第一章人力资源管理与人力资源管理心理学概述
1.人力资源的特征：能动性，可再生性，高增值性，时效性。研究表明，高素质人力资源的投资效益是固定资产投资的9倍。
2.人力资源管理：是指组织为了实现战略目标运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。人力资源管理实践包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训与开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。
3.人力资源战略：是指为实现组织目标而制定的关于人力资源方面的各项规划、策略的总和，是指向未来人力资源管理的各项谋略。
4.人力资源战略管理的程序：战略准备、战略制定、战略实施、战略评估四个阶段。
战略准备：首先对内外环境进行分析，从而确认组织所面临的状况。环境分析主要用SWOT 方法，四个字母分别代表了优势、劣势、机会、威胁。
战略制定：提出人力方面的要求和标准并进行详细分解；对人力资源供需情况预测以符合组织目标和使命。
战略实施：落实
战略评估：评估以期调整与修改。
战略执行的成功与否取决于五个重要的变量：组织结构，工作设计，人员甄选、培训与开发，报酬系统，信息与信息系统的类型。人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，还直接影响到其他两个变量：结构、信息以及决策的过程。
第二章人力资源管理心理学的理论基础
5.霍桑实验及人际关系学说（梅奥1933）：①人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除了物质因素之外，还有社会和心理的因素，因而应该把员工当作“社会人”加以尊重，而不应把员工看成是机器。②劳动生产率的上升或下降，主要取决于员工的士气。而员工的士气是由员工在家庭和社会中形成的态度以及企业内部的人群关系决定的。因此，应把管理从传统的以“事”为中心的管理向以“人”为中心的管理。③组织中的非正式组织对员工的士气、人际关系有很重要的影响，并因而影响到劳动生产率。因此，不仅要重视诸如组织机构、规章制度等正式组织的作用，而且要重视非正式组织的存在，发挥非正式组织的作用。
6.人性假设的X理论和Y理论
X理论：一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规避工作。由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须予以强制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活的安全。
Y理论：人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是不是一种满足的来源，应视人的情况而定。促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，将进行“自我督导”、“自我控制”。人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬，这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人拥有的能力，而非少数人独具的能力。常人的智慧潜能只有一部分已被利用。
7.经济人假设：员工们基本上为经济利益所驱使，不管什么事，只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会努力工作。因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以员工本身是被动的，要受组织左右、驱使和控制。感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性权衡。组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。
8.社会人假设：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使得工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。与管理部门所采取的奖酬和控制的反应相比，员工们会更易于同级同事们组成的群体的社交因素做出反应。员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视管理者对下级的归属需要，被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
9.复杂人假设：人的需要多种多样，并且会随着人的发展与生活环境的变化而变化。由于需要与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己在什么样的层次上去理解激励。员工可以通过他们在不同组织中的经历，学得新的动机。每个人在不同的组织中，或同一组织不同部门中，可能会表现出不同的需要。人们是可以在不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去。员工能否获得根本的满足，组织能否实现最大的效益，仅仅部分取决于这种激励的性质。员工能否对多种互补相同的管理策略作出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。
10.学习型组织：学习型组织的学习内容就是彼得圣吉提出的五项修炼。包括简历共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习、系统思考。
11.表2-2 人性假设与相应的人力资源管理模式（58页）
第三章人力资源规划
12.人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况等。简单的说就是，“我们有什么”、“将来我们要什么”的活动。人力资源规划是有层次的，包括战略性的长期规划（5年或以上）、策略性的中期规划（2-5年）、作业性的近期规划（1-2年）。
13.人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分。人力资源规划与生产、销售、技术、财务等职能整合起来，形成整个组织经营战略系统。人力资源的充分度决定着经营战略的可行性。组织发展期望值（E）与人力资源准备充分度（S）矩阵。
14.人力资源规划的程序：①准备阶段，了解外部环境中的经济、法律、文化、社会环境、劳动力市场的供求状况、劳动力的择业意向与偏好、政策等；内部环境的经营战略、组织环境、人力资源结构、业务量和销售量、员工的素质、年龄、发展潜力、价值观等、人力资源流动情况。②预测阶段，得出计划期各类人力资源的余缺情况，计算出净需求。③制定规划阶段④规划实施、评估与反馈阶段。
15.人力资源需求预测：企业的业务量或产量；预期的流动率；产品质量提高，员工质量提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；企业的财务状况对人力资源需求的限制。
需求预测的方法：①德尔菲法，要求专家在背靠背互不通气的情况下，以书面形式提出对该组织人力资源需求的预测结果，然后把他们的意见综合之后在反馈给专家，请他们对综合的结果在进行重新考虑，这样进行3-4次，达成一致。专家一般不少于30人，且返回率不低于60%。②名义群体技术，4-5名专家组成小组，允许专家就提出的问题做面对面的讨论。
③一元线性回归，根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求
做出预测。④多元回归预测法，是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量等单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。⑤工作负荷预测法，先预测未来一段时间里组织所要达到的目标，即要完成的产量或销售量，再折算出工作量，然后除以每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。
16.人力资源供给预测：内部供给和外部供给。
内部供给：人员替代法、人员继承法、马尔科夫转移矩阵模型、替换模型。马尔科夫转移矩阵模型是一种定量分析的方法，它假定组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能从过去的资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职务的晋升量、人员流失量和补充人数。
外部供给：人口政策与人口现状，一个国家的总体经济状况，劳动力市场发育程度，就业意识和择业心理偏好。
人力资源信息系统（HRIS）：就是常用的计算机信息系统，它是指利用计算机分析与人力资源有关的各种信息，以便于更好地规划和更准确决策的信息管理系统。
18.人力资源规划的实施与评估：一般可以通过人力损耗指数和留任率。
第四章工作分析与工作设计
19.工作流程分析：工作流程是指在企业进行人力、物力、财力的投入之后，经过怎样的生
产过程而转换为产出。工作流程分析就是在将具体的任务配置或分配给某一特定的工作或特定的人之前，先对生产一种产品或服务所必须完成的任务进行分析的过程。
工作产出分析：产出就是某个工作单位的产品或服务。
工作过程分析：工作过程指一个工作单位的成员生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。每个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每个阶段，工作应当如何去做。
工作投入分析：投入可以分解为原材料、设备以及完成这些任务所需要的人的技能。
20.组织结构：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织
内部分工协作的基本形式。
21.工作分析：工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人岗匹配。
22.工作分析的内容：工作描述和工作规范。
工作描述：是一份关于工作中包含的信息的说明，诸如工作的职责、具体任务、工作关系、工作流程与规范、工作环境与条件等。
工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
将工作描述和工作规范有机地结合在一起就构成了工作说明书，工作分析的结果就是形成工作说明书。
23.工作分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法、关键事件法、任务清单法、工作日记
写实法、职务功能分析。
职位分析问卷PAQ：是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构型问卷和标准化问卷，包括194个项目，共分为六个部分：信息输入----员工从哪里以及如何获得完成工作的信息。思维过程---员工在完成工作的时候需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。工作产出---员工在完成工作的时候付出的体力劳动以及所使用的工具和设备。人际关系---在工作中需要怎样的人际关系。工作环境---工作的物力环境以及社会环境。与工作有关的其他活动、条件以及特征。
上述的每一个问题是否都适用于被分析的工作；然后根据下述六个维度对每个要素加以评价，这六个维度分别是：应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码。然后提交到总部进行得分分析。职位分析问卷测量的内容可以被划分为13个总维度和32个子维度，并且对于每一种工作能够根据上述维度给予评分。这种方法可以在不同的工作之间进行比较，而不管这些工作是否相似。职位分析问卷不仅涵盖了工作环境，而且涵盖了投入、产出以及工作过程。
管理职位描述问卷MPDQ：是针对管理职位设计的一种工作定向分析方法。由197个项目
组成，分属于13个独立的因素。MPDQ对评价管理工作、觉得该职位的培训需求、工作分类、薪酬评定、制定选择程序和绩效评估方案等人力资源管理活动都具有重要的意义和指导作用。
访谈法：
工作日记写实法：
关键事件法：关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。需要记录以下方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工能否支配或控制上述后果。
任务清单法：指的是几种彼此之间略微有些不同的工作分析方法。不过，这些方法有一个共同之处，这就是它们都注重对被分析工作所需要完成的任务进行分析（一种工作包含100
多项任务也是常见的现象）。任务清单法强调的是提供在一种既定工作中所需要完成的任务的详细信息。
职务功能分析FJA：是基于事物、信息和人的一种由分析到整体的工作分析方法。它既是
确定工作活动维度的概念系统，也能用于对整个工作进行衡量和比较。基于以上前提假设，工作分析就可以从每一个等级排列的层次中，从有关事物、信息和人的动词中各选取一个动词来描述一项任务，同时也就实现了在体力、心理和人际关系的行为背景中对该项任务进行明确的描述。FJA工作分析记录表一般包括“做什么、为什么做、怎么做和职务功能”四项内容。通过FJA所确定的工作人员的职能方向和等级标准可以运用所有的工作好任务，因此
所有的任务和工作都能在此基础上进行相互比较。FJA获得的信息不仅有助于进行工作描述，还能帮助制定工作绩效标准和工作设计等人力资源管理活动。
24.工作设计：指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
工作设计需要说明的是，工作应该如何做，才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求。工作设计过程是一个将组织、个人和环境相匹配的过程，而此过程的结果就是形成各异的工作。
传统的工作设计：以任务为导向的工作设计（泰勒提出）。
工作再设计：指改变某种已有的工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。
以人为导向的工作设计：工作轮换，适合大型工作和企业。工作扩大化，增加所需技能的多
样性，是工作的横向扩展。弹性工作制，工作时间总量不变，给予员工核心工作时间以外的自主安排工作时间的权力。工作丰富化，具体指让员工在工作中享有自主权，包括对任务的控制、责任承担、绩效评估反馈、创新发展、工作自主性等，是工作的纵向扩展。赫茨伯格的双因素理论认为在工作中影响员工工作积极性的因素有两类：一类是与工作本身有关的激励因素，如工作本身的挑战性、工作得到认可、工作的满足感和成就感等；另一类是与工作环境有关的保健因素，如工作的环境和条件、福利待遇、工作安全感等。激励因素可以提高员工的积极性，使员工产生工作满意感；保健因素不能提高员工积极性，但可以消除员工产生工作满意感。
工作激励性公式=[1/3(技能多样性+任务完整性+价值重要性)]×决策自主性×反馈灵活性
工作丰富化设计发挥的激励作用是有条件的。首先，“保健因素”的满足是工作丰富化设计的前提条件。其次，工作绩效低下的主要原因是“激励因素”不足，工作本身存在丰富化的潜力，是工作丰富化的必要条件。最后，员工认可、经济技术可行以及不存在其他改进途径等是工作丰富化设计的现实条件。
以团队价值为导向的工作设计：以组织价值为取向来取舍业务流程环节，进行团队的自我管理和内部培训。需要较长的过程，第一，多技能化；第二，自我支持团队；第三，自我管理团队。
第五章人力资源的招聘与配置
25.招聘的程序：分为准备阶段、实施阶段、评价阶段。
准备阶段：组织内外环境分析，组织人力资源配置状况分析。
组织内外环境分析：经济条件，劳动力市场，法律法规等。
人力资源配置分析：人与事的总量配置，人与事的结构配置，人与事的质量配置，人与工作负荷是否合理的状况分析，人员使用效果分析。
26.实施阶段：招募、选拔、录用。
招募方法的优劣：可以计算并比较每一招募来源的产出率，即应聘者从企业招募和甄选程序
的一个阶段成功进入下一个阶段的比例。所支付的成本也是评价优劣的方法。
选拔遵循的标准：信度，效度，普遍适用性（不同环境下的适用程度），效用（实际有效性），合法性。
选拔的方法：面试、测试、评价中心。
面试
结构化面试：面试前已有一定的框架，面试者根据框架控制整个面试进程。
非结构化面试：面试无固定模式，没有事先准备的面试提纲，是面试者与求职者之间开放式的、任意的谈话。
压力面试：面试者在面试的过程中给求职者制造压力，提出难题，考察求职者的情绪反应和应变能力。
情景面试：非结构化面试的一种特殊形式，让求职者处于模拟的场景中，通过观察他们的实际行为来考察其素质表现。
行为描述面试：有两个假设，一是一个人过去的行为最能预示其未来的行为；二是说和做是完全不同的两码事。
系列化面试：求职者要先后接受组织各个不同层次、部门的经理人员及人力资源部门人员的面试，以此考察求职者的综合素质。
小组面谈：多个面试主考官同时对一个应聘者面谈。
集体面谈：多个面试者和多个求职者同时进行面谈。
影响面试效果的因素：招聘压力，信息不足，面试者的形象，个性和心理偏差，求职者的社会称许行为，提问方式。
测试
能力测试：包括智力测试和能力倾向测验。
个性测试：自陈式量表、投射测验和情景测试等。人格测试一般使用《卡特尔16种人格测验》，《大五人格测验》
职业兴趣测试：考察人们职业倾向和在某一方面的特殊技能。一般使用霍兰德职业倾向测验，把职业分为六种类型。现实型，研究型，艺术型，社会型，企业型，常规型。
评价中心
无领导小组讨论：对一组人（4-8人）同时进行测试的方法。主要考察主动性、说服力、沟通能力、表达能力、自信心、承受压力的能力、人际交往能力及精力这七个方面。
公文处理法：即文件筐测验，设置一个模拟情景，让被测评者扮演管理者的角色，急需处理一些文件。要求被测评者在有限的时间里，独立处理这些文件。
角色扮演法：要求多个被测评者同时参加测评，每个人扮演一个角色，模拟实际工作中的一些列活动，来考察被测评者的组织协调、合作、实际工作能力、处理突发事件的能力等。管理游戏法：让被测评这参加到一个企业真实的经营管理案例中，作为游戏者，他们没有指定的角色，可自行其是。
招聘的实施---录用：单一预测决策模式和复合预测决策模式。最好的办法是从工作人相互选择的角度出发，合理配置人员。
27.招聘的评估：招聘结果的成效评估；录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估。
第六章员工培训
28.员工培训：指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织的竞争能力，促进组织发展的过程。培训的特点：培训的战略性（有计划有步骤，近期目标与长期战略），培训的多样性，培训的针对性（新员工，老员工，管理人员）。
培训的层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训（战略意识，彻底的“现场主义”，自主管理）、心理培训（能力素质模型---“冰山理论”）。
培训的工作流程：包括需求分析、计划与设计、组织实施与效果评估等。
29.员工培训需求分析：在规划与设计培训活动之前，对组织成员的知识、技能和态度等方面进行系统分析，以确定其是否需要培训以及确定相应培训内容的活动过程。
培训需求产生的原因：不良绩效（知识技能的缺乏，操作中的失误或不规范，对任务某些方面的疏忽大意等）、工作变化（新设备，管理风格改变，岗位变化等）、人员变化（走一些，进一些）。
培训需求分析的作用：确定培训的价值（从现实绩效与既定绩效目标间差距入手，对员工的知识、技能和态度等心理属性的分析），可行性（不进行培训的损失与进行培训的成本比较），内容和方式（首先选择内部与外部培训，其次是在岗与离岗，最后是选择培训方法）。
培训需求分析的内容：组织分析、人员分析、任务分析。
组织分析：通过对组织的目的检查、资源、转换环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定解决这类问题最有效的培训方法。
人员分析：通过分析员工工作绩效情况来判断哪些员工需要培训。影响员工绩效与学习的五个方面的因素包括个体特征、工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈。
岗位；第二，列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；让一组项目专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题以确保任务基本清单的可靠性和有效性；明确胜任
一项任务所需的知识、技术等要求。
30.员工的分类培训：管理人员的培训与开发，员工培训。
管理人员的培训与开发：岗位轮换，集中短期学习，替补训练，决策训练，跨文化管理训练。员工培训：新员工岗前培训，岗后培训。
31.培训项目效果评估：评估模型和评估设计。
柯克帕屈克四级评估模型（1959）
评估设计：单组前后测设计，对照组前后测设计，时间序列设计。
第七章员工激励
32.内容型激励理论：主要集中于分析探讨影响个体积极性的多种因素，其基本的思路是找到这些因素以便有的放矢地采用相应措施去调动人们的工作积极性，管理者的任务就是要根据这些因素创设一种合适的工作环境。
需要层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
成就需要理论：生理需要满足以后的基本需要有三种，即权力需要、归属需要和成就需要。在工作与管理场景中，成就需要具有更为显著的效应，并且存在明显的跨文化差异。通过宣传高成就需要人才的特点，制定具体的规划，进行价值观教育以及学员之间的经验交流等手段来塑造高成就需要的人才。
双因素理论：赫茨伯格提出的激励因素（与工作内在特征及挑战性有关的因素）与保健因素（与工作外部条件及心理环境有关的因素）理论。他得出的结论，对工作满意度起作用的主要因素是成长与发展，而对工作不满意起作用的主要因素是环境。传统的满意—不满意的观点是错误的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素也称维持因素，它们没有激励人的作用，但却带有保持工作积极性、维持现状的作用。激励因素没有保证时，个体不会感到满意，却也不会感到不满意，一般处于中性状态。
33.过程型激励理论：关注激励的过程，注重解释需要、奖励和行为之间的关系和相互作用问题。主要理论有期望理论、公平理论、目标设置理论和认知评价理论等。
期望理论：激励力量指调动个体积极性的强度，效价指所要达到的目标对于满足个人需要来说具有的价值和重要性，而期望则是指主观上对于一定的工作行为与努力能够导致任务达成和需要满足的可能性预期。有效激发工作动机需要处理好努力程度与工作成绩的关系，工作成绩与奖励的关系，奖励与满足需要的关系。
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）
期望理论后来进一步发展，认为工作绩效取决于三个主要成分：效价、关联性和期望。效价是个体预期的获得特定结果的满足程度，强调的是一种预期的满足；关联性是有关工作行为与获得结果之间关系的信念，即绩效---结果关系；期望则是有关努力与绩效之间联系的信念。
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）×关联性（I）
公平理论：人们倾向于把自己的工作贡献和报酬与一个和自己条件相当的人相比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡。公平问题包括分配公平与程序公平。
O p I p = O o
I o
一个人对自己所获得报酬的感觉与一个人对自己所作投入或贡献的感觉之比，
一个人对他人所获得报酬的感觉与一个人对他人所作投入或贡献的感觉之比，
公平差别阀理论：公平差别阀是使得两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。
目标设置理论：人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。目标的基本特征包括目标的具体性难度和反馈性。目标承诺和自我效能感。人们接受目标并为之努力就意味着他对目标做出了一定的承诺。
认知评价理论：主要集中于探讨内在奖励与外在奖励之间的关系。这个理论指出，过分突出的外在奖励很可能削弱内在奖励的程度，因为过分突出的外在奖励往往会强化行为的外部控制源，使得人们对工作行为和获得奖励的原因“外在化”，从而削弱行为与目标的自身价值与内在激励效应。德西的研究中证实，当给由于内在兴趣而专注玩具游戏的儿童多次外在的物质奖励后，他们的内在激励程度显著减弱，认知评价理论又称“德西效应”。
第八章员工职业生涯管理
34.职业生涯规划是指企业与员工共同制定，基于个人和企业组织方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。
35.职业生涯选择理论
霍兰德人业互择理论：将劳动者划分为六种基本类型，相应地把职业也划分为六种类型，即实际型、学者型、社会型、事业型、常规型、艺术型。
图中六个角代表六种职业类型和劳动者类型。每种类型的劳动者与职业之间的关联程度以连线表示：连线距离越短，说明两种类型的人业关联程度越大，适应程度就越高。
职业锚理论：一个人与职业有关的自我概念，即个体根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的、占主导地位的长期稳定的职业定位。职业锚主要有五大类型，技术职能能力型、管理能力型、安全型、自住型、创造型。具有不同职业锚的人不但具有不同的特点，而且具有不同的职业适应类型和成功标准。管理者可以根据不同职业锚类型为员工开展职业生涯规划。
36.气质与职业匹配理论：气质是人的心理活动的动力特征，主要表现在心理过程的强度、稳定性、灵活性上。通常分为多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质。
37.性格与职业匹配理论：根据人们在生活、与人交往中的不同表现将性格大体上分为敏感型、感情型、思考型、想象型。
38.职业生涯计划的制定：员工评估、目标设定、实际检验、行动规划等。
39.职业生涯延伸管理：关注员工健康（心理健康和生理健康）、处理员工工作与生活的矛盾、帮助再就业、员工退休管理。
第九章绩效管理
40.绩效管理：目的在与提高员工绩效，实现组织目标。绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。
现代企业面临来自三个方面的挑战：竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战、高绩效工作系统的挑战。
企业活动流程图
41.员工绩效管理：其活动主要包括员工绩效的界定、评价、反馈三个环节；绩效管理是整个人力资源管理活动的核心环节。
42.绩效管理的流程：制定绩效计划，绩效计划的实施，绩效评估，绩效反馈与绩效改进等。
43.绩效计划：是一套预先建立的工作目标与标准。主要内容包括：员工在绩效期内所要达到的工作目标；目标达成的具体结果；工作绩效的衡量如何进行，包括衡量的维度与标准以及各项工作结果在绩效衡量中的权重；如何进行绩效的监控与反馈。
44.绩效评估指标体系：任何绩效评估都是对某些维度进行考察，而任何一个维度都需要借助一定的指标进行衡量。
确定绩效指标的方法：工作分析法，个案研究法（一个典型的个体或群体的实际工作情景、行为表现与工作绩效为直接对象），问卷调查法（维度、指标、权重以及衡量标准等）。
关键绩效指标：关键绩效指标（KPI）对组织而言是衡量组织目标达成的关键指标；对员工而言则是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标。遵循SMART原则（具体的，可衡量的，可达到的，现实的，有时限的）。
综合平衡计分卡：由卡普兰与诺顿开发的用于企业战略管理的技术，也可以用于关键绩效指标的确定。每一方面目标的实现之间依次存在这因果联系，其中财务面居于最高层，而学习
与成长面是最基础的层次。
财务性指标：一般企业常用于绩效评估的传统指标，可显示出组织战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务面指标衡量的主要内容是，收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和EV A等。
企业应该以目标顾客和目标市场为方向：企业应关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外乎五个方面：时间，质量，性能，服务，成本。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
学习与成长目标：涉及到员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等，驱使上述三个方面获得成果的动力。
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。这一过程中首先要分析关键成功因素，然后在此基础上确定关键绩效指标。
第1章绪论 1.1复习笔记 一、管理心理学的概念 （一）管理的含义 1．定义 广义的管理不仅包括组织中的管理活动，而且还包括个人对自己活动的安排；狭义的管理仅指组织中的管理活动。管理学中所提到的管理一般是指狭义的组织内的管理。因此，可以把管理界定为：管理是组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，运用一定的管理方法和手段，调动组织内的各种资源去实现组织目标的实践活动。 2．特征 从管理的定义中可以看出管理具有如下特征： （1）管理是在一定的组织中进行的，其目的就是为了实现组织的目标； （2）管理通过各种职能体现出来。具体的管理活动就表现在各种管理职能活动上，避开职能谈管理是没有意义的； （3）管理的对象是组织中人的活动，即通过人来实现资源的合理配置，达到组织的目标。 （二）心理学的含义
心理学是研究人的心理现象的科学，是研究人的行为和心理活动规律的科学。心理学研究一般把心理现象分为心理过程和个性心理两大类。各种心理现象之间的关系如图1-1所示。 图1-1心理学的研究对象 1．心理过程 心理过程分为认知过程、情绪情感过程和意志过程，简称为知、情、意。 （1）认识过程 认识过程也称认知过程，是心理活动的起点，是指人们获取知识和运用知识的过程。它包括感觉、知觉、记忆、思维、想象和言语等。 ①感觉是人脑对客观事物个别属性或个别特征的直接认识。知觉是对感觉信息解释的过程，它反映事物整体及其联系和关系。感觉和知觉通常是同时发生的，因而合称为感知。 ②记忆是积累和保存个体经验的心理活动过程。通过感知所获得的经验被记忆在人脑中，并且在需要时能够再现出来，记忆中储存的信息又为思维活动提供材料。 ③思维是个体运用已有知识经验间接概括地反映客观事物，揭示客观事物本质特征和内在联系的心理过程。 ④想象是指通过他人的描述，人脑想出从未感知过的新形象。 ⑤言语是指将认识活动的成果与他人交流，并接受他人的经验的过程。
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
管理心理学笔记整理 第一章管理心理学的对象、任务与方法 第一节管理心理学的对象 1、管理心理学的对象 一、管理心理学的定义：管理心理学是研究管理活动中人的个体与社会心理活动及行为规律， 用科学的方法改进管理工作，通过协调人际关系，满足员工需要，充分 调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率与效益的科学。二、管理心理学的研究对象主要是企业的内部结构系统。 生产与技术系统 企业的内部结构系统市场营销与公关系统 财务经济管理系统 人力资源管理与开发系统 研究与发展系统 现代企业的生产经营过程包括输入、转换与输出过程。 三、管理心理学研究对象的特点： 1、突出以人为中心的人本管理思想、机制与方法。 根据人的个体与社会心理规律、行为规律；运用动机与激励、竞争与压力、规范与约束、保证与保障、选择与培养、组织与团队环境影响等形成与建立有效的人本管理机制；通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性与创造性，从而提高劳动效率和管理效率。（主观能动性、生命的价值、生存的需要、团队意识、个人素质）2、在面临知识经济的到来，知识智力资本转化的过程中，智力资本作为企业组织的重要资 产，起着越来越重要的作用。 现代企业重视人力资源的重要性和人力资源管理与开发的理念，发挥人力资源的核心竞争力。 3、组织结构资本与人力资本是紧密联系并相互作用的。 强调员工的主体意识和主人翁精神，强调其主体地位。依靠员工个人、团体、组织和领导行为来实现企业目标。 4、关系资本（市场资本）作用的发挥，必须以人力资本为核心与结构资本形成良好的互动 关系。 内部人际关系、市场与公共关系、团队心理气氛、组织形象、文化建设。 2、管理心理学的内容范围 （一）人性假设与管理理论（基本理论，人性假设是管理理论的哲学基础） （二）关于个体心理研究（核心） 个体心理与行为研究的核心是激励及核心创造力问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。他涉及个体的需要、动机、态度等；同时还涉及人的认识差异、能力差异、个性差异等问题。
管理心理学复习笔记之群体的沟通 第九章群体的沟通 一、沟通的一般概述 (一)沟通的过程 1、信息源; 2、编码; 3、信息; 4、通道; 5、解码; 6、接受者; 7、反馈; (二)人与人之间沟通的特殊性 1、人与人之间的沟通，主要是通过语言来进行的。 2、人与人之间的沟通，不仅限于信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点等的交流。 3、在人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度等心理因素有着重要的意义 4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。 (三)信息沟通的重要性 1、信息沟通是决策的基础。 2、住处沟通是实施科学管理的基础。 3、良好的沟通也是改善人际关系的一个重要保证。 二、沟通的种类
按目的分类：工具式的沟通满足需要的沟通 按组织层次的沟通：个人与个人的沟通;个人与团体的沟通;团体与团体的沟通。 按组织系统分类：正式与非正式沟通 按信息流动的方向分类：下行沟通、上行沟通和平行沟通。 按沟通者有无地位转移分类：单向沟通和双向沟通 (一)单向沟通和双向沟通效率的比较 1、单各沟通比双向沟通快。 2、双向沟通比单向沟通准确 3、在双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在何处、错在何处。 4、在双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到住处接受者的批语或挑剔; 5、双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 按是否经中间环节：直接沟通和间接沟通 按语言沟通的形式分类：口头沟通和书面沟通 按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟通 三、沟通的障碍及其改善
(一)造成沟通障碍的主要因素 1、语义上的障碍 2、知识经验水平的限制 3、知觉的选择性障碍 4、心理因素引起的障碍 5、组织结构层次的影响 6、信息过量的影响 (二)改善沟通的方法 1、重视双向沟通 2、重视面对面的沟通 3、重视利用附加信息的沟通 4、正确使用语言文字 (三)良好沟通的十诫 1、沟通前先澄清概念
第一章绪论 一、心理学得研究对象:心理现象 心理现象包括心理过程与个性过程 心理过程:认识过程(感觉、知觉、记忆、想象、思维) 情感过程(情绪、情感) 意识过程 个性心理:个性倾向性(需要、动机) 个性心理特征(能力、气质) 二、心理学得研究领域 理论研究:普通心理学、生理心理学、实验心理学、人格心理学、发展心理学、社会心理学 应用研究:教育心理学、咨询心理学、测量心理学、学校心理学、工程心理学、管理心理学 三、心理学得研究方法 (一、)观察法 (二、)测验法 (三、)实验法 (四、)调查法 四、心理学得前世今生 今日心理学得两大热点:认识心理学、神经心理学 五、心理得实质 △心理就是脑得机能,就是对客观现实得主观能动得反映。 (一)、脑就是心理得器官,心理就是脑得机能。 1、(生理学、临床学)脑损伤影响与之相应得心理机能; 2、(生物演化)心理活动水平与脑得发展水平呈正比; 3、(个体生长发育)脑得发育成熟程度影响到人心理发展水平。 (二)、客观现实就是心理活动得源泉与内容 1、脑作为心理器官,不会自己发展产生心理。只有当客观现实作用于人脑,人才会产生心理。 2、人得心理活动得一切内容都可以在客观现实中找到依据。 3、客观现实分为自然环境、社会环境。其中社会生活对人得心理发展有更为重要得影响。 (三)、心理对客观现实得反映具有主观能动性 1、心理反应具有主观性 2、心理反应具有能动性 3、心理反应既受自然规律制约,又受到道德规范制约 (四)、心理学在实践中发展 1、通过实践活动使客观现实真正作用于大脑,导致相应心理活动得发生与发展 2、实践检验人对客观现实得反映 作业: 1、心理学研究得对象就是什么？心理现象有哪些方面？ 答案:(1)心理学主要研究心理现象得一门科学,既研究动物得心理也研究人得心理,而以人得心理现象为主要研究对象。既研究个体心理也研究团体与社会心理。 (2)人得个体心理现象得三个重要方面:认知、情绪与动机、能力与人格。 2、用事实说明心理就是脑得机能。 答案:(1)人得心理就是在与客观现实接触中才产生得,离开了客观现实就没有人得心理。(2)人得心理就是对客观现实得主观得能动得反映,不同得人在面对同一事件时会有不同得反映。3、怎样理解人得心理就是客观现实在人脑中得主观反映。 答案:人得心理来源于客观现实,主要就是社会现实。人得心理就是对客观现实得主观映象。人得心理就其反映内容来说,就是客观得;就其反映形式如感知、思维、情绪、意志来说却就是主观得,就是对客观得主观映象。 4、实验法得优缺点各有哪些？
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
管理心理学学习笔记： 1.心理由哪几部分构成？ 人的心理基础分为生理基础和社会基础，其中的自然属性指的是由神经元构成神经系统进而形成一个人的中枢系统；其中的社会基础指的是社会属性，它是社会现实在人脑中的反映。社会影响决定着心理的形成和发展。社会属性影响和制约着自然属性。 答案要点：心理构成包括三部分内容：动力系统、指向系统和特征系统，动力系统和指向系统属于个性倾向性特征， 特征系统属于个性心理特征。其中，个性倾向性特征包括个人的动机、需要、认知、情感、意志、价值观等内容；个性心理特征包括气质、能力、性格等。气质的概念与类型及各类气质的行为特征。能力的概念和能 力差异与类型。性格的概念、性格差异与类型。个性差异首先表现在个性倾向性的不同，其次是气质、性格、能力等个性心理特征上的差异。 2.如何评价经济人假设及其相应的管理模式？ "经济人"假设及其相应的X 理论曾风行于20 世纪初到30 年代的欧美企业管理界.这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心, 促进了科学管理体制的建立.这对我国目前 的管理实践,有一定借鉴作用.但"经济人"假设及X 理论,也有很大局限性. 1、"经济人" 假设是以享乐主义哲学为基础的,它把人看成是非理性的,天生懒惰而不喜欢工作的"自然人".这 是20 世纪初个人主义价值观点统治思想的反映,泰勒从企业家与工人都有的营利心来录求提高效率的根源, 把人看成机器.这是与马克思主义的人是社会的人,人的本质就是社会关系总和的观点相对立的. 2、"经济人"假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式,否认了人的主人翁精神,否认了人的自觉性、主动 性、创造性与责任心.他们认为由于人是天性懒惰的,因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施, 以便促使 他们达到组织目标. 3、"经济"假设认为大多数人缺少雄心壮志,只有少数人起统治作用,因而把管理者与被管理者绝对对立起来, 反对工人参与管理,否认工人在生产中的地位与作用,其人性观是完全错误的. 答案要点： “经济人”假设及其相应的X 理论曾风行于20 世纪初到30 年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。这对我国目前的管理实践，有一定借鉴作用。但“经济人”假设及X 理论，也有很大局限性。 （1）“经济人”假设把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。这是20 世纪初个人主 义价值观点统治思想的反映，泰勒从企业家与工人都有的营利心来录求提高效率的根源，把人看成机器。这是与马克思主义的人是社会的人，人的本质就是社会关系总和的观点相对立的。 （2）“经济人”假设把人当做机器的附属品，而忽略了人类的精神需要，如情感需要、尊重的需要等。否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。 （3）“经济人”假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，其人性观是完全错误的。 3.如何评价社会人假设及其相应的管理模式？ 1、随着社会生产力的发展,企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张,使得管理者开始重新认识"人性" 问 题. 从" 经济人"的假设到" 社会人"的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步.资本家实行参与管理,满足工人一些需要,在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果. 在这方面,西方尤其是许多企业都收到了显著的效果.尽管如此,"社会人"假设也存在不可摆脱的局限性. 2、假设中的人际关系,并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系,也没涉及到社会生产关系的改变,因此它 不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突.如,我们企业实行民主管理的目的是发展生产力,不断提高人民
湖南师范大学2014年应用心理学专硕347 真题回忆版及真题简析 题型：名词解释（5分/个）、简答题（15分/个）、论述题（30分/个） 框架：普心、人格、发展、临床、变态、社会、管理七个学科，其中临床心理学和变态心理学放在一起考，真题分为六个部分，每个部分50分，总分300分。 普通心理学50分 一.名词解释：1【.反应时】；2.声音的心理维度；3.选择性注意4.；推论统计 二.简答题：1.深度知觉的单眼线索；2.思维的定义和种类 简析： 14年普心部分真题有大部分调整，从11年至13年，每年普心都是一个名词解释、一个简答、一个论述，而14年真题有大变化，名词解释从一个变为四个，没有论述题，增加一个简答题。其中11年简答是“视知觉组织原则主要有哪些”、12年简答是“简述视觉中加色法和减色法的异同”今年14年简答“深度知觉的单眼线索”，多次强调视觉相关知识作为真题热点。 人格心理学50分 一.名词解释：1.根源特质；2.主题统觉测验；3.个人中心；4【.负强化】 二.简答题：1【集体无意识的原型及作用】；2.场独立-场依存的性质和测量方法（重复考） 简析： 今年的“场独立-场依存”在11年出了名词解释，今年出简答题，笔记上就有标准的真题答案。回顾历年人格心理学部分的真题，其中精神分析流派年年考。 发展心理学50分 一.名词解释：守恒 二.简述题：【纵向研究和横向研究设计的优缺点】 三.论述题：【埃里克森的心理发展阶段】 简析： 14年的发展心理学部分真题较前三年来说除了名词解释比较偏外简答、论述算非常容易了，算是整个卷面里的送分题。但是在论述题答题过程中，各发展阶段的答题关键点需要答到位，30分的论述必须让卷面十分饱满，答题全面，所以这也要求大家在备考15年中一定要整理出一份全面的专业课笔记来。 临床心理学50分 一.名词解释：1.【积极关注】；2.发展咨询；3.物质依赖；4.人格障碍 二.简答题：1.【治疗关系的影响因素】；2.如何看待【心理异常】（名词解释压中） 简析： 很多考生对今年临床心理学的内容抱怨很大，因为前三年湖师大的真题都是一个名词解释、一个简答、一个案例分析题，而今年该部分同普心一样反压题，调整了出题模式，这也反映了自命题高校的出题的不规律性。
第1章绪论 1.1复习笔记 一、管理心理学的概念 （一）管理的含义 1．定义 广义的管理不仅包括组织中的管理活动，而且还包括个人对自己活动的安排；狭义的管理仅指组织中的管理活动。管理学中所提到的管理一般是指狭义的组织内的管理。因此，可以把管理界定为：管理是组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，运用一定的管理方法和手段，调动组织内的各种资源去实现组织目标的实践活动。 2．特征 从管理的定义中可以看出管理具有如下特征： （1）管理是在一定的组织中进行的，其目的就是为了实现组织的目标； （2）管理通过各种职能体现出来。具体的管理活动就表现在各种管理职能活动上，避开职能谈管理是没有意义的； （3）管理的对象是组织中人的活动，即通过人来实现资源的合理配置，达到组织的目标。 （二）心理学的含义
心理学是研究人的心理现象的科学，是研究人的行为和心理活动规律的科学。心理学研究一般把心理现象分为心理过程和个性心理两大类。各种心理现象之间的关系如图1-1所示。 图1-1心理学的研究对象 1．心理过程 心理过程分为认知过程、情绪情感过程和意志过程，简称为知、情、意。 （1）认识过程 认识过程也称认知过程，是心理活动的起点，是指人们获取知识和运用知识的过程。它包括感觉、知觉、记忆、思维、想象和言语等。 ①感觉是人脑对客观事物个别属性或个别特征的直接认识。知觉是对感觉信息解释的过程，它反映事物整体及其联系和关系。感觉和知觉通常是同时发生的，因而合称为感知。 ②记忆是积累和保存个体经验的心理活动过程。通过感知所获得的经验被记忆在人脑中，并且在需要时能够再现出来，记忆中储存的信息又为思维活动提供材料。 ③思维是个体运用已有知识经验间接概括地反映客观事物，揭示客观事物本质特征和内在联系的心理过程。 ④想象是指通过他人的描述，人脑想出从未感知过的新形象。 ⑤言语是指将认识活动的成果与他人交流，并接受他人的经验的过程。
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
《管理心理学》读书笔记 很多东西，无论是知识还是生活，在未接触之前，我们都似乎对其有着某些浅显的认知，然而，在深入接触之后，我们才知道当初的自己是多么的无知，然后陷入其中不可自拔。 在翻开这本书之前，我认为管理心理学就是讲领导是如何管理员工的，也就是所谓的领导心理，或者说还包括了之前接触过的人力资源管理心理和组织管理心理，我所知道的仅限于此。然而，翻开目录，我发现管理心理学是一门非常丰富的学科，它不仅包括领导心理、人力资源管理心理、组织管理心理，还涵盖了目标管理心理、信息管理心理、时间管理心理以及环境管理心理。我想，自己之所以对管理心理学有着简单的认识，是因为我对管理的内涵不够了解。那么，到底什么是管理呢？ 美国著名管理大师彼得.杜拉克说过：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。”管理，看似单一的两个字，却有着巨大魅力，它就像一双无形的手左右着我们每一个人的生活。首先，管理的主体并不仅仅是企业或组织，也就是我前面浅显的认识，它也包括个体的自我管理。因为，我们每一个人都是管理者，个体为了提高自己的学习、生活和工作效率所从事的任何活动都是管理活动。其次，管理的客体也是丰富多彩的，它不仅包括个体心理的自我控制与调节，也包括个体和组织对于时间、环境、信息等资源的管理，也就是我前面所说的信息管理心理、时间管理心理、环境管理心理等。 因此，朱永新写的《管理心理学》这本书给管理下了这样一个定
义：管理是个人或组织为了实现目标，提高自身的效率所进行的活动。由此可见，管理科学有包括两个子系统：个人的自我管理系统和组织的自我管理系统。个人的自我管理系统又包括学习管理、生活管理及工作管理，组织的自我管理系统又包括家庭管理、医院管理、学校管理、城市管理等等。 充分认识了管理的内涵之后，再转回头看一下管理心理学，什么是管理心理学？它的研究对象有哪些？哪些内容是生活中容易忽略但又有很大的作用的呢？ 管理心理学是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象、心理过程及其规律，使个人或组织提高效率的一门科学。看到定义，再结合之前对管理的定义，我们就很荣翻译理解管理心理学了，它主要包括了五个方面：目标管理、人力管理、时间管理、环境管理和信息管理。人力管理和时间管理之前老师都详细讲过，在这里，我想就自己涉猎未深的几点展开探讨，分别是目标管理心理、环境管理心理以及信息管理心理。 第一，目标管理心理。目标管理是对组织（或个人）活动的全过程实行全面综合管理的科学方法，它是管理者以预先确定最优的最终效果为目标，并通过实施和评价等手段调动和激励组织成员的工作积极性，使组织的各项管理都围绕目标的实现而统筹运动。通俗来说，它也就是研究个人或组织如何设计、选择、确定和实现目标的问题。我们为什么要进行目标管理呢？目标管理有何好处？ 其实，在生活中，无论是个人还是组织，如果没有一个明确可行
《管理心理学》第九章课堂笔记 第九章团体行为与管理 第一节团体的概述 一、团体的概念 团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。 二、团体的特征 团体的主要特征是： ①团体内部各成员之间相互依赖、相互联系，在心理上相互意识到对方； ②团体各成员之间，通过活动与交互作用，在心理和行为上能彼此影响； ③团体各成员在情感上有“我们同属一群体”的感受。 由个体构成团体的基本条件是： 1．团体成员有共同的目标和目的。 2．为了达到和实现团体目标，团体有公允的规范和规则。 3．团体要满足各个成员的归属感。 4．团体有一定的结构，每个成员占有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务，有一定的权利与义务。 5．团体成员之间有工作、信息、思想、感情上的交流。 三、团体的种类 （一）正式团体和非正式团体 （二）假设团体和实际团体 （三）固定性团体和临时性团体 （四）其他团体分类 四、团体的功能 （一）团体对组织的作用 团体能完成特定的工作任务，来实现组织的总目标，这是正式团体对组织来说最主要的功能。团体是产生新思想、新观念、新办法的手段，有利于促进复杂的决策；团体在各部之
间起联络作用，有利于形成“一条龙”流水作业；它也是有效解决问题，完成任务的途径和手段。 非正式团体的特点之一是信息传递快，沟通灵敏，管理者可以通过它了解情况，掌握动态，改进工作。不仅如此，某些非正式团体对正式团体的工作任务也有积极作用，其对完成组织任务实现组织目标，也是有效的。 （二）团体对个人心理的影响 1．团体能使成员个人产生强烈的归属感，使自己和其它成员保持友谊和紧密联系，心理协调，彼此都体会到大家同属某一团体。 2．团体能使成员个人产生认同感。 3．团体对个人能产生强大的支持力量。 4．团体引入竞争机制，能促进成员之间相互竞争与相互激励。 5．团体能融洽并协调人际关系。 6．团体可能满足成员的其它心理需要。 （三）团体对个人行为的影响 1．社会助长作用。 2．社会标准化倾向。 3．社会顾虑倾向。 4．从众行为倾向。 五、团体的结构 1．同质结构：是指团体成员在年龄、专业知识、文化背景、个性特点（能力、气质、性格等方面）表现出很大的相似性，这种结构称之为团体的同质结构。 2．异志结构：是指团体成员在年龄、专业知识、文化背景、个性特点（能力、气质、性格等方面）表现出很大的差异性，这种结构称之为团体的异质结构。 第二节团体的凝聚力、士气和高效率 一、团体的凝聚力 （一）什么是团体的凝聚力 团体的凝聚力即指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。 高凝聚力的团体有以下特征：
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
四川大学考研重点笔记 管理心理学 范逢春 第一章管理心理学导论 1、管理心理学：综合运用管理学、心理学、行为学、社会学、伦理学、生理学的基本理论来研究一定组织体系中的人或群体的心理行为活动规律、人际关系以及人的积极性，借以解释、预测和激励组织中的人的行为，以达到提高工效为目的的一门综合性学科。 2、管理心理学的研究内容以及研究意义 个体管理心理（知觉与信息加工；能力、技能、个性和工作价值取向；工作激励的内容理论和过程理论；工作态度） 群体管理心理（群体动态发展；群体间动力学；团队管理；群体沟通和协调） 组织管理心理（领导行为与管理决策；组织结构与组织设计；组织文化；组织发展和战略管理） 3、管理心理学的学科性质 心理学是研究人的心理现象及行为规律的一门科学，它研究的内容是人的一般心理过程和个性心理。 与相关学科的关系见课件 与组织行为学的关系： 区别：研究的侧重点、理论基础、形成背景 联系：心理与行为密切相关、研究内容、研究目的上的联系。 4、管理心理学的发展历史 工业心理学—霍桑试验与人际关系理论—关系心理学的形成和发展—管理心理学的未来发展 未来趋势：组织变革和发展是管理心理学研究的首要问题；强调对人力资源的系统开发；研究领域不断拓展，更加关注国家目标. 5、管理心理学的研究方法（个案研究、问卷调查、相关研究、试验和发展研究）P19 观察法、访谈法、实验法、测验法（罗夏氏、主题统觉）、问卷法、个案法 第二章个体心理的原理 个体认知原理 个体情绪与感觉原理 个体意志原理 1、感觉：是指人脑对直接作用于感官的客观事物个别属性的反映。首先，它是一种直接反映，其次，所反映的是客观事物的个别属性。 感觉的一般规律： 1)感觉的适应性—指由于刺激物的持续作用而引起感觉器官的感受性的变化，表现在感受性的提高和降低。 2)感觉对刺激强度的依赖性：感受性就是人对刺激的感觉能力，即感觉灵敏程度。感觉阈值是指能引起感觉的一定限度的刺激量。刚刚能引起感觉的最小刺激量称为绝对感觉阈值。（E=1/R,E-绝对感受性，R-绝对感觉阈值） 3)感觉的相互作用性—指同一感受器接受的其他刺激以及其他感受器的技能状态对感受性产生的影响.(同一感觉中的相互作用；不同感觉间的相互作用) 感觉的意义： 感觉是我们身体安全的保障系统、是我们心理安定的保障系统、 是我们的认知兴趣和探究行为的最初推进器 2、常见的错觉 错觉是指特定条件下所产生的对外界事物歪曲的知觉。如视错觉、形重错觉、大小错觉、方位错觉、运动错觉。
激励 一、激励的内涵 激励是管理心理学的一个重要课题。作为心理学术语，它含有激发动机，鼓励行为的意义。它的概念有广义、狭义之分。广义的激励指的是调动人的积极性，即通过某种方式使人的心理过程处于兴奋状态而促进行为水平的提高。狭义的激励则指的是一种刺激，意在给人一个刺激，使其产生某种心理因素并达到一定的水平而出现相应的行为表现。根据以上分析，我们认为，激励就是激发人的动机，使人在某种内部或外部刺激的影响下维持兴奋状态的心理过程。 当个体受到某些来自内部或外部的刺激影响时，会对这些刺激变量产生认知、情感、意志等心理过程，并维持其兴奋状态。外部刺激可表现为外部环境中的推动力或吸引力，个体由于受到这些力量的作用并产生机体内部的自动力，从而引发动机，引起行为变化，如下图所示： 图1人的行为激励模式 一个人的行为在受到外界的推动或吸引下，并通过个体自身的消化、吸收，产生出自动力，使个体的行为由消极、被动性变成积极主动性，将组织的目标要求变为个人的自觉行动。因而，自动力越大，行为就越强烈。而自动力的大小受两方面的影响：一是外界的推动力和吸引力的强度；二是自身的因素。如修养、素质、心理品质等。所以，同样强度的推动力和吸引力对于不同的人就有不同的激发作用。也就说明组织的管理方式、措施等不可能对所有人起作用。 综上所述，激励是使人成功的关键。一个好的领导管理者就是要尽全力使员工取得成功。员工的成功就是领导管理者的成功，而要使人成功，就必须使用激励，调动人的积极性，发挥其才能。 二、激励的心理机制 行为科学家认为，人的意志行动开始于人的需要以及由需要而引发的动机；人的需要的产生是由于受到某种刺激，一旦人的动机被引发出来，个体就会用积极的行动去寻求目标，以满足需要。这是人的行为规律，是人的行为模式。 图2人的行为模式 需要、动机是人的行为的重要心理基础，没有需要、动机，行为就失去了动力而不复存在。可见，在管理中对人的行为进行激励可以有两个途径：第一，是通过在管理中人为地提供一些刺激因素，使人受到刺激后产生需要，转化成动机而引发人的相应行为。
2012年4月自考《管理心理学》串讲笔记一 第一章管理心理学绪论 本章在整个教材体系中处于次要地位。从题型来讲包括单项选择题、多项选择题、简答题为主。 第一节管理与心理 一、管理的概述 1、管理的概念 管理与人类劳动、群体活动、社会活动同步，是人类协作劳动的产物，是人类社会有目的、有计划、有组织、有领导的活动方式。管理是组织与团体活动不可缺少的组成部分。了解各类管理的概念。 2、管理对象 主要指采购、生产、营销、人事、财务、研究与发展等关键职能部门在内的企业的生产活动与经营活动。 3、管理的职能 管理者应该做什么？ 总职能：指一切单位或组织中的管理者通过实施计划、组织、指挥、控制、协调等传统职能以及信息、决策、激励、研究与发展、变革与创新等现代职能，使他人同自己一道实现既定目标的活动过程。 具体职能：传统职能和现代职能 「例题」关于管理的职能说法不正确的是： A管理职能可以划分为传统职能和现代职能两类 B管理的传统职能包括了计划、组织、指挥、激励、发展与创新 C激励，指从指挥职能独立出来的，激发动机与调动下属和员工积极性的职能 D组织，指通过特定的组织机构与组织形式、组织管理原则与方法，完成组织活动任务的过程 答案：B
解析：说法均正确，B答案中管理的传统职能不包含激励和发展与创新，这两者是现代职能的范畴 4、管理的目的 充分利用一切资源，完成企业的各项目标与任务，取得最好的效率与效益，并维持企业、组织和成员持续、稳定的发展。 5、实现管理目标应遵循的客观与心理规律 管理活动必须遵循社会主义市场经济和现代企业生产活动、经营活动和行政管理活动的客观规律以及生产、经营、管理活动中的人的心理活动规律。 二、心理的概述 心理学、心理过程、个性（人格） 心理学主要研究人的心理现象和活动，是研究人的心理活动发生、发展及其规律的科学。心理学研究对象的范围主要包括心理过程和个性两方面。心理过程即心理活动过程，是人脑对客观世界动态的反映过程。个性是具有一定的倾向性的、人的心理特征的总合。 三、心理与管理的关系 1、人本管理与人的心理 人本管理涉及以下内容：（1）管理应以尊重人、关心人、关爱人与人的生命、改善与提高人的生活工作质量为出发点；（2）管理应强调弘扬人性、给人以尊严，尊重人的人格，维护人的健康与和谐生存、发展的权力，发挥人的主体作用与主观能动性作用；（3）管理要提倡开发人的潜能、创造与体现人的价值、达到自我实现的目标；（4）管理要实现人员、企业、社会与环境的和谐发展，并实现提高生产效率与效益，改善与提升生活质量，促进社会发展目标。 第二节管理心理学的研究对象 一、管理心理学的研究对象及其特点 1、什么是管理心理学 研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学地方法改进管理工作，并通过改善环境条件，协调人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率效益和促进组织发展的一门科学。 2、管理心理学研究对象的特点 研究对象特点：（1）研究对象主要是企业与行政管理的内部结构系统；（2）
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。