如何做到品质零缺陷
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
如何做到品质零缺陷1.零缺点VS全良品
很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。
◆ 零缺点是一个理想
严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。
◆ 全良品是可以实现的
企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。
企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。
2.广义的品质
以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。
3.品质故事
某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。
就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货，这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。
厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢这才是消费者大量退货的真正原因。
由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。
1.人人有责还是品管负责
品质出现问题，是人人有责还是品管负责当然是品管单位负责。如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。
2.品管单位的责任
品管单位负责品质，有以下三个责任：
◆制定品管规范
品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。
◆教导及督促执行品管规范
品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。
◆品质异常真因追查
品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。
【自检】
请您阅读下面的材料并回答问题：
某鞋厂总共有8万人，光品管人员就3000多人。后来经过改革，只留了30人继续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员自主检查、制程抽查，取消了检验员。
你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求你认为这种改革效果会是什么样的？
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3.各自对本身行为及结果负责
做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。
一、如何做好品质
1.检查→制造→设计→业务→管理→全员
如何做出让顾客满意的品质第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎
么小心也不行；第四，好品质是从业务中来的，如果业务员乱接单，制程条件做不到也不行；第五，好品质是从管理出来的，管理跟不上，其他条件再好也没用；最后，好品质是全员努力的结果。
到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用，要根据企业所处的不同阶段来确定。而且，品质要做好，各部门的责任必须明确，且不能推卸责任，这样品质才能做好。
货→B货→C货
企业生产出来的产品分为A货、B货、C货，A货可以卖好价钱、B货可以卖普通价钱、C货只能报废，A货为企业带来很高的利润、B货可以为企业带来较少的利润、C货让企业损失。作为企业，都想尽量多地生产出A货，尽量避免C货，这就要求企业做到品质稳定。
3.高级→中级→低级
不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品。为什么同样的原材料，生产出来的产品就有高、中、低级之分呢原因就在于，企业的制程管理的差异。
不同的制程管理，所生产的产品的精细度、质感都是不同的，而且这与所采用的材料无关，差就差在工艺、对品质的认真等方面。
4.高价→中价→低价
高级品的售价最高，中级品售价一般，低级品售价最低，于是就有了高价、中价和低价之分。
5.精品货→大众货→排档货
无论是精品货、大众货，还是排档货，所用的材料不管是什么，其差异不会太大。但是为什么有那么高的质感差异和价格差异呢？
品质和品值，一个是质量的质，一个是价值的值，如何把这个品质的“质”提升到品值的“值”，这个过程利润空间很大。所以，品管单位一样可以替公司创造价值，如果它能够把品质变成品值，它为公司带来的价值，可能比生产单位还要高。
二、缺点层别
产品缺点可以分为四类，即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻微缺点。先分别给每类缺点定义，然后以打分的形式确定产品的分值，再根据缺点的定义，划分产品的类别。
1.严重缺点
◆可以造成生命或身体伤害
严重缺点是什么呢例如，一个产品可以造成对使用者身体的伤害，甚至可以使使用者牺牲生命，这个产品就具有严重缺点。
◆绝对不能出货
具有严重缺点的产品绝对不能出货，就算客户要求也不能出货。
◆有过失责任→无过失责任
不能出货的原因在于，在很多国家，不是有过失才要赔，即使厂商没有任何过失，顾客在使用中自己受伤，厂商也要赔。
【案例】
产品引起的赔偿
某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾，要求厂家赔偿一万美金。经过执法机关判定，最终由厂家赔偿一千美元赔偿金。也正由于这笔大额赔偿金的支付，导致公司出现严重财务问题。
所以，在产品具有严重缺点时，一定不能出货。
2.主要缺点
◆欠缺部分功能
主要缺点是指产品欠缺部分功能，但其他功能可以使用。
◆原则不能出货
具有主要缺点的产品，基本上不能出货。
◆客户同意则有条件出货
但是，如果客户要求降价销售，并可以接受产品缺陷的话，可以与客户签订购销合同，将产品缺失功能做免责说明，以免日后客户以原来就存在的缺陷向企业索赔。也就是说，可以有条件地出货。
3.次要缺点
◆部分功能未达标准但不影响使用
次要缺点是指部分功能的不足，即产品的功能不缺失，但是某项功能的效果稍差一些，不影响使用，也符合国家的标准。
◆扣分未低于合格分即可出货
如果有次要缺点的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。
◆内规→行规→国规
产品质量的参考标准有厂内质检标准，叫内规；有行业标准，叫行规；也有国家标准，叫国规。
一般来讲，内规严于行规，行规严于国规。之所以内规最严格，是因为有利于企业提高产品质量。
4.轻微缺点
◆外观瑕疵不影响使用
轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等，只是在感官上有一些差异，完全不影响使用。
◆扣分未低于合格分即可出货
如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。
◆实用面→心理面
但是轻微缺点，有的时候可能会变成次要缺点，甚至会变成主要缺点。以前这些外观瑕疵，消费者不太在意，但是当消费水平提高的时候，这个色差就会变成主要缺点。总之，就是实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点。
【案例】
手提电脑上的指纹
现在的手提电脑即使用手按上去，也不会留下指纹的痕迹，以前的手提电脑却不同，指纹可以被留下。其实，这也只能算是轻微缺点，丝毫不会影响使用。但是，由于消费者越来越挑剔，原来的轻微缺点，变成次要缺点，再变成主要缺点，后来消费者就开始纷纷退货。
这就是没能在感性上满足消费者，令他的心里不舒服，所以实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点，并最终导致退货。
5.全良品(扣点制)→零缺点
全良品需要经过三道检查，如果这三道检查确实做好，百分之百的不良品都可以在厂内挡住，就不会流到外面去。因为在厂内挡住代价最低，流出去以后可能要赔偿，可能是退货，得不偿失。
◆源流检查占80%
源流检查讲的就是追查不良的源头，把不良的原因消灭掉。如果发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时，若没有去改，制程人员再怎么小心，产品也是不良。就是说，很多的不良不是来自于操作者，而是来自于源头上，这就要从源头去消灭，叫源流检查。通过源流检查，可以消除80%的不良品。
◆自主检查占15%
自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。操作的人最了解产品，他如果发现不良品，就直接留下，不让它进入下一道工序。当然，操作的人要检查哪些地方，要怎么检查，要由品管单位去规范。通过自主检查，又可以消除15%的不良品。
◆顺次检查占5%
顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查，确认合格才继续做。如果确定不良，就交由上一工序改善，这就叫顺次检查。通过顺次检查，大概可以挡下5%的不良品。
◆不做、不交、不收
做好这三道检查以后，有个三不原则：不做不良品、不交不良品、不收不良品，即不做、不交、不收。如果能坚持这三步，那么任何不良品，都可以在厂内挡住。
◆制程抽查谁来做
由执行者自己检查品质，由执行者的主管做制程抽查，这样品质的责任才能由执行者全部负责。品管既不做检查，也不做抽查。
【案例】
品质决定需求
很多女孩子在结婚的时候，如果嫁妆没有一台捷安特自行车，会认为是很没面子的事。
同样，在美国的硅谷，身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步
为什么捷安特自行车的需求档次比较高呢原因就在于它的品质高，品质决定了需求的档次。
一、品质稳定的三道标准
1.品质合格靠技术，品质稳定靠文化
品质合格与品质稳定是两个概念。品质合格靠好的设备、靠好的技术就能做到，而品质稳定必须靠管理、靠文化，没有很长时间的管理积累与文化积累，品质稳定是做不到的。就算管理有积累、文化有积累，如果方法不对，也还是做不到。
所以，企业首先要积累一定的管理经验，积累一定的正确的文化观念，采用正确的方法来做到品质稳定。品质稳定后，企业产品的价值将有很大的提升。
2.三道标准
◆作业方法标准占80%
第一道标准是作业方法标准，有80%的不稳定是因为没有作业方法的标准，或者是有了标准没有照做。
◆作业条件标准占15%
第二道标准是作业条件，或叫制程条件。有15%的品质不稳定是因为温度设定、速度设定、压力设定、时间设定等制程条件没有标准。因为条件的不稳定，造成品质的不稳定。
◆原始设计标准占5%
第三道标准是原始设计标准，原始设计标准讲的就是图面、公差、配方等设计没有做好，造成执行者怎么做都没有办法让产品品质很稳定，这部分不稳定大概占5%。
二、四道检查
◆有没有标准
第一道检查，看有没有标准。先看作业方法的标准有没有，如果没有，就要明确应该由谁来制定。
◆有没有照标准做
如果有作业方法的标准，那么第二道检查要看有没有照着标准做。如果没有照做，查明原因，提出改善方案。
◆照做结果是否符合标准
第三道检查，看照做的结果有没有符合标准。如果照着标准做，结果还是不符合标准的话，就要看标准是否存在问题。如果标准有问题，就要修正。
◆标准有无定期修正
第四道检查，看标准有没有定期更新。标准不是定下来就不改的，要随着技术进步进行更新。
◆落实与贯彻
利用这四道检查，再结合三道标准一定可以将品质不稳定的问题查明真相，找出它的责任者，找出它的真因。针对真因，要求责任者彻底改善，品质就能稳定。
三、ISO的迷思与矫正
的迷思
很多企业做了ISO认证，花了很多钱，但没有达到预期效果，对于很多问题仍然很迷惑，不知道怎么办。
◆目的何在
首先，做ISO的目的是什么当然是完善企业的管理、提高效率，但是企业做了以后，达到目的没有没有。
◆有何助益
第二，做ISO对老板、对员工有什么帮助和益处能弥补技术能力不足、加快内部流程等等，但是有没有达到效果呢没有。
◆有无阻碍及妨害
第三，做ISO有没有遇到阻碍有没有造成其他的妨害有，而且阻碍和妨害还很大。有些企业，只有老板想做ISO，员工都不愿意，结果很多工作都被放在一边，去应付ISO。这叫未谋其利，先受其害。
◆是否尾大不掉，进退维谷
到后来，不想做也不行了，箭在弦上，进退维谷。可见，一些企业做ISO的确造成了很多问题。
的矫正
对ISO的实施效果做检查，如果能符合下面的四个不，就是真地在做。否则，就是在应付。
◆不作假
第一个是不作假。ISO如果要作假，就失去了ISO本来的意义。有些企业在做ISO的时候是通过作假才通过认证的，通过以后只好继续作假。
◆不增负担
第二个是不增加负担。做ISO如果增加负担，那企业做的肯定是错的。ISO一定是在现况工作中，举手之劳就把它做好。有的企业不了解ISO，把现在的工作放在一边，另外做一套ISO的工作，这肯定是不对的，因为这样的做法给企业增加了负担。
◆改善不合理
第三个是改善不合理。如果发现作业不合理，就去及时地改善它。但有的企业怕改善的时候牵一发动全身，在ISO复检的时候没办法自圆其说。所以，明知不合理但是不敢改。
◆不应付检查
第四个是不应付检查。也就是说ISO来检查，企业什么都不要准备，完全拿现状给他看，而不是提前做好准备来应付检查。如果是应付检查，就没有必要做ISO。
◆说、写、做一致
如果上面的四个不企业不能做到的话，企业就没有必要去做ISO认证，国家也就应该取消其ISO认证。
ISO没有规定企业如何去做，是企业作茧自缚，写了很多做不到的事，最后只好作假。所以，企业就做到三件事，就是说、写、做一致：做如所写，写如所说。ISO越简单越好。
◆为改善及强化体质而做
ISO的真正目的，就是建立标准化，这个标准化不只是针对品质，而是针对所有的流程。标准化的目的是强化企业体制、流程，让企业的作业更顺畅、更轻松、更有效。ISO应该是一个标准化的委员会，或者是一个幕僚室，来做管理者单位。企业的认识存在界定错误，如果不能矫正，企业就会陷入歧途，永远走不出来。
四、“全员”的涵义
1.福利有份，负责无份
全员品管的“全员”包括哪些人包括所有的人员。很多人在分福利的时候没有自己的是绝对不可以的，而出现问题却又不想负责任，这种想法是需要改进的。
2.要求“大家”，漏了自己员工的错误思想：在讲权力的时候都不会漏掉自己，在讲责任的时候却只想到大家；讲福利的时候都有自己，讲义务的时候只有大家。
3.全员负责的先决条件
全员负责，有两个要件：
◆找得出来
第一，谁造成的品质不良，必须能找得出来。有时候人太多，不能确定到底是谁的责任，就让相关的人员都负责任，全都受到处分。这样，大家就会把真正的责任人找出来。
◆考绩挂钩
第二，将员工生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩。
1.分清各工序权责
管理者要把各工序的权责分清楚，谁的责任包括什么都要很明确
2.做好上下工程交接
对上下工序来说，下一工序如果发现不良品，可以拒收，将它退回上一工序。如果下一工序发现不良品，却没有退回，还接着做的话，它就要负相关的不良责任。
3.谁做谁负责
不良品是由谁做的，就由谁负责任。
4.追究责任的目的
品管单位在做好自己该做的三个要件之后，品质不良是谁做的谁就负责。负责的目的不是处分和罚钱，而是改善、提高品质。
5.从源头消除不良因素
在源流检查中，品管的工作很重要，必须找到品质不良的真因，而不是找到它延伸出来的现象。找到真因的源头就要去消除，才能一劳永逸。如果只是针对现象去处理，就不能根本解决品质不良的问题
6.落实贯彻标准化作业
人们发现80%的不良，来自于非标准作业。那么怎么样能够让人员落实贯彻标准化作业呢落实是指结合实际需求，如果标准不能跟实际作业者的需求结合在一起，就无法去贯彻。贯彻是坚持照标准做，就是落实贯彻执行标准。落实做到就能贯彻，贯彻做好就更能落实，形成一个良性循环。
如果作业者做出不良品，而他又不承认没有按照标准做，企业又如何去证明呢这就需要做一个结果推论：事先按照标准做出来一个结果，并经作业者确认。如果作业者做出来的结果，与按照标准做出来的结果不吻合，就可以推断，他没有照标准做。
要让每一个作业者知道，不照标准做，所产生的损失叫做故违。故违造成的损失，依法可以要求赔偿。这样，作业者就不敢不照标准做。
所以落实贯彻，除了道德劝说以外，还要有一个法理的依据。
品质管理的经验与结论
1.“养刁”顾客的胃口
随着市场的竞争和供大于求的出现，市场进入买方市场。就是说，当别人的东西比你好的时候，你的东西就卖不掉了。所以，企业要设法养刁顾客的胃口，让他在用惯你的产品之后，一旦用了别人产品，他就会感觉不习惯。这样，他就会非用你的产品不可。
In China
现在，世界各地的很多商场几乎都有“Made In China”的产品。但是，作为中国人，我们并不觉得自豪，因为这些“Made In China”的产品全是中档产品，进不了精品商店。当“Made In China”的产品达到世界级的精品的时候，中国人才会觉得这是很光荣的事。
随着政策的开放，世界级的大厂商纷纷在我国设立工厂，并带来他们先进的技术和管理，“Made In China”的产品已经在快速地提高自己的品质，汽车行业是这种变化的代表。
3.人无我有→人有我良→人良我优→人优我廉→人廉我转
身为一个企业，不要自满，要做到这几点：
◆人无我有。别人做不出来，我做得出来，我独卖；
◆人有我良。别人也能做出来，但我做得比他好；
◆人良我优。别人也能做好的时候，我是这里面做得最好的；
◆人优我廉。别人也做得非常好的时候，我做得比他便宜；
◆人廉我转。别人也做便宜的时候，我不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品。
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法 质量是企业的生命,这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律,这些企业也因为信奉质量哲学,成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉,将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司,他们在全力提高产品品质的同时,也因此获得了丰厚的利润回报,通过提高质量,不仅获得了顾客满意度,同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定的宣告,质量的提高与成本的降低并行不悖,追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马,追求零缺陷的道路也同样不止一条,就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时,借助于东西方文化的差异,在东方,在日本,在丰田,逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法,并取得了骄人的业绩。据2000年的统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理(Lean相结合,并以实施Leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点,在制造过程中,共有7大浪费,其中之一就是制造不良的浪费,为了消除这一浪费,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。可以说,追求零缺陷的品质管理,是精益生产系统顺利运行的基础。 质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的,在制造业处于作坊式的时期,质量的保证主要依赖于制造者的个人技能,当时并没有专职检查人员的出现;当生产管理进入到大批量生产的年代后,专职检验员的出现,采用适当的抽检比例,判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流,进而发展到采用统计过程控制的方法,追求用尽可能少的样本,通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此,采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷,尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计,但是,对于顾客来说,购买到一件不合格品,就足以放弃对企业的信心,从而让企业失掉顾客的忠诚度。
追求零缺陷品质，以品质赢得信赖 何谓品质（质量）？仁者见仁，智者见智。 从符合性角度来看，质量的定义就是符合要求，而不是好，好、优秀、独特等术语都是主观的和含糊的。 从适用性角度来看，质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，或产品在使用时能够成功满足用户需要的程度。 从适用性、满意性来看，质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。 ISO9001给出的质量定义是：一组固有特性满足要求的程度。 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。 由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向。物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。 质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及产品、服务、个人、过程、工作等许多方面。 由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求。 组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求，也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求。需求不同，质量
要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 质量是产品（服务）能够满足顾客期望的能力，所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。 那么，何谓零缺陷品质？ 零缺陷并不是要求我们达到完美的程度，达到客户的需求是我们追求的。高于客户要求是质量的浪费，低于客户要求是质量的不足，二者均为缺陷。 很多时候，我们拼命努力地工作，可到头来，发现我们所做的可能不是客户想要的，我们所付出的，在别人看来可能只是无用功。在大多数情况下，做好并不等于做对。工作就是去做对的事情，做对的事情就是做符合要求的事情。 零缺陷是一种企业文化，我们需要以这种企业文化实现卓越的管理。零缺陷管理可以用一句话来概括：把正确的事情一次性做对。换句话说，所有的工作都必须达到客户需求的标准。零缺陷是一个动态的符合性要求，不是一个绝对完美无缺的概念。符合客户要求，不是能不能做到，而是必须做到。对工作不要产生缺陷，要一次性做对。缺陷不管复杂还是简单，解决起来都是多余的，不增值的。有价值的是不让缺陷产生，也就是不让因解决问题而带来的成本产生。 有的人会存在侥幸心理，第一次就做对是不可能的，人非圣贤，孰能无过？这种观念，主观意识上要改变，客观上也要预防，最重要的是工作标准问题，因为标准决定结果。我们要逐步形成自己的运行
《如何做到品质管理零缺陷》观后感 9月8日下午公司组织我们观看了台湾讲师杨望远《如何做好品质管理零缺陷》的视频，看后对我有很大启发，结合我司的现状，作为一名质量管理人员，对品质保证有如下见解：品质保证不是单靠检验、检验、再检验来保证的，从设计开始考虑工装的合理性，工艺路线的可行性决定了零件在生产中品质的保证第一要素，生产过程中设备和原材料的选用是品质保证的第二要素，操作工加工过程中认真执行作业指导书，正确使用检测器具是品质保证的第三要素，检验员对生产过程中的质量变化进行控制是品质保证的第四要素。针对这四要素，我司在设计和工艺制定方面有成熟的工艺员和模具设计工程师，但模具的制作有时质量达不到设计要求，对零件的加工质量存在着隐患，有时一套模具需要修几次才能达到设计要求，反复进行试模、修模，人工、原材料浪费，质量保证能力也降低。设备的维护和保养在表面处理分厂二班电镀线对品质的影响尤为明显，挂具的随意使用、极杠清擦不彻底和吹干装置的不及时维修，都给电镀质量产生了很大的影响，频频造成零件重叠的挂具印，导电不良镀层厚度不够以及表面有水印等品质不良。我司生产线员工流动较大，对新员工的培训显得特别重要，有的新员工培训不到位就上岗操作，本身自己还未明白作业指导书中的各项技术要求，对检具使用尚不清楚，根本就无法判定零件的准确与否，只是靠班长进行首件判定以及检验员的巡检来保证质量，对于质量的稳定性
又如何能保证呢？检验员在巡检过程中及时发现零件质量的变化，反馈给加工单位的质量专责，对工装、工艺参数进行合理调整，使零件质量保证在工艺范围内。 其实，品质保证是靠全员参与来保证的，在人、机、料、法、环各个环节只要都做到了，我们的零件质量又如何能不提高呢？
一、引 1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目 2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量 二、质量文化变革目的及路线图 1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求 2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动 3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标 4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化 5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。 6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外 7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确） 改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的 8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要 9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量 10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑 三、零缺陷理念的四项基本原则 1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求 满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值 满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足 如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求 沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说 2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做 缺陷影响遵循10的原则 为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理 过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容 3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事 必须固守的态度 面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过 零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念 4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的 代价 PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本） 作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润 四、实施零缺陷的三大工具方法 1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC） 2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C
零缺陷质量管理学习体会 ------黄孝武 4月21日，我被公司委派参加了零缺陷质量管理的课程，课程由克劳士比中国学院院长杨钢先生主讲，通过这次学习我受益匪浅，以下结合企业实际谈谈自已的一些学习体会。 杨钢先生首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师菲利浦·克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。对于蓄势待发的“广起”而言，零缺陷管理思路应该贯穿于企业的方方面面。从“质量是管理问题而不是技术问题”的思路出发，通过我们把日常工作提到无缺陷质量管理的高度无疑是一次理念的升华和水平的提高，我们的任务就是要在企业内部推行这种管理思路，加大气力有效地创造一种企业文化。 在我们的日常管理工作当中，常有这样的疑问：“我们有了一定的技术、设备和专门的人员，还通过了质量体系认证，可为什么有些事情仍不尽人意？”我觉得，如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智。人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；有的还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，通过这次学习，我本人认为：质量就是“符合要求”。举个例子，有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：质量是符合要求，符合客户。
零缺陷质量管理落实的六大执行要点 零缺陷质量管理指的不是让产品没有任何缺陷，而是为使客户对产品的满意度达到最高，产品为客户创造的价值达到最大，而进行的一系列质量管理工作。 零缺陷质量管理的原则是，以客户满意度和产品质量为目标，在经营的各个环节上进行全面管理，以确保各环节产生的缺陷趋于“零”。 在这个过程中应以预防措施来促使质量达到符合要求的水准，质量监管的执行应符合“零缺陷”标准，在对质量进行衡量时应以产品或服务不符合要求的程度为指标。 实现对质量的零缺陷管理可以从预防控制和过程控制两方面着手，其中预防控制是最主要的零缺陷管理方法。零缺陷质量管理落实的六大执行要点： 1、控制人为误判，提升检验效率 要使生产品质过程得到良好的控制，必须有一个完整的控制体系。首先要制订一份控制计划，在控制计划里面定义清楚关键流程指标（KPI）以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法，并制订出失控行动计划（OCAP）。 接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。通过以下几个方面有效地控制人为误判：标准化作业、Poka Yoke 防错法、测量系统分析。我们都知道，产品质量是制造出来的而非检查出来的，所以我们的目标应该是零个检验人员。也就是说，当制造
流程得以改善并足够好时，我们就可考虑精简检验人员，并促使检验效率得到进一步提升。 2、减少人为失误 在现实工作中，经常会出现员工不能按照规定好的程序去做，比如定期检修忘了做，切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭，其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些管理人员也常常不能按时完成任务，或者明显是敷衍了事。 因此我们要明白SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。而我们都知道，只要是人为操作就一定会有出错的时候，所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。 例如上述提到“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门？如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。另外我们还必须有一个完整的控制计划。 3、收集不合格品信息 很多公司都未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品，主要是通过生产部门一线工人的反馈。有些工序车间管理人员会给出有效的处理意见，而另外一些工序却总是依赖QA给意见，因此在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。 而其实纪录只是对信息、数据的收集保留，但哪些是重要的，哪
零缺陷管理 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
零缺陷管理零缺陷管理的起源： 被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出'零缺陷'思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 '零缺陷'又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则原则一:什么是质量 ．质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。'好、卓越'等描述都是主观和
含糊的。 原则二:质量是怎样产生的 ．预防产生质量 ．检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选 出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在 过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量， 要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三:什么是工作标准
零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理） “为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？”走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。 “但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问
题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC
“质量零缺陷”重点摘要 什么是质量 1、质量是什么？质量就是符合要求，而不是好或符合什么要求，就是说到做到，即诚信。 ?符合相关法律法规的要求； ?符合产品规范的要求； ?符合顾客使用的要求（这种要求可能明示，但是也可能隐含）。 2、质量的系统是预防，而不是检验救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好，质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。 3、预防产生质量，检验不能产生质量。 4、大部分从事管理工作的人所经常持有的5个质量方面的错误观念： ①认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量； ②认为质量是无形的，因此也是无法衡量的； ③认为有一种经济质量的存在； ④认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的； ⑤认为质量问题的根源在于质量部门。 5、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以难，是由于人们对质量有一些传统的看法，而这些看法是他们成功地从事非质量管理工作所养成的。 什么是零缺陷 1、零缺陷（ZD），就是第一次就把正确的事情做正确，只有用ZD工作标准取代AQL （设定的一个可接受的质量水平），才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯。 2、任何一个组织都具有3个基本的工作成效领域：成本、进度和质量。这3项工作都是成功所必需的，而每一项工作都需要我们建立不会让人误解的工作执行标准。由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。 3、零缺陷就是一套衡量质量成效的工作标准，零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它
的意思是“第一就把工作做对”。 4、零缺陷的实施必须由管理层亲自率领。下属的工作标准既然是领导者所制定的，那么下属的成效就得按照领导者的要求衡量；你必须告诉他们，你的个人标准就是：零缺陷。 5、可接收的质量水平（AQL）是指在我们开始工作前，就承认我们将生产有缺陷的东西。因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。 6、许多公司采用了抽样检验所使用的可接收的质量水平作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。如此以来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接收低于此的标准呢？人们会根据你提供给他们的标准去工作。 7、人为原因而产生的大部分错误都是由于缺乏注意或者缺乏相关知识而造成的。当我们确定错误不可避免的时候，缺乏注意的现象便发生了。如果我们对于这种情形能够仔细地思考，并向自己保证，要做持续的、有意识的努力，以便能够第一次就把我们的工作做好，那么我们便能第一次就把我们的工作做好，那么我们便能大幅度地减少修整、废料以及再加工等支出。这些浪费加大了我们的成本。 8、工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。 为什么要推行零缺陷 1、什么是质量成本 质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。 2、质量成本分类： ①预防成本：所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。 ②鉴别成本：用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务是否符合要求的有计划的评估活动的成本。“要求”包括营销部门和客户所提供的规定、工程设计文件上的记载以及与生产程序及流程有关的资料。凡是描述产品或服务是否符合要求的所有文件，都是“有关的资料。”
零缺陷-质量管理总结 11号观看的零缺陷质量管理的视频，让我深深的感受到质量的重要性，杨刚讲师幽默而又有深意的话语让我听得津津有味！ 杨钢讲师首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。工作中，由于马虎大意会在一些很简单的小事上犯错误，比如说我的工作，品管IPQC组，一不认真，就会取错料，一走神，就会判错结果，这些都会对生产过程造成很大的影响！这些都是可以避免的，只要我们认知去对待他，第一次把正确的事情做正确！ 零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。零缺陷不允许重复犯错误。 在零缺陷管理中，质量的定义是符合要求的（客观的要求，不是主观得好），“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防从源头抓起，预防产生质量，检验不能产生质量。取料时，看见二车间挂的条幅“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。有时候一批料差一点点合格，车间的员工就开玩笑说，你们给我们判合格了不就行了，我说检测的就不合格，你让我们怎么判合格呀！检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求，所以说生产人员质量人员与研发人员有密不可分的关系！ 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。零缺陷管理是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本以后的工作中我会努力把工作做到零缺陷，会努力做到不犯错误 IPQC 庞飞飞
学习课程：如何做到品质管理零缺陷_制造型企业如何快速大幅提升竞争力 单选题 1.人廉我转是指别人也做便宜的时候，不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.全员品管的“全员”指所有的员工回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.对上下工序来说，下一工序如果发现不良品，不可以拒收，但可以将它退回上一工序回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.品质合格与品质稳定是两个意义等同的概念回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.生产出来的产品就有高、中、低级之分的原因就在于，企业的制程管理的差异回答：正确 1. A 是 2. B 否 7.对企业来讲，零缺点是一个理想，是任何时间段都达不到的，是永远追求的目标回答：正确 1. A 是 2. B 否
8.做好品质的层别简化及有效管理，就要回答：正确 1. A 分清各工序权责 2. B 从源头消除不良因素 3. C 做好上下工程交接 4. D 以上说法都正确 9.对“全员”的涵义，理解错误的是回答：正确 1. A 福利有份，负责无份 2. B 员工负责制 3. C 要求“大家”，漏了自己 4. D 以上说法都不对 10.ISO的迷思包括回答：正确 1. A 目的何在 2. B 有何助益 3. C 有无阻碍及妨害 4. D 以上都包括 11.品质稳定的三道标准是指回答：正确 1. A 原始设计标准占5% 2. B 作业方法标准占80% 3. C 作业条件标准占15% 4. D 以上都正确 12.全良品需要经过三道检查，包括回答：正确 1. A 源流检查占80%
什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奥兰多事业部，又称零缺点。1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。其具体要求是： ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； ④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 零缺陷的工作标准 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系的标准来做事情零缺陷。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。菲利浦·克劳斯比与“零缺陷” 全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。
如何做到品质零缺陷 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
如何做到品质零缺陷1.零缺点VS全良品 很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。 ◆ 零缺点是一个理想 严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。 ◆ 全良品是可以实现的 企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。 企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。 2.广义的品质 以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。 3.品质故事 某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。
就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货，这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。 厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢这才是消费者大量退货的真正原因。 由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。 1.人人有责还是品管负责 品质出现问题，是人人有责还是品管负责当然是品管单位负责。如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。 2.品管单位的责任 品管单位负责品质，有以下三个责任： ◆制定品管规范 品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。 ◆教导及督促执行品管规范 品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。 ◆品质异常真因追查 品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。 【自检】 请您阅读下面的材料并回答问题： 某鞋厂总共有8万人，光品管人员就3000多人。后来经过改革，只留了30人继续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员自主检查、制程抽查，取消了检验员。 你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求你认为这种改革效果会是什么样的？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 3.各自对本身行为及结果负责 做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。 一、如何做好品质 1.检查→制造→设计→业务→管理→全员 如何做出让顾客满意的品质第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎
品质保证及品质理念:零缺陷管理 零缺陷管理 被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出"零缺陷"思想，并 在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业 务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则： 原则一:什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。 原则二:质量是怎样产生的？ 预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三:什么是工作标准？ 零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。 原则四:怎样衡量质量？ 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。 零缺陷与MQM (现代品质管理体系) 、精益生产方式JIT、ISO 9000之间的关系 底层是ISO 9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车 里的说明书，是指导性重要文件 什么是“ISO9001：2000”？
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦–克劳斯比与“零缺陷” 1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。 图1-1克劳斯比对质量管理认识的发展过程 1.医生的视角：预防产生质量 从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟：要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接
生产主管如何做到品质管理“零缺陷” 当大多数企业都在炒作品质“零缺陷”，热衷于追棒六西格玛（Six Sigma）时，我在咨询和培训中却在做一件我们曾经做过但却快忘记的事情，那就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right——做对的事情并把它做对）。 在多次公开课程中，我们反复强调零缺陷管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”,要做到第一次就把事情做对,以下三个因素缺一不可: 正确的事情、正确的做事、第一次做正确。 课程中，我们反复举例说明如何在生产中“把对的事情做对”，防止“错的事情做对”或“对的事情做错”。 多次演练与研讨后，学员们对“第一次把正确的事情做正确”有了深刻的体会并懂得如何学以致用后，我们才开始再学习通过制程工序能力控制以保障品质。 曾经，广东惠州市有一名姓张的学员回到工厂后，即开始实 践“DRTR”理论，他是焊接部门的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。 另外，他在焊接部门严格执行很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。 焊接部门的每个员工，自己就是一名合格的检验员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。 张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。 张主管执行“DRTR”的效果是：焊接部门的人数精简了30%以上，制程不良率控制在150PPM（Part Per Million百万分率）以内。 “零缺陷之父”克劳斯比弃医从事品质工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修修补补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。 这种思想，直接导致我们多少的品质失败成本和效率损失成本？实在是难以估算的。 在咨询培训中，我最喜欢提出的一个问题是，以下检验项目的重要性比例各占多少呢？
如何做到品质零缺陷 1.零缺点VS全良品 很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3%左右，几乎是零缺点了。?零缺点是一个理想 严格讲起来，零缺点是?个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的耍求是永无」1：境的，顾客对品质的妥求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。 ?全良品是可以实现的 企业可以做到每?个出货都是良品，每?个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。 企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有?个企业，可以说它的产品已经是零缺点。 2.广义的品质 以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。 3.品质故事 某工厂接到日本?个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每?步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售?路畅通。 就在已经销售掉百分之七八十，准备扩人生产的时候，丄厂接到日本公司要求全数退货的通知, 原因是商场有人量消费者要求退货，这种情况?旦达到?定比例，商场就妥求全部退掉。工厂派专人到现场抽査调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。 厂家苦恼于找不到原因，最后-位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上而的黑手印，?是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量?定不会出现问题呢？这才是消费者人量退货的真正原因。 由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。 1?人人有责还是品管负贵 品质出现问题，是人人有责还是品管负贯？当然是品管单位负资。如果人人有贵，出现问題就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。 2?品管单位的贵任 品管单位负资品质，有以下三个贵任： ?制定品管规范 品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。 ?教导及督促执行品管规范 品管单位还要教导及替导各执行考执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去替导，这是?个重要的概念。 ?品质异常真因追查 品管单位要负责追査品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。 【自检】 请您阅读下而的材料并回答问题：