我国金融资产管理公司运作模式探析(一)
摘要：金融资产管理公司权力过大，易产生舞弊行为，商业银行也会借机扩大债权，应确定剥离不良资产标准并保证资产处置公正和透明。以发行债券、向金融机构借款、中央银行再贷款、商业借款等方式筹集收购资金时应注意其适用条件及额度。通过债转股、咨询、证券化、折价出售等手段提高不良资产回收率。通过制定法律、健全资产管理公司机制，提高资产处置效率。债转股应以企业产品对路、工艺先进、管理水平高、领导班子强、经营机制符合现代企业制度要求为条件。要使资产证券化顺利进行，需通过财政担保、保险公司和其他银行担保、超额抵押、中央银行再贷款等方式提高资产化债券的信用等级。为支持国有企业改革，防范和化解金融风险，中国信达、长城、华融和东方等4家金融资产管理公司已先后正式成立。新成立的4家金融资产管理公司是具有独立法人资格国有独资金融企业，其主要业务有四部分：一是债务追偿和重组，资产置换、转让和销售，企业重组，债权转股权及阶段性持股；二是投资咨询和顾问，财务及法律事务咨询和顾问，企业审计及破产清算，资产及项目评估；三是商业借款，向金融机构借款，向中央银行申请再贷款，发行债券；四是资产管理范围内的推荐上市和债券股票承销，直接投资、资产证券化。
各国都成立了专门的机构来重组银行的不良资产，主要基于两方面考虑。一方面是银行积累的不良资产规模很大，单靠银行自身的盈利和正常的呆账核销已难以化解这些不良资产；另一方面是由于分工经营
的限制，银行盘活不良资产总是遇到种种限制和困难，资产管理公司所具有的特许的法律、政策优惠和多种业务手段，有利于提高不良资产的回收率，从而在整体上提高资源的配置效率。
各国资产管理公司的主要使命是收购、管理、处置商业银行剥离的不良资产。与国外相比，我国4家金融资产管理公司除了这一使命外，还同时肩负着推动国有企业改革的使命。即运用债权转股权、资产证券化、资产置换、转让和销售等市场化债权重组手段，实现对负债企业的重组，推动国有大中型企业优化资本结构、转变经营机制，最终建立现代制度，达到脱困的目标。
一、当前金融资产管理公司运作的难点
（一）道德风险问题。金融资产管理公司的成立，为商业银行卸去了一个沉重的包袱，同时赋予资产管理公司本身处理不良资产很大权力。因此，很容易产生商业银行借机扩大不良债权和资产管理公司本身徇私舞弊，造成国有资产流失的道德风险。避免商业银行借机扩大债权，就必须确定从银行中剥离不良资产的标准。
1.确定时间。我国4家金融资产管理公司确定剥离的是1996年底前的不良资产。这是因为在《商业银行法》颁布以前，4家国有商业银行缺乏经营自主权，并承担了大量的政策性业务，相当一部分不良资产是因为承担的政策性业务过多造成的。
2.合理确定剥离的不良资产的数量和范围。剥离不良资产的目的是使4家国有商业银行在剥离不良资产后达到相当健康的标准，从而稳健运
营。对不良资产划分的方法要继续沿用“一逾两呆”的传统办法，这样便于操作。
金融资产管理公司平价收购商业银行的不良资产，由于不良资产的实际价值低于其账面价值，以平价收购，意味着不良资产形成的损失完全由金融资产管理公司承担。因此，资产管理公司不可能盈利，只是亏损多少的问题。鉴于此，必须制定合适的标准加强对金融资产管理公司的考核。使金融资产管理公司保持整个资产处置程序的公正性和透明度，杜绝操作中的随意性。同时，应设计市场化的机制，防止资产管理公司内部工作人员徇私舞弊，使国家遭受损失。
（二）资金问题。资金问题是金融资产管理公司成功的一个前提条件。4家金融资产管理公司将按账面值收购商业银行的不良资产，然后进行处置。每一家所需的几千亿元的收购资金来源包括注册资本、发行公司债券、商业借款、向金融机构借款、人民银行再贷款、营业收入。其中，注册资金100亿元人民币由财政全额拨入。不过，对金融资产管理公司来说，弥补几千亿元不良资产造成的损失，100亿元是远远不够的。直接融资即金融资产管理公司发行债券，鉴于金融资产管理公司的特殊性应由财政担保；向金融机构借款额要低于可以回收的不良资产额，以保证国有银行的信贷资金安全，避免国有银行发生新的不良资产；中央银行再贷款是投放基础货币，要防止发生通货膨胀；商业借款要有法律和政策优惠。
（三）不良资产的回收率问题。要提高不良资产的回收率，就必须弄
清不良资产形成的原因。我国不良资产形成主要有以下几点原因：1.信贷资金财政化，用银行贷款充当国有企业和建设项目的资本金；2.金融机构经营管理混乱，大量贷款投入到房地产和股市中收不回来；
3.政府干预，银行对经营管理水平低下、重复建设、产品无销路的国有和集体企业发放的贷款；
4.企业还款意识不强，盲目借款，盲目扩张。金融资产管理公司运作后，对占较大比例的承担财政职能的信贷资金而形成的固定资产，可以通过债权转股权的手段有效降低企业和建设项目的资产负债率，使企业减轻财务负担，然后通过重组和包装上市等手段，最大限度地收回资金；通过对企业提供管理咨询、充当财务顾问，促进重复建设的企业和项目兼并和重组；对房地产贷款证券化；对政府干预、泡沫经济破灭、企业盲目扩张等无法救活的企业的不良资产可以采用大宗折价出售等方式收回资金。所以，不良资产的回收率应当是比较理想的。
（四）金融资产管理公司效率问题。4家金融资产管理公司涉及数十万家企业，如果处置不良资产效率不高，一方面会影响不良资产的回收效率，另一方面可能会使化解不良资产的过程无限制地延长。为此要做到：对外为金融资产管理公司提供宽松的法律环境和政策环境；对内要建立有效的激励机制和约束机制。从目前的情况看，金融资产管理公司的一些业务手段还缺乏明确的法律依据，有的甚至与现行的法律相抵触。因此，有必要制定一部《金融资产管理公司特别法》。政府要给予金融资产管理公司更多的政策和手段，如自主决定不良资产的
转让价格，能够开展各项投资银行业务等。金融资产管理公司内部要建立市场化的激励机制和约束机制，否则，不良资产的处置效率就不一定明显高于国有商业银行自身。
精品文档你我共享 金融管理：金融资产管理公司的定位与发展 在中国的金融市场上，无数的资产管理公司在担负着资产管理和运作的职能，为中国金融市场的发展做出了不可磨灭的贡献，其中有四家资产管理公司的成立和运作有其特殊的背景，这就是1999年相继成立的政策性的金融资 AAAAAA
精品文档你我共享 产管理公司。 金融资产管理公司的特殊性 组建金融资产管理公司来管理和处置银行的不良资产是国际上的通行做法，金融资产管理公司的运作有成功的经验，也有失败的教训。美国在二十世纪八十年代直到九十年代初，曾经发生过一场影响很大的银行业危机。当时， AAAAAA
精品文档你我共享 美国约有1600多家银行、1300家储蓄和贷款机构陷入了困境。为了化解危机，联邦存款保险公司、联邦储蓄信贷保险公司竭尽全力进行了援助，美国政府也采取了一系列措施，设立了重组信托公司（ResolutionTrustCorporation，以下简称RTC）对储贷机构的不良资产进行处置。RTC在1989—1994年经营的五 AAAAAA
精品文档你我共享 年多时间，在化解金融风险，推进金融创新等方面多有建树，被公认为是世界上处置金融机构不良资产的成功典范。在某种意义上可以说，正是自RTC开始，组建资产管理公司成了各国化解金融风险，处置不良资产的通行做法。 我国金融资产管理公司的成立和运作借鉴了国际上通行做法，并结合中国社会、经济发展的实际，具有很强的 AAAAAA
精品文档你我共享 政策性色彩。党中央、国务院明确组建金融资产管理公司应达到三个目的：一是收购国有商业银行的部分不良资产，改善国有商业银行的资产负债结构，使其办成真正意义上的现代商业银行；二是运用金融资产管理公司特殊的法律地位和专业化的优势，通过资产回收责任制及其专业经营，实现不良资产回收价值的最大化；三是对符合条件的企业 AAAAAA
关于总公司与分公司经营管理职责与流程 -------品牌销售营运范围 1、总则 为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。 本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。 2.适用范围 适用于本公司与各分公司。 3.组织架构与职责 3.1 总公司与分公司组织架构与职责： 请见附件：“总公司与分公司组织架构图”与“总公司与分公司项目控制职责表” （一）“组织架构图” （二）“项目控制职责表---（品牌范围）” 3.2总公司总经理主要职责： 1）按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划（OTB）、年度预算、品牌定位、销售策略等。主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标（KPI）的完成状况。具体为： a．总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。 b．各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。 3.3分公司总经理主要职责： 1）按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。 2）负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。 3）按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。 4）协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。 3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责： 1）总公司品牌经理控制职责：（在方案批准前提下执行） a．品牌定位 b．销售模式 c．监督及指导运营部的工作 d．制定品牌发展计划，维护品牌形象 e．监督和指导采购工作 f. 监督和指导品牌推广计划 g. 指导销售运营推广活动
企业经营管理模式调研报告 就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 （一）基本经营模式 在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。 第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式 在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
商业项目合作模式 一、全权委托代理 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。 3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。 6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。 7、费用等级：高 二、合作经营管理 1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块（多板块）委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。 2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。 3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。 4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。
5、服务效果：对约定的效果达成目标。 6、收费说明：参照合作一 7、费用等级：高 三、全程现场顾问参谋式 1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。 2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。 3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。 4、操盘主体：发展商自有团队。 5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。 6、收费说明：万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费用 7、费用等级：中 四、全程开店服务模式 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。
分公司20**年工作总结 尊敬的各位领导： 我分公司在集团公司和董事会的正确领导下，在各个职能部门的支持下，解放思想，与时俱进，不断调整战略目标，改善运行质态，围绕“全面提升经营、施工能力;切实解放理念、人才、资金、装配等发展难题;强势打造执行力文化;加速公司又好又快发展进程”的工作思路，进一步创新工作思路和工作举措，积极开展工作，并取得了一定的成绩。 20**年以来，我们分公司在集团公司的正确领导下，经过全体员工的共同努力，我分公司完成的主要经济指标: 1.分公司施工产值完成**万元，完成全年总产值**万元的**%。 2.合同销售总额完成**万元,完成全年合同销售总额**万元的**%。 3.清理拖欠:今年清理回收竣工欠款**万元。 4.上缴总承包公司管理费资金**万元，完成全年上缴公司管理费资金**万元的**%。 5.科技基金、质量安全基金、市场开发基金、员工的各种社会保险、人才管理费及工会经费都已经按照集团公司的有关规定全部上缴,不拖欠。 6.在重点工作方面 ①技术方面:完成了集团公司下的科技项目,完成了省科技示范工程的申报工作。 ②质量方面:完成了省级绿色施工示范工程的申报工作。 ③安全管理方面:完成了省安全文明标准化工地的申报工作,并且已经通过省安全文明标准化工地，后续工作正在办理之中。 ④人力资源方面:今年公司基本完成3套投标班子的工作,并且完成九大员16人的取证工作,取证的土建二级建造师2人,一级的建造师1人正在手续中,完成了2名工程师和一名助工的取证工作,并且积极参加集团公司人力资源部组织的各类培训取证工作。 ⑤竣工结算审计方面:今年的审计工作已经基本结束,部分项目已经进入审计阶段。 今年我们分公司在技术、质量、职业健康安全与环境管理体系等各项工作方面，都能够认真贯彻落实总承包集团公司的工作要求，紧紧围绕公司经营战略、方针目标,严格执行公司质量、职业健康安全与环境管理三体系要求，坚持“诚信务实精益求精”的质量方针，夯实技术质量基础工作，完善监督考核约束机制，全面实施“现场市场并重产品人品同铸”的经营方针，全力打造精品工程，为用户提供满意服务，取得了较
—、我国金融控股公司发展的现状 我国自1995年颁布实施《中华人民共和国商业银行法》规定商业银行在境内不得向非银行金融机构和企业投资以来，我国金融业便开始了严格的分业经营。近年来，随着市场发展和一些银、证、保之间边缘业务合作与创新，已逐渐突破了分业界限。金融控股公司的经营方式在我国有了较大发展。 按照控股模式的不同，我国现有的金融控股公司主要可以分为以下几种类型： 1.非银行金融机构控股模式形成的金融控股公司。其特征是：集团的控股公司为非银行金融机构，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险、金融服务公司以及非金融性实体在内的附属子公司或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关业务和承担相应的民事责任：集团公司董事会有权决定或影响其子公司最高管理层的任免决定及重大决策。我国目前此种金融控股公司主要有：①中信控股有限责任公司。2001年10月，国务院批准中信控股公司成立，将中信实业银行、中信证券等金融资产打包管理。同时母公司中信不再作为金融机构，正式更名为中信集团，改为非金融投资控股性的集团企业，开始筹建中信建设集团等企业梳理实业资产。2002年1 2月5日，中国第一家金融控股公司——中信控股有限责任公司正式成立。因此，中信控股有限责任公司是一家投资和管理中信集团公司所属境内外金融企业的金融控股公司。②光大集团。中国光大集团成立于1983年，从主要经营外贸和直接投资转变到以金融业为主，并且选择金融业为其发展的主要业务。集团董事会经由国务院授权，管理、经营国家投入集团的国有资产。光大集团目前拥有光大银行、光大证券和光大信托3家金融机构，同时持有申银万国证券1 9%左右的股权，成为其最大的股东。 2.实业部门控股金融机构形成的金融控股公司或准金融控股公司。其特征是集团的控股公司是一个不具有金融许可证的非金融机构经济实体，但其全资拥有或控股拥有包括银行、证券公司、保险公司、其他金融服务公司以及非金融性实体在内的附属公司或子公司，这些具有独立法人资格和独立营业执照的子公司，独立对外开展相关的业务并承担相应的民事责任，这些子公司的最高层及其重大决策都直接或间接地受制于集团公司董事会。我国目前此种金融控股公司主要有：①鑫源控股公司。从1995年开始，山东电力集团在集团化发展、多元化经营的战略构想下，开始了向工业实业、房地产、旅游商贸、金融证券、高新技术产业的多元化发展。迄今为止，已经形成了包含银行、信托、证券期货、保险等内容的金融控股公司的构架。目前，山东电力集团对若干金融机构的控股已整合为山东电力集团下属的山东鑫源控股公司，对金融机构实行控股。②海尔集团。近年来，海尔集团通过一系列投资和购并，形成了集实业、银行、证券、保险和信托业务于一身的集团公司。其拥有青岛商业银行60%的股份；持有鞍山信托20%的股权 (第一大股东)，控股长江证券，成立保险代理公司，成立财务公司。此外，海尔集团旗下的“海尔投资发展有限公司”和“纽约人寿”海外分支机构“纽约人寿国际公司”成立合资保险公司，携手进军寿险市场。 3.商业银行控股形成的金融控股公司。其特征是集团的控股公司为商业银行，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险，金融服务公司以及非金融性实体等附属机构或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任，集团公司董事会有权决定或影响其子公司最高管理层的任免决定及重大决策。我国目前此种形式的金融控股公司主要有：①中
关于成立商业管理公司运营与管理的思考 一、经营管理公司成立的目的 对于购物中心（商场）开发商来说，开发商铺是前提，但只有开发是不够的，还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，在这种情况下，开发商对购物中心的管理更为重要。综观国内外购物中心，开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式，同时也是为了公司战略发展的需要，也为在目前中国新的商业地产运营形势下探索出一条新的路子打下坚实的基础。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括： 经营层面：（含总经理、副总经理/总经理助理）； 管理层面：办公室；财务部；业务发展部；商场管理部；招商部（后期可并至业务部）；企划部等。 各部门主要工作内容：总经理是决策人，副总经理主管业务、行政等；办公室主管人事、行政和总务等；财务部主管资金运作和收银员等工作；业务部主管商场的营运等方面；商场管理部主管商场水、电、保安，维修等工作； 企划部主管商场形象、促销等工作；招商部前期以招商为主，后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系，开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确，以确认XX X商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位，从而达到统一
业态规划、统一品牌管理、统一质量管理，统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础，依托完整的市场定位体系，优势资源，提升项目市场形象，保持良好的市场竞争优势，传导先进商业管理理念，保障项目整体运营的可持续性发展，实现项目升值与保值，最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司，由开发公司投资组建； 2、由开发公司专聘商业管理公司，委托其对项目进行管理、服务； 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能：运用专业的市场研究体系，结合项目所在地最新商业市场信息及相关政策支持，制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统，最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能：对项目进行统一规划、统一管理，建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能：协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁，及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理：统一的市场形象，整体、协调的经营模式，保障市场多元化消费活力，采取群体化多角度消费渠道，充分尊重顾客的选择权，复合对单
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
金融资产管理公司的发展及未来走向 国际上广义理解“金融资产管理公司”的实质是指由国家出面专门设立的以处理银行不良资产为使命的金融机构，具有特定使命的特征，以及较为宽泛业务范围的功能特征。 金融资产管理公司的发展及未来走向 一、我国金融资产管理公司的运营模式 1、政策性保障是金融资产管理公司运营的前提由于四大国有商业银行的不良贷款主要来源于国有企业，设立初衷是收购国有银行不良贷款，管理和处置因收购国有银行不良贷款形成的资产，收购范围和额度均由国务院批准，资本金由财政部统一划拨，其运营目标则是最大限度保全资产、减少损失。由于金融资产管理公司成立于计划经济向市场经济的转轨时期，因此，不良资产的收购采取了政策性方式，在处置中，国家赋予金融资产管理公司在业务活动中享有减免税等一系列优惠政策。这种强有力的政策性保障措施，成为金融资产管理公司发挥运营功能与资源配置机制的一种有效前提。 2、市场化运营是金融资产管理公司运营的手段金融资产管理公司具体处置不良资产的方式包括：收购并经营银行剥离的不良资产;债务追偿，资产置换、转让与销售;债务重组及企业重组;债权转股权及阶段性持股，资产证券化;资产管理范围内的上市推荐及债券、股票承销;资产管理范围内的担保;直接投资;发行债券，商业借款;向金融机构借款和向中国人民银行申请再贷款;投资、财务及法律咨询与顾问;资产及项目评估;企业审计与破产清算;经金融监管部门批准的其他业务。 3、政策性保障与市场化运营的悖论政策性保障是金融资产管理公司运营的前提，作为一种特殊的金融企业，尤其面临处置不良贷款过程中牵涉的利益相关者的利害关系时，在化解金融风险、关注社会稳定及国有资产尽可能保值增值的多重目标中，金融资产管理公司需要协调多方的利益共同点。因此，一定程度上享有政策性保障只是金融资产管理公司在运作时处理多元利益体均衡的需要，但不能也不应该以此束缚金融资产管理公司在实际运营中自身市场化机制的展开。金融资产管理公司应该充分发挥在综合协调社会资源方面起主导的独立中介机构作用，并以自身市场化的运营方式尽可能平衡利益相关者的利益。但是，政策性保障是在帮助金融资产管理公司在起步设立、过程监管与延续方向上提供目前中国市场经济尚不完善背景下应有的制度安排，目前国家对这一创新机构的组织形式与经营权限给予了相当宽松的发展空间。从这一角度看，金融资产管理公司自身在实际运营中必须积极把握如何将业务创新与制度创新相结合，将企业的发展模式与持续经营能力共同考虑。金融资产管理公司只有在实际工作中探索、形成符合自身发展的运营模式与经营风格，才能真正在市场化的竞争中赢得一席之地。自然，目前金融资产管理公司面临的最大挑战主要来自实际运作中法律制度环境的不完善，诸如相关事项的法人独立处置权力的规定、股权转让与资本合作方式、资产处置中的评估、税收优惠等方面都亟待进一步加强实施细则的制订，有关对外资开放合作的具体举措也应该有明确的细则可循。从根本上说，政策性保障的目的在于为金融资产管理公司的市场化运营创造一种相对宽松的环境，并以完善的制度措施，确保企业真正置身于有效的市场竞争氛围中。显然，这两者存有一定悖论。 二、我国金融资产管理公司的发展方向 (一)加快处置：“冰棍效应”的客观要求和抛物线规律的可能 《金融资产管理公司条例》将金融资产管理公司存续期暂定为十年，但由于不良资产存在“冰棍效应”，即不良资产随着时间的推移而不断加速贬值。金融资产管理公司从1999年成立，目前仅有五年时间，而近期国家又明确了2006年前必须处置完毕债权资产的要求，因此，如果最大限度回收资产、减少损失，就必须在近三年内加快处置。 从资产处置规律看，现金流的回收数量将随着时间的推移，呈现出一条抛物线的形状。也就是说，在开始处置的前几年，随着业务人员经验的增加，现金流回收的数量将逐渐上升;但随着时间的推移，容易处置和处置价值较高的资产将逐渐减少，资产处置的难度将逐渐加大;当现金流回收的数量上升到最高点之后，抛物线将掉头向下，并呈现出急剧减少的特征。 (二)发展方向：金融控股公司的路径选择 从实践来看，我国金融资产管理公司不仅在短时间内完成了机构设立、不良资产收购等工作，资产处
分公司运营管理方案规定 第一条本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司，分公司运营管理方案。 第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件: 1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。 2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。 3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。 第三条新成立分公司程序及要求: 1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。 第二节分公司管理 第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。 第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。 第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。 第七条分公司应大力加强企业思想文化建设，构建和谐、团结、
积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。 第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会，以不断提高其业务素质和管理能力，规划方案《分公司运营管理方案》。 第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。 第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任，由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。 第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。 第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行，若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
第一节金融资产管理公司 金融资产管理公司是指1999年我国先后成立的中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和中国华融资产管理公司。 一、行业发展情况和机构基本功能定位(★) (一)行业发展情况 金融资产管理公司是指经国务院决定设立的收购国有银行不良贷款，管理和处置因收购国有银行不良贷款形成的资产的国有独资非银行金融机构。 经过l5年的改革发展，资产公司逐步完成两个历史性转变：①从政策性非银行金融机构向商业化的现代金融企业转变；②从单一的银行不良资产管理和处置业务向以管理和处置不良资产业务为核心、多元化金融服务并存发展的业务格局转变。 (二)基本功能定位 资产公司最初的核心功能是防范和化解金融风险，扩展功能包括：①处置不良资产管理和处置市场的培育者；②各类存量资产的盘活者；③资产管理业务的探索者；④多元化金融服务的实践者。 二、核心业务(★★) 资产公司的业务主要包括不良资产业务、投资业务和中间业务等，其中，不良资产业务是核心业务。 资产公司的分类：①根据不良资产的特点采用不同的经营模式：传统类不良资产经营模式和附重组条件类不良资产经营模式。②按收购不良资产来源分类：银行不良贷款和其他不良资产以及非银行金融机构的不良债权资产(金融类不良资产)、非金融机构的不良资产(非金融类不良资产)。 (一)金融类不良资产的概念1．金融类不良资产的概念不良资产是指处于不良状态的资产，所谓不良状态，就是现实条件下不能给持有者 带来预期收益的资产状况。 不良贷款主要包括贷款五级分类中划分为次级、可疑和损失粪的银行贷款，以及银行认定的包括表外项目中的直接信用替代项目在内的其他各类不良资产。 非银行金融机构不良资产包括非银行金融机构按照五级分类标准或行业通行的其 他风险分类标准和方法认定的不良资产。2．主要操作模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
关于成立金融资产管理公司的方案 摘引：不良资产定义 首先要区分不良资产和呆账；前者是银行业监管机构和金融机构自身为管理贷款根据内部评级划分贷款质量的结果。《贷款风险分类指导原则》（银发[2001]416号）； 后者则是财务会计的概念，是从会计准则上允许进行核销的定义。依据是财政部的《金融企业呆账核销管理办法》的附件1《一般债权或股权呆账认定标准及核销所需相关材料》进行认定。 不良资产和呆账并没有实质性对应关系。但如果银行希望降低不良资产率，缓解拨备覆盖率压力，则需要通过不良贷款中的呆账进行核销或者进行不良资产转让。而不良资产转让如果是折价转让，折让的部分同样需要核销。 一、背景 随着我国经济发展中长期增速的下行、产业结构的转型与升级以及大量传统产业产能的腾挪调整，在过去粗放型经济发展模式下形成的大量的传统产业存量资产的金融风险正在逐步增大，不良贷款和关停企业呈扩大态势，珠三角地区、长三角地区和环渤海湾地区都呈现出相同的蔓延趋势,这已成为地方政府非常棘手的事情。 在这种大背景下，按照中央深化金融改革的部署，借鉴浙江等发
达省份的先进经验，结合山东（包括）不良贷款率不断扩大的实际情况，为应对新常态下经济发展的迫切需要，紧紧抓住体制转换的机遇，激发存量资产活力，提升经济转型的内涵和质量，促进新经济产业的发展，进一步增强我市企业核心竞争力和可持续发展能力，更好引领带动产业结构调整和经济转型升级,鼓励和扶持企业对接多层次资本市场,我们建议： （一）加大企业兼并重组 探索建立“政府引导、企业主体、市场化运作”的兼并重组基金，支持资产管理公司、创业投资企业、股权投资基金、产业投资基金等机构参与兼并重组企业融资。 （二）支持企业上市挂牌 全力推进企业股份制改造，规定工业企业完成股份有限公司改造的，给予一定奖励。 （三）鼓励企业债券融资 鼓励符合条件的企业发行企业债、私募债、短期融资券、中期票据、公司债、可转债等新型债务融资工具。引导中小微企业按区域、按行业发行中小企业集合债券、区域集优债、集合票据或参与中小企业集合信托计划等。 此背景下我们拟定由山东省浙江商会牵头，在各地级市成立金融资产管理公司，作为政府领导下的金融风险转移、切割、瘦身、控制
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团 承约单位：**管理咨询有限公司 编制： 审核： 审批： 日期：年月日
目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)
1．项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等
商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规和消防规外，还要遵循第三种规即商业规；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。
二、商业地产的价值链 现阶段国商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租
中国金融资产管理公司的发展历程与前瞻(一) 一、金融资产管理公司的设立背景 （一）金融危机：催生AMC的国际背景 1、经济和金融全球化及其引致的危机 20世纪80年代以来，生产要素逐步跨越国界，在全球范围内不断自由流动；以IT为主导的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界，而且缩小了各国及各地区之间的距离，使世界经济越来越融为一个整体。但是，经济全球化是一把“双刃剑”，它在推动全球生产力发展、加速世界经济增长、为少数发展中国家赶超发达国家提供难得历史机遇的同时，亦加剧了国际竞争，增加了国际风险。进入90年代以来，经济全球化和金融全球化加快，金融危机也不断爆发：先是在1992年爆发了英镑危机，然后是1994年12月爆发了墨西哥金融危机；最为严重的是1997－1998年如飓风一般席卷东南亚各国的金融危机；此后，金融危机顺势北上，在1998年波及刚刚加入OECD的韩国，这场危机的波及范围甚至延伸到了南非和俄罗斯；接着，金融危机的飓风又跨越大西洋，袭击了阿根廷。 2、危机根源：银行巨额不良资产 1997年亚洲金融危机爆发后，经济学界和金融学界对金融危机进行了多视角研究，研究发现，爆发金融危机的国家在危机爆发前都有共性之处，即巨额银行不良资产。发生危机的国家在宏观经济和微观经济层面均比较脆弱，而基本面的脆弱性给危机国家带来内外两方面的巨
大压力，一是外部压力，巨额短期外债，尤其是用于弥补经常项目赤字时，将使本国经济难以靠短期资本的持续流入来维系，只要资本流入减缓或逆转，经济和本币都可能遭受重创；二是内部压力，薄弱的银行监管导致了银行尤其是资本金不充足的银行过度发放风险贷款，当风险损失发生时，银行缺乏资本以发放新贷款，甚至破产，当借款人不能偿还贷款时，银行的不良贷款（NPL）就引发了银行危机。 3、解决银行危机：AMC产生的直接原因 为了化解银行危机，各国政府、银行和国际金融组织均采取了各种措施，以解决银行体系的巨额不良资产，避免新的不良资产的产生。20世纪80年代末，美国储蓄贷款机构破产，为维护金融体系的稳定，美国政府成立了重组信托公司（RTC）以解决储蓄贷款机构的不良资产，从此专门处理银行不良资产的金融资产管理公司开始出现。进入90年代以来，全球银行业不良资产呈现加速趋势，继美国之后，北欧四国也先后设立资产管理公司对其银行不良资产进行大规模重组。随后中、东欧经济转轨国家（如波兰成立的工业发展局）和拉美国家（如墨西哥成立的FOBAPROA资产管理公司）以及法国等也相继采取银行不良资产重组的策略以稳定其金融体系。亚洲金融危机爆发后，东亚以及东南亚诸国也开始组建金融资产管理公司对银行业的不良资产进行重组，例如，日本的“桥”银行，韩国的资产管理局(KAMCO)、泰国的金融机构重组管理局(FRA)、印度尼西亚的银行处置机构(IBRA)和马来西亚的资产管理公司(Danaharta)。因此，资产管理公司的实质是指由国家专门
分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实， 最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则