?什么是领导力？
?为什么我们要学习领导力？
我今天讲的主题是，用水浒传解读詹姆斯·马奇领导力的九个基本问题，《水浒传》是个幌子，我讲的其实是高层领导者的领导力困惑和实践。
我作为领导力中心主任，我很纠结，领导力到底是个什么。詹姆斯·马奇提了关于领导力的9个悖论。下面我们一起来看下。
一、关于领导力的9个问题
1.个人情感和组织责任如何协调一致
比如：私人生活和公共责任，作为领导者，他所在的地位比较尴尬，他会让人际关系变得不那么真诚。
人家夸你，你作为领导者你要有数，他的话不见得是真的。人家骂你，你也可以安慰自己，不见得是真的。
所以自我与自慰，爱戴与憎恨都是难以区分的。
问题：作为一个领导者，拥有私人生活空间的可能性有多大，如何将个人的情感和组织的责任协调一致呢？
晁盖、宋江、卢俊义、吴用、公孙胜，梁山排前五位的头领的私生活其实都很可疑，鄙视或杀戮女人、以硬汉形象示人，博得多数为单身汉的好汉们的赞扬，以致追随。但认真看，事情的背后往往有可能是卑琐的内情，细究起来其实有得可讲。
2.机智、真实和德行
其实你把所有关于领导力的著作全都看遍以后，会发现一个问题。
一方面，描绘成功的领导者，往往会把他描绘成运用资源和人力得心应手的高手，因为精明强干而得到赞美。
另一方面，你会觉得原来领导者就是狡猾的，遮遮掩掩的，善于用计谋，善于挖陷阱误导你。
但是所有的领导力著作又在教导我们领导者要保有纯真，能够直达事物的本质。领导者常常因为天真，善于用诚信来激发人而受到称颂。
问题：机智、纯真、智力和无知在领导力里面到底应该各占多少的比例？
宋江，这个最具争议的人物，几百年来读者就一直在纠结：他到底是好人还是坏人呢？而其焦点不正是马奇先生指出的这个悖论吗？
3.天才、疯子、异端，谁才是真正的领导者
天才、疯子、异端，这三个词都是用来形容领导者的，但当结果出来之前，天才、疯子、异端往往是难以区分的。
伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。
然而这样的描述似乎把领导者的伟大和异端联系在一起，因而不符合组织对更安全、更可靠行为的要求，因为大多数的所谓新想法是愚蠢的。
因此，尽管伟大的领导者具有变革正统的异端者特征，但是大多数异端者，如果当上领导则只会带来灾难。
问题：我们如何从疯子当中识别出真正有领导力的领导者？
还是宋江，他把招安的工作做到李师师的行院，这是史上谋求招安的绿林人闻所未闻、惊世骇俗的动作，不是异端、疯颠是什么？但你最后不得不佩服，他是个天才！
4.多样性与统一性
一般来说，在等级组织里，任何职位上的经理人，都想要更大的控制权和更大的自治权（你尽量别干涉我）。
也就是说他一方面向上面要权，另一方面不能容忍下属有更大的权利。这就是人性，他对下面要实行更大的统一性。
问题：领导者如何在建立统一性和建立多样性之间选择？他们能够二者兼得吗？
梁山的几次机构调整，每一次都是统一性上的显著进展，及至迎敌童贯、排布九宫八卦阵时，统一性达到了顶峰，但是，如果你认真分析，就会发现，他的多样性和头领的主观能动性也得到了发展。
5.复杂性与一致性
现行的管理学著作、领导力理论，都是倾向于让混乱最小，把复杂性变得更小，使组织易于掌控。回过头来，领导力是让你变革，在变革当中才体现出领导力，而变革就是反统一性。
问题：复杂性与一致性，如何统一？
梁山三次招安，对招安条件的前置性设计和调整，不正是谋求含混性和一致性统一的探索嘛？
6.权力、统治和服从
权力对于领导力既不可或缺，又节外生枝，在等级和参与之间，在权力和平等之间，在控制和自治之间，充满了矛盾。
问题：领导者应当如何使用手中的权力？权力的边界在哪里？权力的成本是什么？在一个以权力为基础的制度下，手中缺少权力的人们该如何行事？
梁山内部其实也是充满矛盾的，但是至始至终没有人叛逃、以致反戈一击，对于一个成员背景各异、个性分明、素质不高，来自五湖四海、目的不同的组织，甚为难得！把内部斗争控制在一定的范围内、斗而不破，是一种高超的政治智慧、高超的领导力。
7.性别与性欲
在几乎所有的社会里，领导力与性身份和两性平等问题都联系在一起，领导力和性欲也纠缠在一起。领导者的身份和权力是性魅力和性身份的要素，性关系和对性行为失当的职责，在领导中屡见不鲜。
问题：领导力中显而易见的性欲元素和性别元素，如何影响我们理解领导者、成为领导者、以及作为领导者？
宋江在郓城县当小吏，收了阎婆惜，后又杀阎婆惜；擒获扈三娘后的处置，表面上出于义气，将其收为义妹，许配给王矮虎，其实可疑；及至到东京见李师师，酒后放浪形骸，足以诠释“权力是最强的春药”这个论断。
8.行动、愿景和预期
通常的认识是，行动是意图性和工具性的，付出成本是因为期待有所收益，因此，领导者需要预期获得伟大的成果，才会原意付出大的投入。然而，我们所处的世界，因果关系模糊不清，伟大的行动往往不会带来伟大的结果。
问题：如果持有功利主义的伦理观，面对不利的后果，或者模糊的后果，领导者如何持续自己全身心投入？
这个两难问题同样始终困扰着梁山好汉们，宋江取代晁盖后打出了“替天行道”的伟大旗帜，一次次击败越来越强烈的朝廷的打击，但对于前景究竟如何，其实充满未知。具有讽刺意味的是，最终达成目标不是靠战场的厮杀，而是靠青楼的暧昧。但在这个过程中，以宋江为首的招安派始终全身心投入。
9.领导者的快乐
成为一个领导者的快乐，既与晋升相关，又与竞争职位的成功相关；有关与角色相联系的如：主持会议、批准文件、发布命令、施加恩惠等的
快乐，以及被承认，知名度、敬重、待遇（金钱、津贴、头等舱）等也是领导者的快乐。
然而我们对待这些快乐的态度是矛盾的。领导，有时候被看作乐事，有时候被看作布道，有时候被看做追求个人认可，有时候被看作义不容辞的责任，有时候被看作提高自尊的机会，有时候被看作利欲熏心的工作狂。
问题：作为一个领导者的主要快乐是什么？这些快乐如何影响领导者的任职和行为？这些快乐如何影响我们对领导力的理解？
王伦临死前的悲鸣，晁盖临死前的凄凉，当领导何乐之有？而貌似风光的宋江，比他的前任们又能好到哪里？细究起来，宋江107个下属中，假设宋江陷于内外交困时，真正可以依靠的其实不足10人，领导者的快乐、孤独和悲哀，又有几人能够悟透？
二、领导力的论断和解决之道
马奇先生为什么会提出这9个问题？
两年前，我深刻地思考后得出了我的结论：现实世界的复杂性。
现实世界的复杂性主要有两条：
第一条：现实的或实践的复杂性。
高层领导所面对的事是复杂的，不仅要有横向的协调，还要有纵向的协调，不仅要完成眼前的业绩，还要关注方向，不仅要带领大家把事做起来，还要关注这个团队的发展。
第二条：能够成长到这个层级岗位上的人，本人是复杂的。
太简单的人我觉得不太可能上升到过于高的位置。我服务的企业167万人，真正能做到最高管理层面的高管，目前为止应该是826位，他们经常到我们那去开会、培训。
据我观察，真正拥有权利的领导者本身具有复杂性。
面对复杂性，传统的研究方式和表达方式，教不了他们。怎么办？
马奇先生对此做了结论，并且提出了他的解决之道，他在斯坦福商学院讲了14年的领导力，用的方法是没有理论、没有模型。他要求学生们读世界名著，这些学术名著包括《战争与和平》等，从戏剧、小说、诗歌，从莎士比亚到博尔赫斯，从托尔斯泰到川端康成。
他要求学生们把这些名著都通读完了以后，开展“行动学习（讨论）”，他不给你讲大道理，而是通过这样一种方式来教你。
他没有明确的教材，但他有明确的信念和价值观。马奇先生的价值观是他认为不可以用学者的方式对领导力做严肃的研究。你弄个问卷、访谈、模型，得出数据，然后画出点，描出线、找出规律，这样做根本学不来。
现代企业管理者领导艺术的不同成为卓越的领导者是管理者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”，而要学“宋江”。要赢得人心;要成就对方同时成就自己;要为自己及下属提供表演和成长的舞台;领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。 (1)、管理与领导艺术的不同。 领导比管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看，管理只不过是为了实现组织目标，更重视寻求稳定，按部就班，维持原状，注重企业正式组织结构，依赖于控制，重视时间和方法、结果，而领导需要实现领导者在企业管理工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性，注重长远，重视工作内容和原因、希望。 (2)、管理者与具有领导艺术的领导者的区别。 具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。 基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人;是否共同目标和利益;是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。 在管理的实践中，需要注意领导艺术： 领导艺术第一，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有领导力，最终会导致管理的失败，影响整个组织的长远发展。
企业管理者领导力的提升对策思考-人力资源 企业管理者领导力的提升对策思考 严海健中国人民解放军75735部队 摘要：企业的发展离不开高层领导班子的经营管理和控制企业发展的能力，优秀的领导力与企业的管理有非常重要的关系。新形势下，企业管理者如何提高自身的领导力，增强员工的积极性，树立员工积极的工作观和人生观是一个重要课题。本文着力于提升自身素质，提升领导原则，开拓性的思维方法，建立高素质领导班子，发展卓越企业文化等方面，进行分析，为提升企业领导力提供对策。 关键词：领导力分析提升对策 随着改革开放的不断深化，知识经济的到来，社会经济的发展，人们生活水平的不断提高，各种信息不断冲击着人们的视野，人们的世界观、价值观、人生观也在发生着改变，各种观念也在朝着多元化发展。我国的企业管理的发展由于人们思维观念的变化也出现了许多问题，也面临着很多挑战，已经引起了企业领导者的广泛关注。众所周知，21世纪是一个高速发展、飞速前进的时代，是知识经济时代，是信息时代，同时又是一个充满着变革的时代。传统的观念和发展模式已经不能满足时代的发展要求，迫切需要新的观念和新的发展模式，而且这种模式呼之欲出，这种模式的出现必将给企业的发展带来新的机遇与挑战。从原始社会的科学分工到流程再造进而到现在大家提倡的领导式管理，领导已经成为主流。而领导力的实现需要一个高效的领导团队，而一个组织有效的领导是组织成功的关键。领导者负责确定一个组织所要做的工作，组织、开发人员从事这些工作，并要保证工作按目标完成。一般来说，管理者的领导力与公司的发展有
密不可分的关系。 所谓领导力就是领导一个集体实现目标达成共识的能力，领导力的来源广泛，它可以是正式的来源，也可以是非正式的。但无论正式还是非正式，它们的共同特点是具有领导力的人，内心充实而坚定，对于实现目标有很强的动力，敢于追求坚持到底的人。领导力也是意识相信的力量，任何挫折任何困难面前，永不低头，敢于直视问题，面对问题，这是一种自信的力量，相信的力量。对于一个创业者而言，资金、人才、市场都是他的短板，他最大的优势是他的领导力，并靠一帮敢于突破敢于超越的员工的力量。同时对于非创业者的企业管理者，其领导能力也同样重要，良好的领导力能创造积极的氛围，凝聚共识，朝着共同的目标奋进。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，加强企业管理者的领导，培养企业管理者的领导力，对于企业的发展、员工素质的提高具有重要意义。 一、我国企业管理领导力存在的问题 1.管理层分工不明，多重领导 实际企业的管理受许多人为因素的影响。董事长与总经理权力分工不明，相同部门的多重领导。领导意见不一，决策变动，各个职能部门缺乏良好的沟通。日常的企业管理分为常规事务和非常规事务，对于常规事务和非常规事务的划分不明，各种制度不统一，缺乏对非常规事务的请示报告制度，缺乏有效的管理系统，有效的应对措施，对于非常规事务缺乏责任心。 2.缺乏足够的监督 企业在经营中往往只看重经济效益的反馈和评价,而忽视了管理全过程的剖析和监督,忽略了工作开展的细节及监督。企业的管理只注重监督部门，而对人员的责任分不清，监督的周期过长，监督过程中发现的问题上报也不及时，监
样提升企业管理者的领导力 当今时代可以毫不夸张地称为“领导力的时代”。从历史的角度看，人类历史也可以说是“领袖的产物”。 领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。 领导力的提升要从以下几个方面入手。 要压力不要压抑 在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点；另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。 给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。 压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的“软暴力”。 守规矩就要反对灯下黑
现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工“中规中矩”，自己说这话就缺少点底气。 所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。 所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。 授人以鱼不如授人以渔 曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。 很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下
企业管理人员如何提高领导力
企业管理人员如何提高领导力 什么是领导，什么是领导力？领导是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责，领导力就是带领部属团队完成目标任务的能力。我认为，领导不一定是只指高层领导，一个团队的负责人就是这个团队的领导。在一个企业，老总是企业的领导，班组长也是一线员工的领导，只要身在管理岗位，就履行着领导职能，就必须提高领导力，带领部属高效完成工作任务。下面，我就企业管理人员如何提高领导力问题谈几点认识。 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 在团队建设的核心是信任合作。领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，领导力主要体现几个方面：一是执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。二是业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出
现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。三是用人能力。领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。四是沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是激励能力。对我处目前的情况，领导要重视提高非物质激励艺术。记得读中学时，我的作文能力平平，直到有一天老师将我写的作文在班上宣读，这种激励让我以后喜欢上了写作，并打下较好的基础。如果当时老师奖给我高级笔记本，相信效果会不一样。领导对工作表现好、或出点子可行的员工，要及时激励、鼓励，激发他们发奋图强，继续努力，创造佳绩。 二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 领导要成为下属员工的领袖，必须让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，
企业管理人员如何提高领导力 什么是领导，什么是领导力？领导是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责，领导力就是带领部属团队完成目标任务的能力。我认为，领导不一定是只指高层领导，一个团队的负责人就是这个团队的领导。在一个企业，老总是企业的领导，班组长也是一线员工的领导，只要身在管理岗位，就履行着领导职能，就必须提高领导力，带领部属高效完成工作任务。下面，我就企业管理人员如何提高领导力问题谈几点认识。 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 在团队建设的核心是信任合作。领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，领导力主要体现几个方面：一是执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。二是业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出
现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。三是用人能力。领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。四是沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是激励能力。对我处目前的情况，领导要重视提高非物质激励艺术。记得读中学时，我的作文能力平平，直到有一天老师将我写的作文在班上宣读，这种激励让我以后喜欢上了写作，并打下较好的基础。如果当时老师奖给我高级笔记本，相信效果会不一样。领导对工作表现好、或出点子可行的员工，要及时激励、鼓励，激发他们发奋图强，继续努力，创造佳绩。 二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 领导要成为下属员工的领袖，必须让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，
企业管理艺术 企业的发展取决企业管理决策者的企业管理理念；取决与企业管理人的综合素质。只有选择正确的企业管理理念，企业所有员工都能接受，能自觉的去执行。企业的发展才有希望，企业管理者除了具备企业营运所需的综合素质外，还必须注重管理过程中的四个关键要素。本文目的是通过对企业管理过程的论述，证明四个要素在企业管理中的重要作用。 关键词：企业管理四要素 一、领导力决定企业命运。 企业管理的关键人是领导，我认为领导就是领袖和导师的意思，能规划愿景，授业解惑。那什么是领导力呢？我认为领导力就获得追随者的能力。领导要充分发挥和运用自身独特的领导魅力，使员工与企业目标一致，利益一致，即使企业遇到再大的困难员工也愿意与之共进退，而无所畏惧。孙子说：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也”。这就要求我们的领导干部要有以下认识：一是要了解员工。了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，同时还要了解员工的思想，做员工思想上的引路人。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将有可能
成为一个一流的管理者。二是帮助员工。正所谓送人玫瑰手有余香，当手下员工遇到困难的时候，能恰如其分的给员工雪中送炭，那么员工将会把领导的关怀转化为工作的动力。三是知人善任。用人不疑，疑人不用，在工作上尽量鼓励自己的员工，并且在其面临困境时，给予恰当的引导，能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。四是允许员工犯错误。用人所长，必容人所短，世界上没有完美的个人，只有完美的团队，用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。现实世界充满了不确定性，在这样一种环境中做事自然不可能事事圆满，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。五是聆听员工的心声。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他高标准的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难他们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。六是淡化权力，强化权威。对员工的管理最终要落实到管理者身上，这种领导服从关系可能来自权力或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量，哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或
只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表：“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任，同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩小
国有企业如何提高管理者的领导力 能力是指人顺利完成某项活动所必备的心理条件，是影响活动效果的基本因素。领导能力，简单地说，就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及对领导方法等的把握程度从而影响其具体领导活动效果的个性心理特性的总和，它是领导素质的核心。 一、发挥模范作用，树立服务意识是提高领导能力的首要前提 榜样的力量是无穷的。领导在工作上一定要为员工作出模范和表率。领导对工作认真的态度会影响广大员工，在任何时候领导都是员工的榜样，如果各级领导能够按照胡锦涛总书记要求的那样，始终把“做官先做人，万事民为先”作为自己的行为准则，做到一身正气，扶正抑邪，全身心地投入事业，他的一言一行、一举一动势必产生无形的感染力、号召力，广大员工就会上行下效、以点带面，从而会产生连锁反应、良性循环。因此，我们各级领导凡事都要以“认真”两字要求自己，严于律己、以身作则。要求职工群众做到的，自己带头做到；要求职工群众不做的，自己带头不做。我们的企业具有典型的服务行业性质，所以我们要求公司的全体员工树立“四为”服务思想（即“机关为基层服务，二线为一线服务，副业为主业服务，一切为客户服务”）。
二、主动加强学习，努力熟悉业务是提高领导能力的基本要求 随着国有企业自身改革向纵深挺进，我们所从事的各项工作更趋多样性、复杂性和艰巨性，各项科技信息项目也在不断应用，这一系列的发展变化，对我们各级领导决策的科学性和准确性提出了更高的要求。不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们所肩负的重大职责，要做合格的领导者和管理者，必须大力加强学习，努力熟悉业务，用丰富的知识来充实自己。 处于领导岗位，主动加强学习，努力熟悉业务同时也是强化岗位责任意识的基本要求，我们大力提倡“我在本职岗位上应该怎样做”，如何创新工作思路，强化管理、加快发展；努力克服“领导要我做，我就做”的被动行为；坚决反对“领导要我做，就马马虎虎应付，弄虚作假，不负责任”的行为。 三、注重调查研究，做到心中有数是提高领导能力的中心环节 调查研究是领导的首要任务和基本功，也是实事求是地想问题、办事情的基础。领导的基本任务就是掌握政策、了解情况和解决问题，三者之中最根本的是解决问题。而能否及时、正确、有效地解决问题，其关键就在于，我们的各级领导能不能做到深入调查研究、掌握真实情况。
用希望被管的方法管理人 在我过去20年的职业生涯里，哪一些东西可能是有价值的？我想了一下还是我在三个世界顶尖的公司，苹果、微软、Google所获得的东西；这三个很特殊、很西方、很高科技的公司——不只是西方人可以做，还适合中国企业家、乃至适合中国民营企业家做的部分分享给大家。 首先我想谈的是管理。大家一想到管理，就会想怎么管人，怎么让人听话，怎么去指挥，怎么让人去做我们想要做的事情，或者怎么招人。其实我在三个公司工作了一段时间以后，深深地体会到，21世纪最合适的管理应该是很少的管、很多的理。 为什么这么说？其实无论你是做什么行业的，比如你是做科技创新的，你的公司每一个人都是非常有价值的资源，就算你是做制造的，或者你开了一个工厂，在做相对简单的服务业，其实在你的整个团队里，是靠一部分较核心人员的智力和才华来执行你公司的目标的。 现在社会上机会这么多，每一个聪明、能干、你认可的人，他是更愿意被放权、被信任还是希望每天被管得死死的？ 一个很简单的道理：作为一个管理者，你应该用你想被管的方法来管理别人。哪怕是一个军队，哪怕是一个工厂，都应该能够对自己下面的这一批人进行换位思考，“假装我是他们其中之一，我希望老板怎么带我”，我就应该怎么带他们，否则他们一定不会高兴，做得不高兴就不会努力，生产力会下降，最后吃亏的是整个企业。 美国的“苹果”现任总裁我认识，很可惜没有为他工作过。大家都知道他是一个暴君。有人就有疑问了：连美国最棒的CEO都是暴君，管属下骂得狗血淋头，所以你说得不对。如果你看他的自传就会发现，虽然他有火爆的脾气，但是对他的属下，对他所信任、所尊敬的属下非常好，很能放权给他们，对他们期望很高，达不到的时候会骂得非常厉害。但骂归骂、生气归生气，还是非常相信他们。我有一个大学同学跟我说：“我们这么怕斯蒂夫，不是怕他骂我们，而真正是怕辜负了他对我们的信任。”有的老板脾气就是这么凶，没事，无论你的脾气怎么样，一定要信任、放权给你的团队，以人为本，管理他人就像你希望如何被管。这是我今天的第一个建议。 领导的内涵是能够指点方向 有的时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起的领导——我在很多了不起的领导身边工作过，无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。 能够被员工信任，也信任员工这样的一种氛围，是有战略眼光的体现，也是放权的做法。无论管一千个人、一万个人，都是从三、五个人慢慢地越管越大。在团队越来越大，你的职权越来越高的过程中，很容易陷入一个状况，就是把过去的管理方式带到大团队管理的习惯，这是一定要改的。当你管五个、十个人的时候，你们就是团队，而当你管几十万人的公司，
“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量地战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化的时代，是中国企业建立全球竞争力的时代。 新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。有追求的中国企业家应主动进行领导力变革，锻造未来领导力。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。 一、世界级领导力思维 世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。 我国很多企业经过了改革开放后近四十年的发展，具备了一定的实力，已到了一个“质变”阶段。但同时又面临两端的竞争压力——低端，是东南亚甚至未来可能会有非洲企业更低成本的竞争；高端，是美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路可能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以“高性价比”的优势为我们赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。 “世界级企业”并不是一个可望不可及的目标。回想华为当年，它有什么？人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。但是华为超越了那些看似不可能超越的对手，成为了全球行业第一。 我一向认为华为的成功是可以学的：就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求，然后就是“认真、坚持、必达目标”的将“以客户为中心，以奋斗着为本，持续艰苦奋斗”做到彻底。
华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面——要成为世界级企业，那么所对标的企业、经营的目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。华为的世界第一，就是在不断对标，超越爱立信、思科中成就的。 世界级企业的信念对于现在中国的企业非常重要，信念从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！ 为了更好理解这一点，我们看看日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业的比较。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家的世界500强。但是，在这个时点，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，中国企业却绝大部分都是垄断型国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。 为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。我们来看，日本企业如小松集团提出“打败卡特彼勒”；佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……；我们中国企业更多的是什么呢？可能赢藏在最底层的就是“劳动致富”这四个字。 当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、更多胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学等等，有的已经成为了世界级，有的正走在世界级的路上。但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题，是中国企业的未来，也只有如此，才能有更好的未来。 二、全球化领导力思维
管理:浅谈领导艺术 领导是指挥、引导他人实现目标的行为。领导艺术是指挥、引导、影响他人的能力，主要包括：决策艺术、组织艺术、指挥艺术、协调艺术、激励艺术、演讲艺术、培训艺术、公关艺术等，是管理者学识、智慧、技能、作风、个性、修养、阅历、价值观等素质层次的综合体现。 决策艺术体现为调研、分析、策划、预测、判断及取舍的能力。其中，预测是决策的核心能力，所谓先知者为圣人，能准确预测事物发展、变化轨迹，才能作出科学的决策。 组织艺术体现为整合资源（人、财、物、关系）的能力。管理者应根据行业特点及企业规模，遵照系统原理，依据专业分工、协作高效、制度规范的原则建立管理系统。同时，针对现有资源，围绕设定目标，应以最低成本投入，在保质服务的基础上，进行资源整合。 指挥艺术体现为对下级行为支配的能力。管理者应熟悉下级的工作环境，清楚下级的工作能力和性格特点，并应根据实现目标的要求，依靠计划进行工作部署与资源调配。 协调艺术体现为关系的融洽能力。管理者应以公平、公正的态度平衡公众的需要和利益，善于双向沟通，及时解决公众争议和矛盾纠纷。同时，应通过推行民主管理，增加管理透明度，增强企业凝聚力，积极营造和谐的人文氛围。
激励艺术体现为调动员工激情的能力。管理者应深入研究员工的需要层次，依据战略目标和企业有效资源，设置有利于分工协作的组织类型，建立长效与短效相兼的激励机制，将企业利益和员工利益紧密结合，加强企业文化的建设和培育，依靠人性化管理及快速发展发挥激励作用。 演讲艺术体现为公众场合的语言渲染能力。管理者应善于会议、活动的筹划、组织，注重吸收先进文化，加强口才练习，勤于实践和心得提炼，不断提高在公众场合的演讲水平，通过公众影响力扩大和提高自身知名度。 培训艺术体现为提高员工素质的能力。管理者应根据企业发展要求，结合现有人才素质结构，分清主次，制定、推行系统的培训计划，定期测评、总结培训效果，确保员工的素质及时满足企业的发展需要。授课时，应认真备好讲义，讲解的知识内容力求系统、严谨、生动，要求有新思想、新观点。 公关艺术体现为对外部资源的挖掘能力。管理者应注重外部公共关系的建立、维护，针对不同价值和利益的公众，制定有针对性的公关计划，依靠谦虚、诚信、互利互惠的交往原则，加强情感交流，使公共关系深厚、久远。
在企业管理中领导力提升的重要担当 军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将、运筹帷幄。而现代企业的领导力提升者，也没有必要事必躬亲，他必须具备使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能，这样，企业才能永远充满活力，这样的领导力提升才算成功的领导力提升。 管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导力提升者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导力提升者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工 作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。 一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇——在水浒中，时迁贡献大、也受到大家的认可，但 他的排位是第一百零七位，倒数第二位，这是因为他的技能的名声不好，是“偷”。他不会管人，因而也没权力。但他的待遇是按照第三位 来安排的。相应地，“大刀”关胜贡献能力都一般，但他是关羽后人，
有名人效应，因而能排名前五，享有很高的待遇。当然到了打仗的时候，关胜仍然是普通的将领，这是给位、给利，不给名。近段时间，笔者认为为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导力提升的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”， 它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到领导力提升信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至 还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，领导力提升被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变 成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意 识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情
本书主要内容：企业家精神与领导力 第二章企业家精神的内涵与发展 一、企业家精神的内涵： 1、创新精神 2、敬业精神 3、竞争精神 4、合作精神 二、冒险精神的必要性 三、风险控制的主要措施： （1）决策控制（2）市场导向控制（3）投资组合控制 四、企业间合作对于企业自身的发展和壮大的重要意义： 1、增加收益 2、创造和开拓市场 3、加快产品开发和投入市场的过程 4、实现费用共摊 5、促进资源的合理利用 第三章中国企业家精神的发展与演变 一、晋商精神 第一，诚信是晋商的立业之根 第二，文化是晋商的修身之源 第三，团结凝聚是晋商的团队理念 第四，“人身顶股制” 第五，晋商的心智素养 二、徽商精神 第一，艰苦奋斗、开拓进取的创业精神 第二，敢为人先、勇于探索的创新精神 第三，以德治商、重义轻利的诚信精神 第四，同舟共济、以众帮众的合作精神 第五，扶贫助弱、经世济民的慈善精神 三、海外华商精神 1、‘舍身取义”的爱国主义精神 2、顽强执着的敬业进取精神 3、和谐为贵的团队精神 4、以变制胜的善于竞争精神 5、专注事业的诚信精神 第四章世界企业家精神 一、美国企业家精神 1、人才理念 2、创新体制 3、企业信念 第五章企业家精神与企业竞争力 一、企业核心竞争力 核心竞争力是经过有效整合多种资源而形成的，支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力，是企业持续竞争优势的来源。 核心竞争力的特征包括： 一是价值性
二是难以替代性 三是不可交易性 二、核心竞争力的构成要素： 1、核心技术与技术创新力 2、资源优势力 3、环境条件 4、管理协调 5、企业文化 三、核心竞争力的作用 1、核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉 2、核心竞争力是指导企业战略管理的理论依据 3、核心竞争力是企业经营战略实施和运营的保障 4、核心竞争力进行外包或自制的重要依据 5、核心竞争力是增强企业对环境的适应能力的基础核心竞争力 四、企业核心竞争力评价方法 1、因素分析法 2、对比差距法 3、内涵解析法 4、灰色多层次评价法 5、综合指数评价法 德鲁克认为；“所谓公司的核心竞争力，就是指能干别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存与发展，能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。” 五、培育企业家精神对企业竞争力提升的作用 1、企业学习能力的形成 2、管理能力的提升 3、企业市场营销能力的增强 第六章企业家的领导力 一、领导力的概述 （一）领导力的含义 领导力即领导者的影响力，指领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量。 领导者的影响力由两大系统构成，即权力影响力和非权力影响力。 权力影响力是指由于社会和组织赋予领导者一定地位、职务和权力而产生的影响力。三个方面： 1、传统因素——服从感 2、职位因素——敬畏感 3、资历因素——敬重感 非权力影响力是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有。 四个方面： 1、品格因素——敬爱感 2、才能因素——敬佩感 3、知识因素——信赖感 4、感情因素——亲切感 （二）领导者的角色与职责 1、人际关系角色：
企业管理者的重要作用是什么 成为卓越的领导者是企业管理者追寻的境界。现实中管理者不要做晁盖，而要学宋江。要赢得人心;要成就对方同时成就自己;要为自己及下属提供表演和成长的舞台;领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。过去的管理者是经理，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者是领导，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。 一、企业管理者与领导艺术的不同 领导比管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看，管理只不过是为了实现组织目标，更重视寻求稳定，按部就班，维持原状，注重企业正式组织结构，依赖于控制，重视时间和方法、结果，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性，注重长远，重视工作内容和原因、希望。相比， 二、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别 具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。 基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人;是否共同目标和利益;是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答是，就是领导，回答否，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先决定把梯子架在哪面墙上，后面的工作才可开展。 领导和企业管理者角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥
企业中层管理人员领导力提升培训 课程收益 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力； 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力； 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。 课程特色 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 课程提纲 第一章、什么是管理 管理的实质是什么? 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 第二章、如何管理心态 如何才能快速的提高下属的工作绩效？ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任? 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作 能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性 目的性有效性他人性多样性 第四章、什么样的管理是最适合企业的管理 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ 制度化管理与人性化管理如何结合？
加强学习，不断提高领导能力 通过学习领导与领导理论，充分感受到了领导理论是一门应用性很强的理论，通过学习领导理论能够极大地提高领导人领导水平和领导艺术提高，从而提高劳动生产效率和企业的经营效果，所以，对于我们有一定管理经验的管理者使管理和领导能力能有进一步的提高，领导理论的学习就相当重要了。 首先理清了领导者和管理者的区别，领导者是组织的变革者和规划者，而管理者是维持企业秩序的执行者；领导者起示范带头作用，管理者在其中起控制作用；领导者指出方向，管理者根据领导提出的方向寻找达到目标的方法。领导的职能在于出主意、用干部和创造条件。 领导理论分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 一、领导的特质理论 领导的特质理论是说，重视领导者的品质和特性。认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；同时领导的品质和特性也是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中在领导的工作作风及其行为对领导有效性的影响，领导的行为方式理论、领导行为四分图理论、管理方格理论等等，他们主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了的明显成效，为我们领导者有针对性的开展领导和管理工作提供了有效的工具和手段。 领导的权变理论认为没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件和对象为转移，领导者必须是一位具有适应能力的人。领导的权变理论中运用领导行为四分图结合领导的生命周期理论图，可针对不同员工的特点，采用不同的领导方式，最大程度的激发员工工作积极性。 费德勒的领导权变理论认为，各种领导方式都可能在一定的环境有效，这种环境是多种外部因素和内部因素的综合作用体。管理环境可以分为从非常适宜到很不适宜的一些列状态。适宜的管理环境给管理者创造一个影响、控制下属行为的有利氛围。因此，费德勒认为领导效果的好坏取决于三种情境因素。
浅谈领导艺术 领导是指挥、引导他人实现目标的行为。领导艺术是指挥、引导、影响他人的能力，主要包括：决策艺术、组织艺术、指挥艺术、协调艺术、激励艺术、演讲艺术、培训艺术、公关艺术等，是管理者学识、智慧、技能、作风、个性、修养、阅历、价值观等素质层次的综合体现。 决策艺术体现为调研、分析、策划、预测、判断及取舍的能力。其中，预测是决策的核心能力，所谓先知者为圣人，能准确预测事物发展、变化轨迹，才能作出科学的决策。 组织艺术体现为整合资源（人、财、物、关系）的能力。管理者应根据行业特点及企业规模，遵照系统原理，依据专业分工、协作高效、制度规范的原则建立管理系统。同时，针对现有资源，围绕设定目标，应以最低成本投入，在保质服务的基础上，进行资源整合。 指挥艺术体现为对下级行为支配的能力。管理者应熟悉下级的工作环境，清楚下级的工作能力和性格特点，并应根据实现目标的要求，依靠计划进行工作部署与资源调配。 协调艺术体现为关系的融洽能力。管理者应以公平、公正的态度平衡公众的需要和利益，善于双向沟通，及时解决公众争议和矛盾纠纷。同时，应通过推行民主管理，增加管理透明度，增强企业凝聚力，积极营造和谐的人文氛围。 激励艺术体现为调动员工激情的能力。管理者应深入研究员工的需要层次，依据战略目标和企业有效资源，设置有利于分工协作的组织类型，建立长效与短效相兼的激励机制，将企业利益和员工利益紧密结合，加强企业文化的建设和培育，依靠人性化管理及快速发展发挥激励作用。 演讲艺术体现为公众场合的语言渲染能力。管理者应善于会议、活动的筹划、组织，注重吸收先进文化，加强口才练习，勤于实践和心得提炼，不断提高在公众场合的演讲水平，通过公众影响力扩大和提高自身知名度。 培训艺术体现为提高员工素质的能力。管理者应根据企业发展要求，结合现有人才素质结构，分清主次，制定、推行系统的培训计划，定期测评、总结培训效果，确保员工的素质及时满足企业的发展需要。授课时，应认真备好讲义，讲解的知识内容力求系统、严谨、生动，要求有新思想、新观点。 公关艺术体现为对外部资源的挖掘能力。管理者应注重外部公共关系的建立、维护，针对不同价值和利益的公众，制定有针对性的公关计划，依靠谦虚、诚信、互利互惠的交往原则，加强情感交流，使公共关系深厚、久远。