工一起就新的周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、应何时完成、怎么做以及员工的决策权限等问题进行讨论，促进相相互理解和达成协议，最终形成双方同意并正式签署团队沟通目标协议书的过程。[5]
团队沟通计划需要明确团队沟通管理的各个要素，主要包括以下几个方面内容：明确团队沟通管理的目的、界定团队沟通管理的对象和主体、确定团队沟通管理的指标和权重、确定团队沟通管理的周期和方法的选择。[6]
2.团队沟通监控
团队沟通监控是管理者和员工共同完成团队沟通目标的过程。[7]团队沟通计划是否能够得到有效实施，要依赖团队沟通监控阶段工作的成效，另外团队沟通评估的依据也多数来源于该阶段。[8]该阶段的主要工作有两方面：一方面是团队沟通监控过程中的双方沟通，对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，探讨为实现团队沟通目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工实现工作目标，并根据需要对团队沟通目标进行滚动调整；另一方面是被考核者相关团队沟通数据、资料、信息的收集和分类。[9]
3.团队沟通评估
团队沟通评估阶段是依据预先制定好的计划，主管人员对员工的团队沟通目标完成情况进行评估。评估的依据是团队沟通起开始时双方达成一致意见的团队沟通目标和关键团队沟通指标。同时，在团队沟通监督过程中所收集到的能够说明被评估者团队沟通表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键团队沟通指标要求的证据。[10]
4.团队沟通反馈与结果应用
团队沟通反馈主要体现在团队沟通管理结束后，主管人员需要与员工进行的面对面交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的团队沟通，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成团队沟通目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。[11]团队沟通管理结果的应用应分为直接应用和间接应用两种。直接应用，主要是将团队沟通管理结果直接与员工的岗位变动、晋升或降级以及员工薪酬等挂起钩来；间接应用主要是指将团队沟通管理结果进行分析、归类，总结出优点和差距所在，为员工培训和改进提出依据等。[12]（六）团队沟通管理工具
1.目标管理法（MBO）
目标管理（MBO）是指根据组织使命，上、下级共同商讨，确定各个阶段的组织目标，并由此确立上、下级的阶段目标和责任，组织依据这些目标经营、评估和奖励。它是一个过程或程序。[13]目标管理包括两个方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、
反馈四个步骤。
2.关键团队沟通指标法（KPI）
关键团队沟通指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标。基于企业愿景、战略及核心价值观，通过对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，形成企业关键业绩指标评价体系，并建立相应的管理机制，使企业战略目标落实到管理过程和业务活动，进而保证企业战略目标的实现。[14]
KPI 指标的建立重点在于计划性、流程性和系统性，所选指标必须是可以通过测量能得到的，要依照定性和定量相结合原则，使指标之间既要具有相对的独立性还要具有一定的逻辑层次性。
二、团队沟通存在问题及原因分析
（一）团队沟通管理存在的问题
1.团队沟通管理目的认识欠缺
当前团队沟通管理目的认识欠缺也体现在团队沟通管理结果的运用上：没有从根本上通过指导和反馈帮助找到工作过程中影响自身团队沟通的问题进行改正。
同时，人力资源层面对团队沟通管理目的的定位欠缺也造成群体对团队沟通管理的认知不全面，只停留在满足低层次需要，绝大部分更希望团队沟通管理带来的奖励是“奖金”、“职位晋升”、“荣誉称号”，只有少部分人选择提供“培训机会”这类有助于自身发展的奖励。考核变成了仅仅对某个阶段的总结评价，缺失了其应有的个人成长和发展作用，没有实现团队沟通管理的真正目的。
2.忽视企业文化的作用
绝大多数企业属于中小型企业，这些企业尚处于规模发展的初级阶段，大都还没有形成明确的企业文化。即便是形成了初步的企业文化，也过于肤浅，流于形式。这些企业文化，很难发挥高绩效企业文化的重要作用，其中体现在缺乏团队合作精神。建设高绩效企业文化的最主要一个标志就是制定相对活跃的人才管理与引进制度，但是现在大多数企业尤其是那些中小型企业的人才管理与引进机制还相当的弱化。由企业对于高绩效企业文化建设的重视程度不够，严重的忽视了高绩效企业文化的作用。对企业文化的概念理解不透彻，将企业文化建设误解为就是企业文艺活动建设。热衷于宣传一些现今的理论，而忽视企业文化的内在建设。这一问题具体表现在企业文化操作机构没有实际基础、企业经营者不介入，不重视、没有把企业文化的战略编入企业发展规划的整体战略中等方面。同时缺乏对高绩效企业文化的表达上的深入分析，根本就没有形成高绩效企业文化的实际建设氛围，将“建设企业文化”经常挂在嘴边，而疏于实际建设，形成团队沟通障碍。
3.考核内容不完整
具体的考核性团队沟通方面的内容关注度不高，未能全面纳入团队沟通管理内容，忽略了角色的发挥情况以及是否能适应职位要求方面的内容设计。
团队沟通管理基本上是由人力资源管理部门进行，也涉及员工自评，但一些与被考核者工作联系密切的主体。员工对团队沟通管理产生较大的主观倾向性，不利于考核的公平公正性，但除了那些可量化的团队沟通，我们同样要注意到员工的很多工作是无法用量化的标准来衡量，比如员工的胜任力、企业文化建设、企业思想工作等，所以在进行量化评价的基础上也需要全面、更为细致的定性评价，采用多元化的考核主体，结合员工自我评价、企业建议、个别谈话等方式，以确保考核结果的客观公正。
不同主体之间对员工工作的了解程度不一，如领导和同事更清楚员工的工作情况，而企业与员工“朝夕相处”，可能对员工的表现有直观感受但这不代表他理解员工的工作内容，所以在考核过程应该赋予不同主体不同的权重分配。
4.考核制定实施过程透明度不高
考核周期、考核方法等的了解情况与人力资源公布的团队沟通方案并不同步，对方案的不了解，可能造成考核者和被考核者之间的信息不对称，从而使考核结果并不客观全面。
同时，这种上下之间的信息不对称反映了团队沟通制度方面的公开、透明程度不高。绝大多数
的员工也不清楚其考核的标准和过程，造成这种信息不对称现象的原因一是人力资源在进行团队沟通过程中，作为主体的员工少有参与权，没有表达意见的途径，从而导致团队沟通管理方案的不民主、不透明，实际也降低了员工对考核人员的信任感；二是人力资源在组织实施团队沟通管理之前没有做好相关培训，没有及时、准确将制度信息传达给员工群体，仅是发放有关文件，未落到实处，流于形式。
5.考核过程缺乏有效团队沟通辅导沟通
在团队沟通管理过程只是收集员工相关团队沟通数据、资料和信息，如员工的考勤、获奖表扬情况等，缺乏进行双向沟通的团队沟通辅导环节，员工工作上遇到困难时不知道应该向谁寻求帮助，上级也不清楚员工的工作进展情况、是否遇到问题、需要从哪方面对员工工作进行指导，使得考核人员与考核对象之间信息脱节，无法发挥团队沟通管理的作用。
6.考核结果缺乏反馈与合理运用
现阶段团队沟通结果的反馈以集体反馈为主，个别反馈为辅，对团队沟通结果的重视程度有待提高，尽管有一定反馈，但反馈的时效性、针对性和合理性仍需改进。在团队沟通结束之后主要通过公布等级或召开员工例会进行通报，仅是将考核结果反馈给员工本人，缺少员工之间的交流，上级领导也基本不与员工个别交流或团队沟通面谈，没有对团队沟通管理结果进行认真客观分析，引导员工正确认识自身有待改进之处，也没有运用其来及时、有效鼓励员工。近乎全部的员工都希望在考核结束后能得到人力资源方面的指导性建议和改进工作的方法，也希望能学习别人的优秀经验来提高自己的工作水平，人力资源应该以此搭建员工之间的交流平台。此外，团队沟通管理结果的运用比较单一，而忽视了精神上的激励，因此，团队沟通管理工作的实施对员工的积极性提高程度不显著，一定程度影响了员工队伍的成长。
（二）团队沟通存在的问题原因分析
人力资源管理是企业人力资源管理的衍生物，虽然近几年人力资源这类非营利性组织机构的人力资源管理已成为新的研究领域，但在引进企业管理理念过程中，理论与实际的过渡还不完善。团队沟通管理是其中具有实践性的操作模块，人力资源在这方面的实施仍存在诸多不足，需要更多的实践发展。本文认为有如下原因：
（1）沟通管理机制不健全
缺乏一个较为健全的沟通管理机制。很多情况下都是各个部门各自为战，相互之间都不清楚对方的工作重点以及进度节点完成状况，大量的信息没有交流和共享，管理工作中没有建立常态的信息沟通制度，信息沟通过程存在缺陷，这样的管理机制很容易引发各部门之间的矛盾和争执，从而对项目的进度和完成造成负面的影响。
（2）沟通流程设计存在缺陷
部门之间和团队成员之间的沟通流程上缺少对信息反馈的规范要求，在沟通管理中缺少反馈控制机制。没有建立有效的沟通流程，沟通流程的设计繁琐及不合理，造成了团队的沟通障碍，引发了项目团队中各部门之间的矛盾。
（3）沟通方式不恰当
一个项目运行的过程中，涉及到了多个职能部门，虽然各个职能部门有着一整套规范的工作规范要求，但是并没有明确信息沟通的正确方式，很多的信息沟通仍停留在简单的口头沟通上，对于重要的信息传送没有规范要求采用较为正式的书面沟通。
（4）团队成员缺乏沟通意识
在项目完成的过程中，各部门的团队成员的文化程度和所学专业各不相同，由于岗位的不同，他们的管理职责也存在着差异；如：管理人员更多的关注到工程的进度情况，财务人员和采购人员更多的关注工程成本上的控制，而工程设计部的成员可能更关注产品的工艺技术性、质量控制等问题，生产装配车间的成员更关注的产品加工、生产环节的可操作性。这样，团队成员在交流的时候就分别会以各自的专业知识为依据，以实现自己的责任为目标进行沟通，如此以来，争执和口角就难以避免。企业内部没有组织与沟通管理相关的培训，管理人员和员工的沟通意识以及对沟通管理
的基本认识完全没有建立。
三、存在问题的解决对策
从上文的分析中不难看出，团队沟通管理在员工管理制度方面的应用面临一系列问题。团队沟通应该从传统的只重视评估向全面团队沟通管理改进，规范团队沟通管理流程，包括团队沟通计划、团队沟通监控、团队沟通评估、团队沟通结果反馈与运用四个环节，使之成为一个循环、持续的过程。
（一）制定全面细致的团队沟通计划
1.树立正确的团队沟通管理目的
人力资源和员工层面各自对考核目的有一个全面、正确的认识是整个团队沟通管理方案制定和实施的出发点，因此团队沟通的目的应进一步明确，树立正确、全面的认知。
第一，促进人力资源和企业管理工作。员工的特殊性和重要性不容置否，管理好员工队伍是人力资源管理工作的重要内容，建立合理的团队沟通机制，有助于人力资源实现科学管理。
第二，促进员工的专业化发展。考核者应把考核当做帮助员工实现自我价值、发挥才能的途径之一，考核目的从单纯分出优良中差、作为与奖惩的依据，往员工的专业发展转移，寻找员工工作过程中的亮点，加以推广，最大限度激发员工的成就感。而员工作为被考核者在认识上应与人力资源同步，主动地找出工作中的问题和不足，将考核当做促进自身发展和提高专业水平的内驱力。
第三，促进交流。在团队沟通的过程中，各个考核主体可以通过广泛讨论促进多种教育理念的传播，间接增进对人力资源战略目标、办学理念的理解，对考核的目的、内容、方法等形成共识。再者，员工之间也有了交流经验的平台，树立理性竞争的观念，考核内容力求全面。由于员工不属于人力资源中高管理层岗位，力求全面。
2.明确各考核主体的权重分配
不同考核主体赋予不同的权重才能使考核更公正、客观，其中领导更了解员工的管理情况和工作完成情况，这两部分内容是考核的重点，因此建议赋予领导最大权重。虽然不将自评分数纳入考核评分可以减少误差，但为了鼓励员工参与到考核中，仍应该对自评赋予权重。因此，根据各考核主体对员工工作的不同认识程度，参考已有研究成果，确定各评价主体的权重为。
（二）建立企业特有的文化
本文经过大量的资料研究，为了加强团队沟通合作，离不开企业文化建设，而企业文化认为地区企业的特有企业文化应该从以下几个方面入手：
首先是，建立有特色的“人才文化”。纵观世界著名企业的发展史及国内知名企业的成长史，它们都有符合自身特点的企业文化，这些特有文化的共同点就是具备独到的“人才文化”。地区的企业应该从尊重人才的持续发展观点，建立完善的激励与约束机制，建立具有可操作性与实际意义的人才发展机制。以人才促进企业文化的建设，以人才作为企业可持续发展的动力。
再者，要建立非“人情化”的用人机制，这里所说的非“人情化”并不是要求企业绝对的按照规章制度来管理企业，而是要淡化企业用人机制中的人情关系，建立和谐的企业成员之间的彼此信任的企业文化更为重要。强化企业制度，讲平等、互信、和谐、进步的价值观渗透到企业文化中。企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念中，这是克服企业弱点，建立符合企业现状并具有特色企业文化的保障。
另外，还需要重塑企业的行为文化。众所周知，企业文化是一种内在思维的行为总结。这种文化，包括企业目标、企业价值取向、企业文化取向、企业关系处理等各种涵盖在文化意识中的行为活动。重塑企业行为文化，必须与企业管理制度的改变为前提。努力在自身的企业内部营造一种公平、民主的管理环境，将企业的基层员工吸引到高绩效企业文化建设中。
此外，建立有特色的企业文化的具体措施在某些企业文化价值观取向存在问题的企业中还包括塑造精神文化这一方面内容。
塑造新的企业精神，就要摒弃单纯的获取最大利益的企业价值观，培育以市场及社会需求为导