新工厂精益布局规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
新工厂的精益布局方式
与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD 系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。
工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考：
1：基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子）
1）确定厂房的平面图（尺寸）；
2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）；
3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）；
4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置；
5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工；
6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。
2：工场规划要求
1）向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等）；
2）物流要求尽可能的笔直流，避免紊流、交叉流；
3）库房的大小、生产线的数量、生产区域的面积是通过严密的产能核算决定的；
4）如果有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等）；
5）带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近西北角，并做好排污、排尘设施的安装；6）从某种意义上讲现场管理是设计出来的，车间规划的好，非常有利于后期运作时的现场管理；
以上，是车间规划布局中一些最基础的思路、要求，仅供参考！
这是一个非常有趣的问题，精益生产的变革过程中，无论是对现有厂房，还是新建厂房，都牵涉到整体布局的重新规划。旧厂房的规划会遇到很多的限制，但针对新厂房，是最好的机会，可以从一开始就按VSM的方向进行规划，从而避免今后的修改与反复。我有几个客户，精益推行到一定程度以后，企业需要搬进新工厂，我都是以一个样板工厂的要求来帮助他们做整体布局。下面是我的一些经验：
1）水电气必须走桥架，预留接口，底下不应有任何障碍；便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；2）充分考虑好厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、员工休息区、厕所等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；
3）办公区应采用大办公室，不要隔成小间，采用Glass Wall模式管理，可方便内部沟通并服务现场；库房尽量不要采用固定墙体结构，而采用绿篱，保证物流通畅；
4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；（最好采用纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。
5）团队的作用是巨大的，做整体布局时，要让各部门负责人参加，将大家的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合，一定可以得到最佳方案；
当然做新厂房布局还有很多其他方面要考虑的问题，在此不一一枚举，欢迎相互讨论！
有些经验和大家讨论一下
我记得之前的一个顾问和我们说过一个比例5:3:2，生产面积：物流面积：人员活动（走道等等）面积
当然具体到各工位可能有不一样的做法
我觉得之前的流水线相对好设计，但是现在的工厂设计的就很糟糕，据说还是很多美国的专家设计的，所以考量一下未来的发展还是有必要的，不然之前的设计就只能满足1年就给后人造孽了
精益运营（Lean?Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。
真正的精益运营系统往往具有创新和持续改进业绩的能力
精益运营的适用范围：
目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用，并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。
精益生产->精益思想->精益管理
企业获取比较优势的核心要素VS精益运营方法论：
精益在TPM( Total Productive Maintenance，全员生产保全）工作中，不断地探索和创新，建立起一套适合于中国企业设备管理和预防维护、保养的新途径。
TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。维修停工期按计划被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度。TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为精益管理系统的一个设备管理子系
统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。
TPM作用
◆设备效率提升90% ◆制造人员设备管理提升（自主维护）
◆设备成本降低20% ◆设备管理人员能力提升
◆产品合格率提升30% ◆公司形象提升，管理体系先进化
◆设备故障率降低50% ◆人员士气的提升（自主管理）
◆设备停机时间减少30% ◆客户满意度提升
TPM在设备维护体制中的定位
自主维护体系：
输出，顾客确认）图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术，经常作为识别核心过程的首先方法。业务流程。有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加节。流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通过流程分问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监环，提升生产效率与企业竞争力。
ece flow）单件流包括几个要素： 1.每次生产和转移一个、
或一个固定的小批量（如一箱）零件； 2.尽可能
的连续流动 3.上下工序刚刚好的衔接。
适用于：
1.简化现场的计划和调度管理
2.管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造
及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现 4.缩短生
期 5.减少库存和在制成本6.减少工作地占用的面积
产柔性生产方式的含义主要包括两个方面：生产量
的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔
性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能
够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。
柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的
产。
1.生产量的柔性
工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需
并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需
变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合
需要设计柔性的生产量。
2．时间的柔性
当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是
定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月
吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间
生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的
上。
通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以
种方式并行存在，优势互补。
此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训
柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以
产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量
的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的
是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化
想象的。
takt 是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，
T/T 节拍时间﹐根据客户需求量与工厂可供时间所
得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户
需求的生产节拍。
1.生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通
和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确
进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。
2.生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成
和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的
持品数量。
3.生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产
稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。
综合利用率国际上对OEE的定义为：OEE是Overall
Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩
写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键
要素组成，即：1.可用率=操作时间 / 计划工作时
间2.表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产
量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率3.质量指
数=良品/总产量质量指数考虑质量的损失，它用
来反映没有满足质量要求。
实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各
析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环
少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE
企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和
达到提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费。
产即在向前工序领取零件时应均衡的使用各种零部
件，实现混流生产，这就需要产品生产的数量及
种类都保持均衡，防止可能出于每一时间段内集
生产均衡化的好处：
1.零部件的使用量安定化
2.负荷安定化
——单元生产（cell production）是一种生产线设置方法，指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业，被誉为“看不见的传送带”。单元生产最大优点就是机动、灵活，在产量高的时候重新增加单元，产量低时候减少单元，以适应多变的市场需求。
单元生产的三种类型：1、屋台式
定义：屋台式单元生产线指的是一个作业员拥有一条完整的生产线。屋台式作业方式：一人完结生产布局：U型布局，可以缩短员工从最后一个工序走到第一个工序的距离，减少员工空走浪费。物料流动：单件流优点：平衡率100%缺点：设备投资大；对员工技能要求高
2、逐兔式
定义：逐兔式仍然采用一人完结式作业，但是多人共用一条生产线，作业并不进行工序分割，而是你追我赶得进行作业。逐兔式作业方式：一人完结生产布局：U型布局物料流动：单件流优点：设备投资少缺点：生产线平衡不够高，做的快的人会受制于做的慢的作业员；对作业员技能要求高。
3、分割式
定义：与逐兔式不同的是，部分放弃了一人完结式作业，将一个完整的工艺流程由几个作业员共同完成。分割式作业方式：分工作业+相互协助生产布局：U型布局物料流动：单件流优点：设备投资少；对员工技能要求低；缺点：生产线平衡不够高。
单元生产的主要优点有：
1、减少生产过程中的颇有耗费的搬运和等待；
2、缩短产品交期，这将符合顾客的需要并且尽早使公司在产品中的投入得到回报；
3、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的；
4、通过加强对制约低库存生产的问题的有效解决，使得公司得以持续发展。作为公司的雇员来说，CELL化生产也会有所帮助。通过提升公司的竞争力，将会提高员工工作的可靠性。另外，也会使得每天的生产工作更加顺畅。 1、消除了过量生产而出现的混乱； 2、减少了搬运以及不必要的管控及处理问题的时间； 3、减少完成流程所需要的步骤； 4、使因为机故而导致的延误更加突出。
精益生产咨询模块2：精益生产管理
2011-08-04点击：1095作者：华商永续新华商智来源：精益生产管理是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。华商永续精益生产咨询培训能够帮助企业导入精益生产管理，提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现利益最大化。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天势，企业施行精益生产管理已成为一个发展趋势。
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益。
主要内容和特点
精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益生产管理的主要内容至少包括：
1、对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2、精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3、准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4、企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5、防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6、企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向
前进。
作用对制造型企业而言，精益生产管理能够大幅降低库存、缩短生产周期、提高产品质量及各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率，减少各种浪费、降低生产成本下降，增加企业利润。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
精益生产咨询模块3：瓶颈工序
2011-08-02点击：1141作者：华商永续新华商智来源：
瓶颈工序主要是针对生产流程来定义的，通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”，更广义地讲，瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素，而瓶颈工序顾名思义就是制约整条生产线产出量的那一部分工作步骤或工艺过程。
“瓶颈工序决定最大产能”。均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。当一个工序成为瓶颈工序后，其它工序就会产生空闲时间。
如何解除瓶颈工序1、找出系统的瓶颈；2、决定如何挖尽瓶颈的潜能；3、给予瓶颈最优质的资源支持；4、给瓶颈松绑(绕过、替代、外包)；5、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。华商永续精益咨询专家提醒：旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，企业需不断消除瓶颈，实现生产效率大提升，莫要希冀一劳永逸。
精益生产咨询模块4：生产物料控制PMC
2011-08-02点击：1136作者：华商永续新华商智来源：
PMC（Production Material Control），即生产及物料控制，通常分为PC和MC两个部分。PC指生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC 指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC主要用于生产与物料控制、生产计划控制、物料管理与库存控制、物料计划与仓储管理等。
PMC常见问题
1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢可否支两招
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议
答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
①首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经
多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
②其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
③业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。
3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招
答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
①通过公司现有的物料清单（BOM）；
②通过公司现有的工程资料；
③通过开发部的相关资料；
④如果公司有完善的ERR系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
⑤到生产现场或仓库现场去了解；
⑥方便的时候常去样板室或展厅；
⑦如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
⑧查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。
4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧如蒙赐教，不胜感激！
答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是＝个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是＝个。要求不高的企业，可以只保留整数，148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一
下何高招
答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
精益生产咨询模块5：班组建设
2011-07-28点击：1121作者：华商永续新华商智来源：班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。华商永续精益生产咨询培训通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。
班组建设主要存在问题
班组建设很大程度受公司基本情况的影响，要做好班组建设，首先要解决好公司班组建设存在问题：
1、对班组建设的重要性认识不足。只注重生产任务、生产指标和安全生产的完成，忽视班组管理，班建台账流于形式。
2、班组长素质参差不齐，综合素质不高。
3、未能建立有效的制度化管理，考核制度不落实。
4、创建和谐班组的氛围不浓，班组亲和力不高，凝聚力不强，缺乏战斗力。
如何加强班组建设 1、制定好班组建设的总体目标搞好班组建设工作的首要任务是制定好班组建设的总体目标。该目标要紧紧围绕电力企业的中心工作和奋斗目标，要结合本班组的性质、特点、所处的环境等条件，要充分考虑班组的组织机构、安全生产目标、基础管理目标、工作质量目标、经济效益目标、技术创新目标的要求。有了总体目标，班组建设工作才能有条不紊地进行。 2、选配好班组建设的组织者班组建设要靠人去实施，班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，因此选配好班组长非常重要。 3、努力提高职工对班组建设工作的认识有些职工认为，身处班组就是身处企业的最低层，班组建设的好坏与已无关，整日不思进取，上级叫干啥就干啥，工作无起色，甚至还出安全生产责任事故。对于这些职工要努力提高他们对班组建设工作的认识。增强职工的主人翁责任感，明确班组建设的重要性，激发职工搞好班组建设的积极性。 4、建立健全班组的各项规章制度班组要结合自身的特点制定一系列规章制度。这些制度要在对本班组的各项工作进行深入、细致、有针对性的研究之后，通过集体的智慧来制订。所订出的制度应切实可行、非常细化、具有可操作
性。 5、认真贯彻落实班组的各项规章制度发挥班组长的带动作用，充分发挥班组“五大员”(安全员、政治宣传员、技术培训员、考勤员、材料员)的作用，班组在执行规章时要突出“严”字。 6、定期对班组建设工作进行总结分析班组建设工作是一项长期的艰巨的任务，是企业管理中一个永恒的课题，作为班组长要按班组建设的总体目标
定期对班组的建设工作进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝着新的目标迈进。
精益生产咨询模块6：生产效率提升
2011-07-28点击：1027作者：华商永续新华商智来源：生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。
提高企业的生产效率方法提高生产效率一直是生产型企业特别是生产型企业老板关注的问题，但是想要真正提高企业的生产效率并没有说的那么简单，在当今市场竞争白热化的今天，企业主都想通过提高生产效率来达到降低企业生产成本的效果，但是想真正做好，必须狠下功夫。精益生产可以说是当今提高生产效率的为众多公司所接受的管理方法，精益生产起源于日本丰田，是否天集团由一家小企业发展成时间顶尖的汽车生产企业至关重要的法宝。实施精益生产主要有以下几种方法：方法一、聘请咨询公司帮助，对于企业进行整体改造。华商永续精益生产咨询咨询培训公司具有最先进的精益生产管理理念与经验，能从根本上帮助企业解决生产过程中所遇到的各种问题，包括设备维护、成本节俭、消除动作浪费、以及生产线的调整等等，帮助企业最好的实现提高生产效率降低生产成本的作用。方法二、培养专业的精益生产人员，派专人或者团队进行进修，学习精益生产管理知识，在企业总不断实践，逐步实现精益生产的最终目的，另一种就是引进专业的精益生产人员，帮助企业在各个方面进行精益生产改善活动。方法三、和其他推行比较好的企业组成战略合作伙伴，帮助推行精益生产。以上三种方法都能帮助企业实现精益生产，但是具体如何操作只能根据公司具体情况选出最佳的方法帮助企业实现提高企业的生产效率。
精益生产咨询模块7：员工士气提升
2011-07-28点击：1026作者：华商永续新华商智来源：
员工士气是人力资源管理中的一个重要指标，是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。
员工士气的低落原因
1、控制过严，没有工作地位。
2、缺乏工作沟通，缺乏工作认可的回馈。
3、工作标准不合理，工作评估不到位。
4、干好干坏一个样，薪金制度不合理。
5、提升政策，加薪模糊。
6、管理水平低、缺乏对管理的信任。
7、非公平的对待员工。
8、无工作安全感。
激励员工士气的十大法则1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢。2、花些时间倾听员工的心声。3、对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈。4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。5、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。9、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。10、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
精益生产咨询模块8：现场IE改善
2011-07-28点击：1053作者：华商永续新华商智来源：
——借鉴、运用美国精益生产研究协会系统的精益管理知识，华商永续帮客户提高内部运作的过程价值，持续消除在工厂中常见的人、材料、设备、作业方法、管理、品质方面的浪费；实现“以最小的投入，创造最大的效益”的管理目标；同时帮您掌握IE改善的几种行之有效的方法，实现内部增值最终向客户提供完美的服务。
IE的作用： 1. 提高效率（作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率……） 2. 降低成本（人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本……） 3. 保证产品质量和生产安全 4. 降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化 5. 缩短生产周期、采购周期以达到灵活对应市场需求、提升企业竞争力
现场IE改善咨询方式：
精益生产咨询模块9：精益质量TQM
2011-07-28点击：1163作者：华商永续新华商智来源：
——全面品质管以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。华商永续帮助客户掌握TQM的基本操作思路和工作方法，以改善企业的质量水平，提高产品综合竞争力。
工厂平面布置原则 第一节工厂布置与物流管理 一、厂址选择 所谓工厂选址，是指如何运用科学的方法决定工厂的地理位置，使企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。 (一) 选址 选址包括两个层次的问题：第一是选位，即选择什么地区（区域）设厂。第二是定址。地区选定之后，具体选择在该地区的什么地方。 (二) 工厂选址的影响因素 选择地区时的影响因素有： 1. 是否接近于市场 这里的市场概念是广义的，也许是一般消费者，也许是配送中心，也许是作为用户的其他厂家。接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速。投放和运输成本的降低。 2. 是否接近于原材料供应地 对原材料依赖性较强的企业应考虑尽可能接近原材料供应地，特别是与产品相比，在原材料的重量和体积更大的情况下，应尽量靠近原材料供应地。 3. 运输问题
根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应接近铁路、港口还是其他交通运输条件较好的区域。 4. 与外协厂家的相对位置 5. 劳动力资源 不同地区的劳动力，其工资水平、受教育状况等都不同。在有些特殊情况下，可能在某些特定地区才更容易提供符合某些特定要求的熟练劳动力等。 6. 基础设施条件 对于一个工厂来说，有五项基础设施是需要在选址时予以认真考虑的：供水；电；煤气；排水；“三废”处理。某些企业要耗用大量的水，如食品制造、电镀等；而另一些企业如化学加工的工艺过程则需大量的电。对这些基础设施如不在选址时予以充分考虑，则会造成成本上升和带来不便。 7. 气候条件 根据产品的特点，有时还需要考虑温度、湿度、气压等气候因素，如精密仪器对这方面的要求就比较高。 8. 政策法规条件 在某些国家或地区建厂，可能会得到一些政策、法规上的优惠待遇，如我国的经济特区、经济开发区、某些低税率国家等。这也是当今跨国企业在全球范围内选址时要考虑的重要因素。 9. 政治和文化条件
新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始,然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始,最后再考虑工序的流动。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:?价值流图分析–观察整体的材料和信息流动,理解其内在的关联。?办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(３P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。??新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序,具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上,将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真,将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法,来开始资源的布局,表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时,所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例,准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作,把算出的资源装备的纸样,顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样,虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标！要牢记OSHA(职业安全与卫生条例）的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局,应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。?如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题,有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说,从投资的回收看来,搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPＡ（工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法,推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度,并且显得通情达理。?在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时,团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后,应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局,转变为一张正式的企业布置图,这通常要由生产或设备工程师，使用CＡD系统来进行。根据最后的布局,必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间,也必须对关停和重新布局制订计划。 工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考： 1：基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子） 1）确定厂房的平面图(尺寸)； 2)产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）； 3)确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式(笔直流为宜）； 4)按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置； 5）核算车间能耗(水、电、气、油等),规划设计总桥架,生产线桥架,按桥架要求施工；
1）统一原则 在布局设计与改善时，必须将各工序的人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充分的平衡。因为，四要素一旦没有统一协调好，作业容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。 2）最短距离原则 在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化，前提是保障合理的作业空间。因为移动距离越短，物料搬运所花费的费用和时间就越小。 3）人流、物流畅通原则 在进行Layout设计与改善时，必须使物流畅通无阻。在Layout设计时应注意：尽量避免倒流和交叉现象，否则会导致一系列意想不到的后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。 4）充分利用立体空间原则 随着地价的不断攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，它直接影响到产品直接成本的高低。 5）安全满意原则 在进行Layout设计与改善时，必须确保作业人员的作业既安全又轻松，因为只有这样才能减轻作业疲劳度。切记：过度材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。 6）灵活机动原则 在进行Layout设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如面对工序的增减、产能的增减能灵活对应。为了能达成灵活机动原则，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采用自上而下的接入方式，最大限度保障现场整洁，并保障未来现场变化的灵活性。设备尽量不固定基础而采用方便移动的装置。7）经济产量及生产线平衡原则： 未达到一定的经济产量，布置一条流水线将造成资金浪费。各工序要平衡，按工时和节拍定员分工，达到连续流水作业。 8）舒适原则： 照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离。 9）空间优化原则： 库存空间最小化，最大限度减少原材料和成品空间。最大限度地加快作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量的在制品。
第二章 食品工厂总平面设计 第一节厂址选择 厂址选择是企业基本建设中的关键问题之一，也是关系到工厂建设顺利与否和将来生产运行成本高低的关键大事。它对投资总额、建厂速度和将来的经营管理条件、生产成本起着决定性的影响，同时也对附近其他工厂的生产条件、居住的生活卫生条件、职工生活方便与否起着很大的影响。一个工厂的厂址选择将对建厂速度、建设投资，对项目建成后的经济效益、社会效益和环境效益的发挥，对食品工业的合理布局和地区经济文化的发展具有深远意”义。因此厂址选择是一项包括社会关系、经济、技术的综合性工作。 一、厂址选择的基本原则 食品工厂的厂址选择必须遵守国家法律、法规，符合国家和地方的长远规划和行政布局、国土开发整治规划、城镇发展规划。同时从全局出发，正确处理工业与农业、城市与乡村、远期与近期以及协作配套等各种关系，并因地制宜、节约用地、不占或少占耕地及林地。注意资源合理开发和综合利用；节约能源，节约劳动力；注意环境保护和生态平衡；保护风景和名胜古迹；另外还要做到有利生产、方便生活、便于施工，并提供有多个可供选择的方案进行比较和评价。厂址选择的原则主要是从两个方面综合考虑。 1．生产条件 （1）从原料供应方面考虑 食品工厂一般倾向于设在原料产地附近的大中城市的郊区。食品企业多数是以农产品为主要原料的加工企业，由于在加工中需要大量的农产品为原料，同时食品生产是一个大宗的原料生产过程，因此选择原料产地附近的地域可以保证获得足够数量和质量的新鲜原材料。同时食品生产过程中还需要工业性的辅助材料和包装材料，这又要求厂址选择要具有一定的工业性原料供应方便的优势。另外从食品工厂产品的销售市场看，食品生产的目的是提供高品质、方便的食品给消费者，因此主要的消费市场是以人口集中的城市为主。因此选择食品工厂建立在城乡结合地带是生产、销售的需求。但由于食品工厂种类的复杂性，在选择厂址的时候可以根据具体情况是以选择原料的便利性为主，还是以销售的方便性为主，不能一概而论。 （2）从地理和环境条件考虑 地理环境要能保证食品工厂的长久安全性，而环境条件主要保证食品生产的安全卫生性。 l）所选厂址，必须要有可靠的地理条件，特别是应避免将工厂设在流沙、淤泥、土崩断裂层上。尽量避免特殊地质如溶洞、湿陷性黄土、孔性土等。在山坡上建厂则要注意避免滑坡、塌方等。同时也要避免将工厂设在矿场、文物区域上。同时厂址要具有一定的地耐力，一般要求不低于2×105N/m2 2）厂址所在地区的地形要尽量平坦，以减少土地平整所需工程量和费用；也方便厂区内各车间之间的运输。厂区的标高应高于当地历史最高洪水位约0.5～lm，特别是主厂房和仓库的标高更应高于历史洪水位。厂区自然排水坡度最好在0.004～0.008之间。
第五章：精益布局 第一节：企业布局概论 第一节：企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1 所示： 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和 生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见，而企业似乎又无能为力去解决。
我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示： 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析： 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的
建立，对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？ 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种： 第一种：集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。
第五章：精益生产--精益布局 第五章:精益布局第一节:企业布局概论 第一节:企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1所示: 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见，而企业似乎又无能为力去解决。
我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示: 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析: 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的建立，
对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢, 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种: 第一种:集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。
新工厂精益布局规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD 系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。 工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考： 1：基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子） 1）确定厂房的平面图（尺寸）； 2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）； 3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）； 4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置； 5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工； 6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。
精益生产布局改善-组装二车间布局改善
精益生产布局改善 -----组装二车间布局改善 精益生产是消灭浪费，降低价格和扩大产品需求的途径，其中心思想可概述为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则加以试行，管理人员就可以充分利用精益技术，并可以保持稳定发展。唯一问题是，我们是否是一位准备好要实现精益飞跃的人？ LBE的人一直在向精益生产方向努力，经历4个月时间，由现场工艺主导，在现场工装和生产部门的努力协作下，对组装小车间完成了布局优化改善，节省了空间、搬运距离和行走距离，减少了浪费。 改善要点： 1.激光打标区域改善：
3.组装小车间质检、领班办公区域改善： 小车间南边通道为成品入库的主通道，质检、领班办公区占用通道，使通道木拍成品运输不方便，改进后将办公区移至High end小屋前面，将主通道向南移，紧挨墙面立柱，保证通道宽度情况下，每排生产线增加1个工作台。 4.P$S区域生产工作台和物料区域改善： 上料通道与员工生产通道在同侧，上料不方便；工作台为坐式工作台下无备料件放置区域，生产使用原料与备料件同放 置在通道上，人员行走及不方便；流水线工作台与组件工作台 混杂在一起，生产时料流方向不清晰；组件区域距流水线较远，组件生产和使用造成重叠搬运；成品木拍占用生产线区域，使 生产线工位减少。 针对P$S以上问题点，经过相关部门人员共同努力，最终实现了以下目标：（1）更换工作台，由坐式作业改为走动式作
业；（2）上料与生产通道分开；（3）改进工艺路径和设备布局，使组件区域与流水线区域分开；（4）设立一条机动线，利于 Lexus和P&S线柔性生产。 5.焊接区域工作台和物料区域改善： 工作台高度较低，物料放置在通道上，通道堵塞。物料通道和人行通道没有分开，上料员需在员工背后上料，上料不方便。改善：购买可调座椅，加高工作台，使人员操作更加方便。与研发部协商，工装柜后移500mm，以增加1条上料通道（800mm）。 6.组装小车间工装、C件物料架的改善： 小车间主要产品为Lexus系列和P&S系列，原工装架的位置不合理，距Lexus生产区域较远，且两种系列的工装混合放置，工装搬运和管理不便。改善：将旧工装物料架淘汰并购买统一的白色物料架，将原质检、领班办公区改为Lexus专属工装区，将Lexus系列和P&S 系列的工装分别放置在各自生产区域旁，节省搬运距离，方便工装管理。
浅谈精益布局实施步骤 在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式。在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……，造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？ 针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？下面就我在企业咨询过程中的实践经验谈谈个人心得。 在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。 精益布局的目的：追求单件流 1. 提高工序能力； 2. 消除搬运； 3. 提高设备使用率； 4. 提高空间使用率； 5. 减少作业量； 6. 作业环境改善。 下面就来谈谈实施精益布局的步骤。首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础。了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。 确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。 试点区域及改善目标确定后，就要制定项目规划方案，并与高层沟通，得到高层对项目推动方案的认可，以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。要实现产品的“一个流”生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证。第二、节拍平衡。节拍平衡是实现
车间布置原则：优良的车间布置设计，技术先进、经济合理、节省投资、操作维修方便、设备排列简洁、紧凑、整齐、美观。 1. 应符合生产工艺的要求 2. 应符合生产操作的要求 3. 应符合设备安装、检修的要求 4. 应符合厂房建筑的要求 5. 应符合节约建设投资的要求 6. 应符合安全、卫生和防腐蚀的要求 7. 应符合生产发展的要求 厂房建筑结构 常用结构型式有两种：排架结构框架结构 钢筋混凝土排架结构是由屋面梁或屋架、柱和基础组成，柱与屋架铰接，而与基础钢接。 这种结构是目前单层厂房结构的基本形式。跨度可超过30m，高度可达20—30m或更大，吊车吨位可达150t或更大。 框架结构是由横梁和立柱所组成。在多层房屋中，它们形成多层多跨框架。框架可以是等跨的或不等跨的，层高相等或不相等的。 框架可分为：现浇式装配式装配整体式 装配整体式框架，是将预制构件就位后再连成整体的框架。由于它兼有现浇式与装配式框架的一些优点，所以应用最为广泛。 按承重结构的材料，厂房结构可分为如下几种： (1)混合结构用砖柱承重，钢筋混凝土屋架或木屋架或轻钢屋架。 (2)钢筋混凝土结构全部承重构件都用钢筋混凝土制成构件。在发酵工厂应用十分普遍，一般主要车间都采用这类结构。 (3)钢结构厂房的柱、梁和屋架都由各种形状的型钢组合连接而成的结构物，主要用于大跨度建筑和高层建筑。 1.建筑物的视图 表达建筑物正面外形的主视图称为正立面图，侧视图称为左或右侧立面图。 将正立面图或侧立面图画成剖视图时，一般将垂直的剖切平面通过建筑物的门、窗。 这种立面上的剖视图称为剖面图。 建筑物的俯视图一般都画成剖视图，称为平面图。 2.绘制建筑图应注意的问题 (1)凡未被剖切的墙、墙垛、梁、柱和楼板等结构的轮廓，都用细实线画出； 被剖切后的剖面轮廓则用较粗的实线画出。 这些结构，以及门、窗、孔洞、楼梯等常见构件的规定画法，可见图5-2的立体图。需要时，可查阅《国家标准建筑制图》。 (2）厂房建筑图中的墙、柱或墙垛，一般用点划线画出它们的定位轴线并编号。 平面图上的纵向定位轴线，应按水平方向从左至右顺次用阿拉伯数字编号： 横向的定位轴线，则按垂直方向由下而上顺次用大写英文字母编号。 在立面图和剖面图上，一般只画出建筑物最外侧的墙或柱的定位轴线，并注写编号。 轴线编号一般排列在图面的下方和左方。 (3)建筑物各层楼、地面和其他构筑物相对于某一基准面的高度，称为“标高”。 标高数值以m为单位，一般标注至小数点以后第三位。 (4）基准面。例如某层的楼，地面，某标高为零，并标注为±0.000。
工厂布置原则 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
工厂平面布置原则第一节?工厂布置与物流管理 一、厂址选择 所谓工厂选址，是指如何运用科学的方法决定工厂的地理位置，使企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。 (一) 选址 选址包括两个层次的问题：第一是选位，即选择什么地区（区域）设厂。第二是定址。地区选定之后，具体选择在该地区的什么地方。(二) 工厂选址的影响因素 选择地区时的影响因素有： 1. 是否接近于市场 这里的市场概念是广义的，也许是一般消费者，也许是配送中心，也许是作为用户的其他厂家。接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速。投放和运输成本的降低。 2. 是否接近于原材料供应地 对原材料依赖性较强的企业应考虑尽可能接近原材料供应地，特别是与产品相比，在原材料的重量和体积更大的情况下，应尽量靠近原材料供应地。 3. 运输问题
根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应接近铁路、港口还是其他交通运输条件较好的区域。 4. 与外协厂家的相对位置 5. 劳动力资源 不同地区的劳动力，其工资水平、受教育状况等都不同。在有些特殊情况下，可能在某些特定地区才更容易提供符合某些特定要求的熟练劳动力等。 6. 基础设施条件 对于一个工厂来说，有五项基础设施是需要在选址时予以认真考虑的：供水；电；煤气；排水；“三废”处理。某些企业要耗用大量的水，如食品制造、电镀等；而另一些企业如化学加工的工艺过程则需大量的电。对这些基础设施如不在选址时予以充分考虑，则会造成成本上升和带来不便。 7. 气候条件 根据产品的特点，有时还需要考虑温度、湿度、气压等气候因素，如精密仪器对这方面的要求就比较高。 8. 政策法规条件 在某些国家或地区建厂，可能会得到一些政策、法规上的优惠待遇，如我国的经济特区、经济开发区、某些低税率国家等。这也是当今跨国企业在全球范围内选址时要考虑的重要因素。 9. 政治和文化条件
车间布置的基本原则与程序 摘要：介绍了车间布置的内容、依据、方法步骤、平立面布置规则、设备布置规则Abstract:Introduced the content,basis,method,progress of plant arrangement and the regulation of level elevation arrangement,equipment arrangement 前言 在化工工程的初步设计或施工图设计中，当工厂总图、工艺流程图、物料衡算、热量衡算、设备选型及其主要尺寸确定后，就可以开始进行车间厂房和车间设备布置设计工作。车间布置设计是否合理，事关重大，它将直接影响整个项目的总投资及操作、安装、检修是否方便，甚至还会影响整个车间的安全以及车间的各项技术经济指标的完成情况。在进行布置设计时，要全盘统筹考虑，合理安排布局，才能完成既符合生产要求，又经济合理的布置设计。 一、车间布置设计的内容 车间布置设计分初步设计和施工图设计两个阶段，初步设计阶段只是初步确定厂房的尺寸、高度，完成主要设备的布置工作，还不能达到施工、操作的要求。 车间布置设计包括车间厂房布置设计和车间设备布置设计两部分。 （一）、车间布置设计的依据 1．标准、规范和规定 车间布置设计所要遵循的标准有很多，以下只列出所遵循的主要标准、规范及规定的名称，详细内容可参见文献[1]第一章内容。 GB 50016—2006 建筑设计防火规范 GB 50160—2008 石油化工企业设计防火规范 GBZ 1—2002 工业企业设计卫生标准 GBJ 87—1985 工业企业噪声控制设计规范 GB 12348—1990 工业企业界噪声标准
施工总平面图 施工总平面图是拟建项目施工场地的总布置图。它按照施工方案和施工进度的要求，对施工现场的道路交通、材料仓库、附属企业、临时房屋、临时水电管线等做出合理的规划布置，从而正确处理全工地施工期间所需各项设施和永久建筑、拟建工程之间的空间关系。 一、施工总平面图设计的内容 (一)建设项目施工总平面图上的一切地上、地下已有的和拟建的建筑物、构筑物以及其他设施的位置和尺寸。 (二)一切为全工地施工服务的临时设施的布置位置，包括: (1)施工用地范围，施工用的各种道路; (2)加工厂、制备站及有关机械的位置; (3)各种建筑材料、半成品、构件的仓库和生产工艺设备主要堆场、取土弃土位置; (4)行政管理房、宿舍、文化生活福利建筑等; (5)水源、电源、变压器位置，临时给排水管线和供电、动力设施; (6)机械站、车库位置; (7)一切安全、消防设施位置。 (三)永久性测量放线标桩位置 许多规模巨大的建筑项目，其建设工期往往很长。随着工程的进展，施工现场的面貌将不断改变。在这种情况下，应按不同阶段分别绘制若干张施工总平面图，或者根据工地的变化情况，及时对施工总平面图进行调整和修正，以便符合不同时期的需要。 二、施工总平面图设计的原则 (1)尽量减少施工用地，少占农田，使平面布置紧凑合理。 (2)合理组织运输，减少运输费用，保证运输方便通畅。 (3)施工区域的划分和场地的确定，应符合施工流程要求，尽量减少专业工种和各工程之间的干扰。 (4)充分利用各种永久性建筑物、构筑物和原有设施为施工服务，降低临时设施的费用。 (5)各种生产生活设施应便于工人的生产生活。 (6)满足安全防火、劳动保护的要求。 三、施工总平面图设计的依据
第六节工厂总平面布置 一、工厂总平面布置的一般步骤 工厂总平面布置就是对生产车间、管理部门、仓储部门、生产与生活服务部门的建筑物、道路和场地等，按照相互关系的密切程度做出合理的布局，采用SLP法进行工厂总平面布置的首要工作就是对各作业单位之间的相互关系作出分析，包括物流的和非物流的相互关系，经过综合，得到作业单位综合相互关系表。然后，根据综合相互关系表指示的各作业单位之间相互关系密切程度的高或低，决定各作业单位之间距离的近或远，并安排各作业单位的相互位置，绘制作业单位位置相关图。将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关图相结合，就形成了作业单位面积相关图。通过修正和调整，得到数个可行的布置设计方案，最后通过评价择优，选出某个设计方案作为工厂总平面布置图。 二、作业单位位置相关图 在SLP中，工厂总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状，而是从各作业单位间相互关系密切程度出发，安排各作业单位之间的相对位置，关系密级高的作业单位之间距离近，关系密级低的作业单位之间距离远，由此形成作业单位位置相关图。 当作业单位数量较多时，作业单位之间相互关系数目就非常多，一般为作业单位数量的平方量级，因此既使只考虑A级关系，也有可能同时出现很多个，这就给如何入手绘制作业单位位置相关图造成了困难。为了解决这个问题，引入综合接近程度的概念。所谓某一作业单位综合接近程度，等于该作业单位与其它所有作业单位之间量化后的关系密级的总和，这个值的高低，反映了该作业单位在布置图上是应该处于中心位置还是应该处于边缘位置。为了计算各作业单俭的综合接近程度，把作业单位综合相互关系表变换成右上三角矩阵与左下三角矩阵表格对称的方阵表格，然后量化关系密级，并按行或列累加关系密级分数，其结果就是某一作业单位的综合接近程度。 综合接近程度分数越高，说明该作业单位越应该靠近布置图的中心；分数越低，说明该作业单位越应该处于布置图的边缘。因此，布置设计应当按综合接近程度分数高低顺序进行，即按综合接近程度分数高低顺序为作业单位排序。
重庆工厂精益物流整合方案 编制：XXX 审核：XXX 审定：XXX 批准：XXX 日期：XXXX年XX月XX日
一、项目背景 随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。 通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。 二、存在的主要问题 1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。 2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。 3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。 4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。 5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。 6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。 7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位
等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。 三、下阶段物流改善思路 针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为： 1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。 2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。 3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。 4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。 5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。 6、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。 7、明确产品配送、交接原则： ●配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算 大件按配送标准分时段配送，日清日结 直供件定时、定量配送到指定区域 ●交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如 小件5天配送、交接一次）
如何为新工厂的精益生产布局 总结：新工厂首先必须规划好一个恰当的精益生产环境，应该将实用而价格恰当的办法，做一个最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下5个工具是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 1，价值流图分析——观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 2，办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 3，关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 4，物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 5，生产准备流程(3P) ——重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。 在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其
新工厂精益布局规划
新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配
点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。