关于企业文化的漫画
【篇一：企业文化宣传漫画范例】
企业文化宣传漫画范例
【篇二：企业文化建设漫画】
企业是一个家
社会上的企业，名义上是属于老板（股东）的，实际上是属于社会的，只是社会委托老板来管理这个企业，公司的每个人，都受社会的委托，参与到公司的运行中来，你可以进来，也可以离开，再进来，再离开。当然，你的所有这些必须遵守公司制度。
企业是一个社会大家庭，每个人都是兄弟姐妹，社会是家长，国家是监护人，老板是社会聘请的经营者。
我们每个人都在用不同的方式为企业服务，并且从企业获取自己需要的东西。
所以，互相关心，互相爱护是我们的天职。
只为能力加薪
想要加工资是一件好事，说明你有成长的欲望。
但是，你一定要清醒，你要清楚了解自己的能耐有多少？欲身富价值，就要有被人剥削的资本。
所以，老板更愿为你的才干买单。
企业需要竞争
大鱼吃小鱼，小鱼吃小虾，这是海洋的规律，也是企业的规律。没有一只鱼可以在海洋中无忧无虑，同样，没有一个企业可以在市场中高枕无忧。
企业如此，企业中的人也是如此。
当有一天被淘汰的时候，
不要抱怨竞争的无情，而要反思为什么会被淘汰。
企业是我家发展靠大家
现代社会日新月异，市场竞争非常残酷，所有人的成功都建立在企业成功的基础之上。
只有企业不断的发展，才能为我们提供施展才干的土壤，才会有个人发展的机遇，所以无论在何时何地，我们都要把企业的利益放在首位。“不要问企业为我做了什么，而要问我为企业做了什么？”我们每一步的成长都倾注了企业对我们无限的关怀和信任，所以在我
们的心中要形成“企业是我家，发展靠大家”的团队精神和“企兴我荣，企衰我耻”的大局意识。
创一流品牌做一流企业
不想当将军的士兵不是好士兵，
我们的目标就是“创一流品牌，做一流企业”。
我们坚信天道酬勤，愚公移山。
我们努力创新，不断发展，争创第一。
我们质量立业，格守信誉，我们注重细节，不断审视，我们立足实践，严待问题。我们以人为本，科学管理。
我们急客户之所急，供客户之所需。
我们用心、用脑、用责任感对待我们的工作。
【篇三：动漫知名企业文化】
动漫专业知名企业文化
一、迪士尼
每个民族必须具有自己的特色文化才能得以生存，每个公司的品牌
创立都需要有自己的文化氛围的特色，而迪士尼的理念，或者我们
可以称之为企业精神。而disney 的企业理念是“欢乐”。
正因为有了“欢乐”企业才能在这社会上得以生存发展，所以欢乐等
于财富。任何一个在迪士尼工作过的人都必须要学会创造欢乐和带
给别人欢乐。可以说米老鼠这一个品牌形象的出现为迪士尼公司的
起步创造一个契机；而公司文化，也就是“欢乐等于财富”的理念则
成为了迪士尼品牌得以发展的一个基础。
（一）文化的发展历程：
企业文化以欢乐为企业理念，自从米老鼠诞生之后慢慢在当地树立
起自己的公司文化，通过公司有效实行的一些列其他任务或者动物
形象，把欢乐的理念慢慢的渗透入人们的心中，之后不断地丰富公
司所拥有的动物和任务形象的品牌资源。我们不难发现迪士尼出的
很多作品人物都出自于《格林童话》，如：《白雪公主》、《灰姑娘》、《小仙人》、《睡美人》。之后创造了很多类似于《格林童话》里面的童话故事，如：《真假公主》、《公主日记》、《星银岛》等。最后的结局都是美好的。里面充满了友爱、热情、梦幻、
快乐等等，每个故事都表现了人类社会中最美好的东西，而disney
把这些美好的东西改编成更加梦幻美好，真实生活是不会有的东西。企业适应社会的环境不断发展，都市人们特别以美国人的生活为例，整天生活在节奏快，一个缺乏微笑的社会，但是人们都希望能过得
更欢乐，更童真一些，经历社会的洗礼和各种沧桑之后，有些人是
希望能回到从前，但现实是不可能的，而有些人却是迷失了，过着
那种痛苦的生活。而disney恰恰听见了人们的心声，好好的把这一
理念融入到企业里面成为了企业的文化。为了能更好的表达出企业
的文化，disney把自己的文化融入到企业的战略，行事，等等，把
文化发挥得淋漓尽致，凭着企业的理念幻化出各种各样的动画人物，应对着企业的发展disney进行了纵向一体化，利用了品牌价值创造
出主题公园、手机挂件、电影等等，随着社会的改变而变化着。（二）迪士尼的企业文化与企业战略的完美融合：
迪士尼，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企
业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉
及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题
公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个
综合性娱乐集团。作为一个创造欢乐为企业理念的大型集团，作为
娱乐业的领头羊，拥有影视娱乐（美国最大的电影发行商之一）、
主题乐园及度假区（世界最大的主题乐园集团）、媒体网络（拥有
美国三大广播公司之一abc、体育品牌espn）、消费品（世界最大
的儿童消费品品牌、世界最大的儿童书籍集团）等。
迪士尼公司创建于1923年，当时还仅仅是华特.迪士尼和罗伊.迪士
尼两兄弟的 disney brothers cartoon studio ，而现在迪士尼已经
成为全球最大的娱乐公司之一，不断致力于为人们提供最特别的娱
乐体验，并且一直秉承着公司对质量和创新不断追求的优良传统。
在它成立的80余年中，面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么促使它发展成为今天如此大的规模，是什么力量使其经久不衰呢？归根
到底一句话，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。“市场定位”、“招聘培训”固然体现迪士尼的优秀企业文化，但“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”才是迪士尼企业文化
的核心所在。对比我国主题公园发展的劣势，从而提出建立有特色
的企业文化才是生存与发展之道
全球经济的发展，尤其是科技的高速发展，生产力的不断提高，促
使旅游需求和旅游供给出现重大发展变化，而作为旅游要素之一的
旅游娱乐业，更是显现出高速发展的态势，不仅使旅游业结构更趋
合理，带来效益，更为各国旅游者带来更多的交流机会和内容，形
成了一种独特的文化现象。
（2.1）招聘培训
招聘培训方面迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇
用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。为了顺利招聘到合适的员工，迪士尼公司提倡专门的装饰
豪华的面试中心里舒心的招聘，面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及特点。通常，面试
中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临
之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制
度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻
灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的
企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它
要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化
训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为
期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二
天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员
工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。
（2.2）市场定位
迪士尼的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己
的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客
观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定
位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由
员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种
灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连
整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，
原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪
士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客
带来欢笑的角色，在入职培训时，新员工会接触到迪士尼的语言：
顾客是“贵宾”，群众是“演员”，上班是“表演”。职务是“角色”，制
服是“戏服”，上班是“上台表演”，下班是“下台休息”，人事部门是“分配角色部门”等。公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们
要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士
尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次，也绝不让
游客失望而归。这与其准确、清晰的市场定位是分不开的，这也是
其企业文化的一种体现。
（2.3）品牌经营策略
品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以
品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营
方式以实现企业利益最大化的最终目标。
迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。首先，品牌
经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争
优势。迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树
立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集
效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌
经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域
限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走
上快速扩张、规模经营的道路。迪士尼总公司通过特许经营的方式
迅速地实现集团扩张,它成功地建设、运营了东京迪士尼乐园、巴黎
迪士尼乐园和香港迪士尼乐园。例如拿香港迪士尼乐园来说，其前
期总投资141亿港元，其中特区政府注资57亿，借款61亿，还要
投资136亿元进行基建工程，特区政府却只拥有57%的股份；而迪
士尼只负担23亿商业借款，却拥有43%的股份，且管理权和专营权属美国迪士尼公司。最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元
化经营优势。迪士尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，
将迪士尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪士尼品牌的信任与
偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市
场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化
经营格局。迪士尼的品牌文化塑造
（2.3．1）“体验快乐”的品牌定位
从市场远景角度说，“快乐体验”这样一个以文化概念作为品牌定位
对于企业的发展具有很好的扩展性。不必拘泥于任何行业，因为快
乐是可以通过任何一种手段来制造，来传播，来抵达消费者的。从
开始的电影创造、卡通形象以及后来的主题公园和玩偶商品，迪士
尼通过以“体验快乐”的品牌定位出发，寻找各种各样能够承载并传
播“快乐”元素的商品及媒介，通过多元化的渠道，把“快乐”带给消
费者和顾客，把成就与收益留给了迪士尼。
（2.3.2）多元化的传播途径
迪士尼所搭建的传播快乐的品牌主要由三个方面构成。首先，是通
过直接的商品销售如：卡通玩偶和实用小品。这些看似微笑的物件
其实是最能凝结快乐元素的，尤其是对于孩童来说。其次是，通过
媒介。迪士尼有自己的电影制片公司，在美国有专门的电视频道，
想必与使用商品来传递“快乐”的品牌文化，电影、电视这样的大众
媒介无疑是可以接触到更多的大众，无论是迪士尼的消费者还是潜
在消费群体，都可以通过媒体来感知迪士尼所创造的“快乐”文化。
最后，主题公园。主题公园兼有商品和媒介的双重功能。通过游乐
景点和游乐设施以及公园内大大小小的商品零售点，让游客体验快乐、享受快乐。作为媒介，主题公园内塑造快乐区，在此，人们可
以充分感受快乐的风味。
（2.3.3）企业文化与品牌文化的共同促进
迪士尼不仅重视对外的品牌文化建设与传播，向内也树立“快乐”为
先企业文化。例如，定期举行卡通人物与企业员工的快乐派对，提
供打折的迪士尼商品等。培养员工的快乐意识不仅为企业的撑起健
康发展打下基础，还加宽了品牌文化对外传播的途径，挖掘员工自
身创造快乐的潜力，按照品牌管理中企业文化必须与品牌文化相一
致的要求，提高企业文化向外转化为品牌文化的效率。
（2.4）服务制胜策略
说起服务，每个服务企业都将其作为重中之重，迪士尼也不例外，
而且将服务这一块视为企业文化的重要方面。作为娱乐巨头的迪士
尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“scse”，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提
下保证工作具有高效率。之所以长期坚持“scse”原则，是因为迪士
尼认为要推进企业文化建设，必须统一服务处事原则。服务业成功
的秘诀在于，每一位员工对待顾客的正确行为和处事。所以公司经
常对员工开展传统教育和荣誉教育，告诫员工，迪士尼数十年辉煌
的历程、商誉和形象，都具体体现在员工们每日对游客的服务之中。
目前，全球已经建成的迪士尼乐园共有5座，分别是洛杉矶迪士尼
乐园，奥兰多迪士尼乐园，东京迪士尼乐园，巴黎迪士尼乐园和香
港迪士尼乐园。在迪士尼乐园四大主要业务领域中，主题公园一直
是其最大盈利部分，平均每年都是公司总获利的一半，如此高的经
济利益，是与迪士尼的几大经营策略分不开的。
迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成
为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士
尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考
虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客
安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。总之，一
切细节的服务都被迪士尼做到了完美。
（2. 5）产品创新策略
迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚
持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概
念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足
顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求
的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它
们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其他各职能部门。公司根据对相关信息的
分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设
施设备。迪士尼乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式
的经营策略来吸引回头客。迪士尼乐园成功的产品创新策略说明了
这样一个事实：主题公园只有根据目标市场的需求变化不断创新产
品与服务，才能尽可能地延长其生命周期。
（2.6）灵活定价策略
主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务
和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公
园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍
采用优
质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；
廉价策略适合在度假区附近的主题公园。迪士尼乐园在定价策略上
十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差
别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大
多数目标市场而言是可以接受的，
以香港迪士尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各
占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入
较低的情况，香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的
票价，意图以低票价策略广拓客源市场，对于不同年龄段以及不同
时间段实行差别定价策略。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因
素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪士尼乐园
解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，将票价的增幅略
高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。
（2.7）营销管理策略（体验营销组合策略）
随着消费型态的改变，经济演进的过程已从过去之农业经济、工业
经济、服务经济转变至现今的“体验经济”。体验经济是指企业以服
务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。
迪士尼公园在体验营销上采取了混合的组合策略，即为游客提供包
括感官体验、情感体验、思考体验、行动体验、关联体验在内的五
类体验。经过悉心的策划和设计，使各种体验彼此配合，从而大大
加强了营销策略的整体效力。迪士尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外
部营销”。迪士尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”
的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。在外部营销方面，迪士尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传
统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如迪士尼公司为
宣传香港迪士尼乐园专门推出了“迪士尼梦幻世界”电视节目；利用
因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡
通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可
口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告，还与当地旅行社合
作开展主题营销活动。多样化的营销策略不仅大大提高了迪士尼乐
园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。
三、disney的企业文化影响力：
1、迪士尼成为行业的典范迪士尼经过半个多世纪的发展，在影视制作和主题公园这两大产品已经成为了整个行业的典范。其内在文化
也在整个行业里面起了示范作用。
2、迪士尼的成功以及巨大的利润使其成为了主题公园方面被模仿的
对象，在被其它企业模仿的过程中，disney的企业文化同时也得到
了发展，被传播开来。
3、迪士尼按照全球化的战略，成功地把企业推向了国际化。我们现
在很容易就能看见迪士尼的影片无处不在，电影走向了世界。卡通
人物走进了人们的心中，成为了每个人心中的主人翁。更不用说的
是它的主题公园，现在已经有6大主题公园了散落在世界各地：分
别是洛杉矶主题公园、奥兰多主题公园、东京主题公园、巴黎主题
公园、香港主题公园，还有正在建设当中的上海主题公园。
四、迪士尼的企业文化壁垒：
企业的规模不断扩大，全球化的弊端也就显而易见了，每个民族有
不同的文化，不同的企业也有不同的文化，要想把企业文化得以完
美发展时间不容易的事。而企业规模壮大之后并购策略也就成为了
企业的必选之路。
内部文化壁垒：迪士尼借用电视媒体播出节目已经是无法满足它的
需求，在1995年的时候，他以巨资收购了美国广播公司abc，使其
在有限电视领域迅速发展，这让迪士尼有个更大的文化推广平台，
向全世界去推广企业的电影和主题公园业务。通过这一次并购，是
迪士尼成为世界最大的娱乐媒体公司，当年迪士尼公司的市值也超
过了500一美元。但是迪士尼的企业文化与abc广播公司的企业文
化各不相同，主要是内部冲突，文化冲突严重，导致abc一直经营
不善。特别是在伊拉克战争，以及迪士尼对9.11事件反映缓慢。这
影响了abc前进的步伐，在收购的之后的2001~2002年期间，迪士
尼还出现了倒贴的亏损现象。迪士尼对abc进行了大刀阔斧的改革，精减部分业务，如：卖掉abc广播网，与abc广播公司的文化进行
了完美融合，相继推出了《迷失》、《绝望主妇》、《实习医生格雷》等这些文化融合之后的产品，abc拥有了三档收视率超高的电视连续剧。一扫在电视剧方面的萎靡态势。也是用abc电视台拥有了
更多的观众资源可以支配。
外部文化壁垒：
对于外部的文化壁垒，也就是本土化问题，企业主流文化已经发展
到一个健全、高度成熟的阶段，具有较强的稳定性和排他性，但面
对不同民族文化，不同的市场环境，迪士尼的的企业在世界各地缺
乏优势，即迪士尼作出了全球化的决心，也就必须必须要面对的本
土化问题。1992年4月，欧洲的驻巴黎主题公园正式开业，迪士尼
公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。但所有的乐观
预期最终都成了幻想。法国迪士尼主题公园开业失败的结果甚至让
人对其未来能否持续经营心存疑问。原本看似完美的设想变得如此
糟糕。是因为欧洲人对美国文化有着抵制情绪，第二是票价定得太高，游客流量少，第三是建设旅馆的规模大，存在这大量空房，第
四是文化规则不同，让游客不满，例如：一项准备在乐园内饮酒的
规定使得欧洲人很是不满，因为他们把在午餐与晚餐是喝酒视为一
种餐饮文化。面对以上问题：迪士尼进行了一些改革，比如灵活的
定价战略和尊重本土文化等。但是民族文化的壁垒是难以解开的，
而且前期投资浩大，所以巴黎迪士尼主题公园仍然处于一个亏损状态。
五、企业文化的改革：
（5.1）充分利用公司的现有品牌资源，迪士尼公司的品牌形象，自
从米老鼠诞生之后，慢慢树立起来，而且通过公司有推出一系列其
他的人物或者动物形象，不断地丰富公司所拥有的动物和人物形象
的品牌资源。
（5.2）动物和任务形象的充分利用：迪士尼乐园是迪士尼的动画的
延伸，动画人物是通过现实生活啊的人性总结而幻化出来的，迪士
尼公司通过迪士尼公园，将动画情景充分利用，实现了人们能够用
手去触摸动画人物，去感觉动画的梦中的情景。
（5.3）故事和情景的利用：迪士尼乐园是迪士尼动画的延伸，迪士
尼公司通过迪士尼公园的业务设计，创造出扮演情景剧这一特色，
将动画情景充分利用起来，从而获得很好的收益
（5.4）其他相关联的领域的涉猎：迪士尼更新设备和扩展了主题公园，可是迪士尼涉猎的范围远远不只是动画片和迪士尼乐园。迪士
尼公司充分利用了现有的品牌资源一步一步地开发更多领域的产品，比如儿童教材、有线电视频道、增加配套产品、广播电视业、网络
发展、游船业等往多方向发展。
小结：
本文讲的主要内容有三点：
1、企业文化与企业战略并不是两个互不联系的独立个体，如能把两者完美地结合起来
将会创造出无限可能。
2、对于企业来说企业文化的演变过程中，企业文化并不是一成不变的，要想取得成功企业文化的创新和变革是关键性的环节。
3、在自觉推动企业文化发展中，不同的文化发生碰撞，会阻碍企业的发展，不应忽视文化的差别，应取其精华去其糟粕保持企业文化
的传承，
disney的特色企业文化，完整地渗透到每一个企业的细胞里。用企
业文化把企业的各个部门，每个角落仅仅地联系在一起，利用了
1+12的完美
组合。但是企业文化的形成并不是一蹴而就的，特别对于一个全球
化企业来说，建设企业文化不能忽视当地的文化，要进行融合，才
能得以长远发展。跟随着社会的发展而发展。从迪士尼的企业文化
发展中我们还能看出一个企业的文化是企业的灵魂和思想，思想不
符合需求，则所作所为也难以得到响应。
二、梦工厂
梦工厂家居设计有限公司是在深厚的企业文化底蕴铺垫之下成立的，一直坚守着企业文化理念，摸索前行到今天，在现代化发展不断更
新的时代，企业文化已经成为一种潜移默化的思想渗透于每一个角落，下面我们就一起来了解一下梦工厂企业文化的商业文化篇，一
起进入一个与众不同的文化氛围。 1．商品设计理念：和而不同
“和而不同”这个词相信大家肯定听过，但是或许你们都不能明白它
所代表的深层含义吧！在我理解，所谓“和而不同”，是指在我们的
人际交往中能够与他人保持一种和谐友善的关系，但在对具体问题
的看法上却不必苟同于对方。但是，存在于现实世界中，能有几个
这样的人会做到和而不同呢！或许社会中有某种质的东西在左右我
们的思想，但是只要坚守，就不会“同而不和”。“同而不和”是指小
人习惯于在对问题
优秀企业文化的十大特征 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的 全部财富的总和。它包括企业物质文化和非物质文化。企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本。这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面： 一、优化的资本结构 从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因。资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性，影响企业文化的自然属性。优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。否则可能相反。 二、科学的企业机制 企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比，必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系，使企业机体产生效益上的“放大”功
能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变”功能。让企业文化不断分泌出生命激素，保持企业旺盛的生机与活力。 三、优质的劳动产品 企业的产品与服务是企业文化的结晶。当今社会，产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化。优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。新产品新服务的开发生产和应用，引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流，促进人性的解放、人类的进步和社会的发展。 四、先进的生产工艺 先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。优质的劳动成果必然来自先进的生产工艺和服务规程。没有先进工艺做保障的优质产品与服务是不稳定和不长久的，甚至是不可能的。国有企业的改制、改造和所有新企业的建立，特别是非公企业和外资企业，都必须采用先进工艺，禁止低水平的重复建设，坚决取缔淘汰工艺，为提升整个国民经济的水平和企业文化的档次打下物质基础。 五、优良的管理体系 第一，模式先进。从家长式、家庭式、家族式管理模式向现代化企业管理体制转变，从“一长制”以“我”为核心，居高临下的管理
为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路
如何从企业文化做好企业和团队管理 这是一篇由网络搜集整理的关于如何从企业文化做好企业和团队管理的文档，希望对你能 有帮助。 如何从企业文化做好企业和团队管理 对于公司的管理，就是我们常说的企业管理或者叫团队管理，从管理学的角度，企业要有一定的企业文化，才能长远生存和发展。 文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。 在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。根据自己的见解，浅谈几点关于如何打造企业文化： 1、对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶 要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在BenchPrep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。
要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。 2、即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同 很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。 除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。 3、打造积极的企业文化的5个方法 即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员
公司企业文化活动方案（一） 一、目的 为了丰富员工的业余生活，为大家在紧张的工作之余能够充分放松，促进加深员工之间的交流和沟通，因此，公司拟成立康乐中心，如下： 二、主题 紧紧围绕公司“至诚、立信、尚学、创新”的核心价值观，突出反映“以人为本、安全生产”的理念，结合公司青年人的特点，通过征文、和座谈等形式，就以下一个或几个方面为题开展活动。 1、安全生产与公司发展; 2、就工作中的某些环节，我们怎样做好安全生产保障工作; 3、从“安全无界限”谈如何提高自身安全意识; 4、从“以人为本”的角度谈安全生产的重要性; 5、发生在身边的体现至诚、立信、尚学、创新的先进事迹; 6、对“卓越品质、高尚品格、一流品牌”愿景的描述和理解; 7、做高质产品，塑高尚人品，营造企业品质文化; 8、感念与公司共同成长的心路历程分享; 9、我是公司的一员，我的青春同样精彩; 10、公司愿景，我们的责任与使命; 11、如何看待成长与公司发展之间的关系; 12、希望公司为青年人的成长搭建怎样的发展平台; 13、降低成本，从我做起; 14、我为公司发展献计策。 三、组织 本次活动由行政部主办，企业文化小组协办。以公司全体员工以个人投搞参加。 四、参赛对象 公司35岁以下所有员工 五、征文比赛参赛要求 1、征文内容应紧扣主题，切合公司实际，文学性和科学性相结合，自由抒发建议。 2、征文体裁不限，字数应不少于1000字; 3、参赛作品分别由各部门主管及文员汇总，按照文章的通用格式进行整理，于20xx年X月X日前将稿件及其电子版交至公司行政部处，逾期将不再接收。 六、评审及表彰办法 1、评审由各部门主管、经理及企业文化小组成员组成，以打分的方式选出最佳作品。
企业文化与企业管理论文 摘要：人力资源怎样活用公司文化，开发公司文化，把公司文化内在的精神本色变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特殊是提升团队绩效，从而制造公司经济效益，已成为当今公司人力资源治理的重要课题。 要害词：公司文化公司治理人力资源。 在公司的人力资源治理过程中，公司文化是影响人力资源治理成败的一个非常重要的因素。公司文化 是指公司在长期的保存和进展中所形成的，为公司多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。公司文化是提升公司竞争的无形资产，更是公司保存和进展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使公司顺应改革开放的大趋势并得以健康进展，离不开公司文化建设。 一、公司文化的内涵。 公司文化的内涵非常广泛，即包罗公司内部大家共同认可的公司观念，也包罗公司外在的，看得见的行为表示。一切有形的物品、设施、办公环境、公司产品、品牌形象等等都是公司文化所拥有的内涵。 公司文化是公司的无形资产，随着公司的创立和不断积存，每一家公司都会形成本身独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定公司独特的公司内涵。另一方面，作为公司文化，任何公司都有公司文化，不同公司的公司文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的公司，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道公司推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种公司文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。 二、人力资源治理的本能。 现代人力资源治理分成两个层次的本能，一个是基础层次的本能，一个是深层次的本能。基础层次的本能也叫员工优化，包罗员工招聘、员工培训、绩效治理、薪酬福利治理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个本能的目标让公司拥有最优秀的员工，让员工成为公司的核心竞争力。深层次本能叫组织优化，包罗组织的设计、组织文化、组织变化与进展、治理层领导风格与技能等等。大部分公司的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速进展的今天，公司的价值观已成为公司能否在市场经济中取得更大进展的前提，这就要求人力资源工作必需向深层次本能展开。 三、人力资源倡导公司文化。 若把公司文化看成公司的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化治理，直接导致公司文化的深入开发，导致公司文化的优化变化。 1.人力资源是公司文化的成立者。大量的研究和实践证实，公司文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕公司文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨公司文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有公司文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业的公司文化是怎么产生的，洞察把握公司已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的公司文化形成质的飞跃。 2.人力资源部门是公司文化的捍卫者。公司文化形成过程中，人力资源部门和公司领导层应做一个有效沟通，确认公司文化是不是把握到位，把握正确。在形成了新的公司文化理念同时，高层领导者应是塑造公司文化的楷模，同人力资源部门一起用公司文化激励和约束员工，将公司文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使本身的工作与文化相结合。
精品文档 我对公司企业文化和管理制度的认识和理解 在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。 企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢？靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事,相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。 制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。 建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。 企业文化的建设过程一定要突出重点和亮点，这样才有的放矢，能旗帜鲜明地落实到两三个点上，而且要重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，激发员工的意志和引起员工的共鸣并付诸行动中，就会实现从量变到质变的转换。它不仅是一种文化，也是一门科学，它在一个企业一旦形成定势，这个企业就具有了旺盛的生命力，对内可形成强大的凝聚力和顽强的战斗力，使得企业经营目标顺利实施，对外可产生辐射力和影响力，提高企业竞争能力。 要想行动落实到实处，教育监督必须要跟上，一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列精神的企业，就是：咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神
峰宇2012---青春在这里闪光”活动策划方案 一、活动简介 为宣传公司企业文化，巩固过去一段时期公司在打造团队和培训方面取得的成果，培养青年人对企业责任意识，丰富员工业余文化生活，结合公司人才培养发展的精神，特举办峰宇2012——“青春在这里闪光”活动。 二、主题 紧紧围绕公司“至诚、大爱、创新”的核心价值观，突出反映“以人为本、至诚至信”的理念，结合公司青年人的特点，通过征文、电影工作坊等形式，就以下一个或几个方面为题开展活动。 1. 人才培养与公司发展； 2. 就工作中的某些环节，我们怎样做好爱岗敬业； 3. 从“学习无界限”谈如何提高自身修养意识； 4. 从“诚信为本”的角度谈营销的重要性； 5. 发生在身边的体现至诚、大爱、创新的先进事迹； 6. 对“卓越品质、高尚品格、一流品牌”公司愿景的描述； 7. 做高质产品，塑高尚人品，营造企业品质文化； 8. 感念与公司共同成长的心路历程； 9. 我是公司的一员，我的青春同样精彩； 10. 公司愿景，我们的责任与使命； 11. 如何看待个人成长与公司发展之间的关系；
12. 我为公司发展献计策。 三、组织 本次活动由公司人力资源部牵头，以部门为单位选送作品参加此次活动。各部门选送作品数量不应少于两个。 四、参赛对象 公司全体员工 五、征文比赛参赛要求 1. 征文内容应紧扣主题，切合公司实际，文学性和科学性相结合，自由抒发个人建议； 2. 征文体裁不限，字数应不少于1000字； 3. 参赛作品分别由各部门主管汇总，按照文章的通用格式进行整理，于2012年7月30日前将稿件及其电子版交至公司人力资源部. 六、评审及表彰办法 1. 本次征文比赛设作品一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，参赛奖若干； 2. 对于作品评审公司将在8月10日前由高层讨论决定，获奖作品将颁发荣誉证书，并给予一定的奖励，同时在公司宣传栏公布。 七、电影工作坊 每月下旬，人力资源部根据员工需求和时间，以励志电影或培训视频的形式组织各部门人员参与电影工作坊进行观看学习，同时进行观后分享。 人力资源部 2012年7月8日
企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国
企业道德与企业文化最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。企业道德具备了企业文化的基本特征一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。企业道德是企业文化的高层次意识企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、
价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过
企业文化与人文管理 进入80年代以后，全球经济一体化的趋势，使得国际间竞争加剧，国内市场与国际市场的差距逐渐变小。因此，企业所面临的市场环境复杂多变，传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要。企业文化与人文管理悄然兴起，成为企业管理的新模式。 一、人文管理是人本管理的升华 人本管理，强调在企业管理中要以人为本，管理的对象主要不是物，而是人，管理者也是人。因此，企业管理主要是处理好人与人之间的关系，调动人的一切积极性、主动性和创造性，特别是处理好经理人员和生产人员之间、高中层经理人员之间，以及不同工序、岗位的生产人员之间的关系。无论管理现代化还是管理科学化，都是用先进的科学的管理方法、管理手段、管理制度，通过对人的管理和培训，最大限度地调动人力资源的主动性、创造性和积极性，实现效益最大化。在社会主义企业里，人，无论是决策人员、高中层管理人员，还是生产人员，都是企业的主人，是有意识、有理想、有道德、有精神的人，是在一定文化熏陶下成长起来的人。因而，企业管理不仅要以人为本，而且要以德育人，要依据人的伦理道德、文化修养来调剂人际关系，培育人的灵魂，
提高人的素质，发掘人的潜力。因而，企业管理的科学化、现代化，应该是以人为本、以德育人的人文管理。 人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越，它不仅重视人，把人作为管理的核心，而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源，不仅把人看作生产的中心、管理的中心，而且把人看作企业的主人、管理的主人；不仅重视人力，更重视人才；不仅重视人的体力，尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。人文管理体现的是对人的重视和激励，因而能够充分调动人的积极性、创造性和能动性。人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。协调的人际关系能够增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内部的相互冲突和系统内耗。人文管理突破了传统管理模式中那种以解决现实问题为着眼点的短视行为，更加注重企业的长远利益，因而是企业存在和发展的重要条件。 与传统管理方式相比，人文管理的特点主要体现在以下几个方面： （一）是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构，建立严格的符合工作生产要求的规章制度，然后由管理者去监督计划的执行，维护机构的运转，保障规章的遵守。软管理恰恰相反，它注重对人的管理，注重宽松和
企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展
的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。 有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。 表：氏族文化与市场文化的特征比较（略） 美国著名组织行为学教授J?斯洛坎和J?凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。 第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。 反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……, 都有其特定的企业文化模式。IBM 有IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。 第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。 这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大
企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始，到泰勒在1911年发表《科学管理原理》，再到今天，企业管理经历了从经验管理到制度管理，再到文化管理的历程。回顾历史，我们不难发现，企业管理是循序渐进的过程，是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的21世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话，那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里，一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避，必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化，其中的一个重要方面，就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求，到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支，在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此，企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注，竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界，所谓“大象无形，大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程，变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化，以便加深对企业文化产生、发展的认识。
走进企业文化活动方案 【篇一：公司2013年企业文化活动方案】 2013年企业文化活动方案 一、背景 企业文化是企业围绕企业生产经营管理而形成的观念的总和，是企 业在生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，包括企业的经 营理念、经营宗旨、发展战略、奋斗目标以及企业员工共同的价值 观念和行为准则。二、方案宗旨 1. 提高团队的凝聚力和战斗力，推动团队建设。 2. 增强员工满意度与归属感，激发员工的工作积极性和热情。 3. 丰 富员工业余文化生活，营造一种健康、旺盛的团队氛围。三、参与 对象 公司全体员工 四、组织和实施部门 公司行政部 【篇二：2012年企业文化活动方案0219】 2012 年企业文化活动方案 一、背景： 企业文化是企业围绕企业生产经营管理而形成的观念的总和，是企 业在生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，包括企业的经 营理念、经营宗旨、发展战略、奋斗目标以及企业员工共同的价值 观念和行为准则。二、宗旨： 1 提高团队的凝聚力和战斗力，推动团队建设。 2 增强员工满意度与归属感，激发员工的工作积极性和热情。 3 丰 富员工业余文化生活，营造一种健康、旺盛的团队氛围。 三、活动实施：由行政人事部联合工会年初做出年度活动方案计划，各部门、分工会按照计划执行，负责人事前提报活动细案和预算。 由各部门独立组织开展活动费用计入本部门，由工会负责组织实施 的活动计入工会费用，其他公司涉及费用计入公司公共部门。不在 预算内的活动，另行提报活动签呈。四、全年活动计划费用：497800元（一）常态活动 1. 年度总结表彰大会活动预算：180000元
对公司年度工作进行总结，明确来年工作目标和方向；按照既定激 励政策颁发年度奖项，表彰先进，调动员工积极性；员工文艺节目 汇演。 2.企业文化氛围营造年度费用预算：50000元 企业各种文化宣传展板、文化墙制作、更换，食品车间整体文化氛 围打造。公司班车播放光盘等。 3.岗位技能竞赛方案、预算由各部门根据培训需求制定，费用计入 培训费。（二）个性活动费用267800（含待定费用、党委活动费用），其中工会45800，公司221000. 【篇三：企业文化活动方案】 企业文化活动方案 为了丰富员工的业余生活，为大家在紧张的工作之余能够充分放松，促进加深员工之间的交流和沟通，因此，公司拟成立康乐中心，以 下是策划方案草稿。如下： 第一、策划背景 企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的生机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,一 个良好的外部环境,能使员工感受到充分的发展空间;而一个温馨的内 部环境,更能使员工感受到家庭般的温暖，文体活动是企业和谐的载体，因此，应注重企业文化建设，组织职工开展文娱活动，是现代 企业人性化管理中不可缺少的一项，适用于企业争夺人才发展的先机，创造员工福利和财富，打造完美的团队。 第二、策划目的 充分利用集团公司四楼闲置的空房资源，经过具体部署，给员工带 来一个放松的环境,使员工在工作之余,能够开心放松,士气饱满,精神 高涨地工作和生活。第三、策划思路 本着大胆设想，小心求证的原则，结合发散性思维，可将员工活动 粗略分为四大类:知识型温馨型娱乐型新潮型温暖型，并以此为主 干可划分各类团队活动，达到增进员工之间相互了解，培养企业主 人翁意识,愉悦放松心情的效果。总项目：康乐中心（利用公司四楼 的资源），周一至周五开放时间：晚上6：00-10：00。周六、周日 全天（9：00-22：00）（录像厅除外）。 第四、策划内容 （一）知识型开办阅读室 科学是第一生产力，时代在发展，科技在进步，信息在迅速更新， 发起的知识型活动更能激发员工学习充电的热情。
企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，
是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般