史玉柱的成功不是靠忽悠
编者按：20年，中国经济演绎了一轮壮观的“大牛市”，史玉柱无疑是这轮超级行情中屈指可数的“大牛股”之一。今天，史玉柱坐拥数百亿元资产，但他成功的路径、他的市场占有率极高的产品却屡遭质疑。他的成功被人们用市场、商业、道德的尺度反复丈量，却很少有人真正走近他，走近他一起打拼多年的伙伴，用事实这把最简单的尺子来做出度量。
9月下旬，新浪科技专访了史玉柱与他的团队，试图通过“直面”的方式还原一个真实的史玉柱。
保健品成功非偶然
在中国，不一定很多人都知道史玉柱，但一定很少人不知道脑白金。它一度铺天盖地的电视广告被人斥为“恶俗”，它的产品本身被舆论质疑“无用”，这一“骂”一“疑”就是十年。
十年前的冬天，史玉柱在安徽黄山召集20多名“亲信”开会，确定了“脑白金”的构思。此前几个月，史玉柱还深陷巨人大厦停工、购楼花者天天上门追债的泥潭；几个月之后，脑白金在江阴试销成功，并迅速铺向全国市场。
凭借脑白金，史玉柱摘掉“中国首负”的帽子，还清巨人大厦所有债务，并完成了新一轮资本积累，直接为后来进军最感兴趣的网游市场铺平道路。
但在决定要做脑白金之前，史玉柱在珠海经历了从“中国富豪”到“中国首负”的迅速转变，负是负债的负。前后落差实在太大，脑白金出来的时候，史玉柱把自己藏的很深，像一个忍者。
低调是心理需要，但工作却没少做。做脑白金的这段时间里，史玉柱跟一些商场柜员、农村大姐大妈混的很熟。史玉柱认为，脑白金的成功没有一丁点的偶然因素，归根于他本人带领的团队对目标消费群的调查与研究。
脑白金的几位主要干部都是当初在珠海时期的“老巨人”，92、93年到公司的。营销团队也很强，有三分之一的分公司经理是首款保健品“脑黄金”时期的人。
当初的副手刘伟，如今已是征途网络的总裁。在今年8月31日调来征途之前，史玉柱把脑白金业务完全“扔”给她打理。刘伟认为，史玉柱能重新爬起来主要有三方面原因：特别勤奋、心无旁骛、坚持不懈。
史玉柱爱看书，通宵看，厚厚的一摞，第二天刘伟给他整理桌子，说都看完了。脑白金很多宣传文章他要自己写，曾有一个项目花去他整个五一长假，纯手写，铅笔写凸好几根。不爱应酬，除非万不得已；也不爱运动，最经常的运动是“在游戏中骑马”；整天想着工作那点事，还老盯着别人干活。
脑白金一开始的推广并不顺利，江阴试销不是很成功。后来修正方案，前后折腾有半年。碰到了很多困难，但“不行大伙散伙算了”这种话，史玉柱从来没说过了。其实，当时他已有很多自己的活路，比如给人搞搞策划、自己写写书。
只要认准的事，史玉柱不轻易放弃。正是看到许多中老年人失眠、肠道不好的“迫切需求”，脑白金推出了1+1的产品模式：胶囊管睡眠，口服液管肠道，刘伟称“脑白金这个做的很绝。”
在市场定位上，脑白金瞄准了受众广大的农村市场，打出送健康的“送礼”模式。原因是农村老年人“很抠门，想吃也舍不得买”，只有等子女花钱买。创业前，史玉柱曾在安徽统计局农村抽样调查队工作，对农村市场的理解与调研功夫正拜其所赐。
脑白金试销一年后在全国迅速铺开，月销售额飙升至1亿元，利润4500万元。与此同时，大部分中国人通过电视记住了“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告词。
很多人说脑白金能做起来是靠广告，靠忽悠，刘伟对此并不认同，“那是外界不了解我们的营销策略”。这些年广告年年涨价，成本太高，靠广告根本撑不住市场。如果没有回头客，后果不可想象。
“骗消费者一年，有可能。骗消费者十年，不可能。”史玉柱认为口碑宣传是最重要的，时间最能说明问题。脑白金刚成功的时候，很多人说不用一年就垮掉，结果卖了快11年，现在还是同类产品的销售冠军。历史证明，过去那些对脑白金的批评没有根据。
据史玉柱分析，批评脑白金的人多数没吃过脑白金，而吃了脑白金的人一般不会主动对媒体说，他们没有对媒体宣传的义务。脑白金在消费者中靠口碑宣传，赢得回头客，却由于老大的身份而背负起保健品行业的骂名。
由于拥有大量实地调查，史玉柱拥有发言权。很长一段时间里，史玉柱天天跑药店，跑农村，去跟他的“上帝”们交流。开拓无锡市场时，当地几百家药店都跑过一遍。接下来每次启动一个新市场，他都这么干。
史玉柱对市场业务的检查方法很怪异，抓薄弱环节。喜欢临时改变检查路线，专奔乡镇地区一些小店，进门先看产品包装上有没有灰，再看生产批号，然后跟店主聊，几下就知道该区域的业务员是否努力。
现在史玉柱每天都坚持吃脑白金、黄金搭档，他说自己的员工可以作证。
网游是个门外汉？
9月25日，中秋节，新浪科技从北京飞赴上海，得知史玉柱深夜才从北京往上海赶，这属于出差状态。他不出差的时候，每天除了在公司开会沟通，就是下班回家玩游戏。玩通宵，早上睡觉，一天只睡4、5个小时。
2006年，《征途》在上海瑞金宾馆召开上线新闻发布会，史玉柱站在台上向记者喊话，称自己是一个20多年的老玩家，“我懂游戏。”很多人听到这话都窃笑，包括一些征途员工。
一开始时，很多研发部同事并不服史玉柱，征途项目经理就是其中之一。为了说服大家接受免费模式，史玉柱用了至少三周时间。征途内部有个投票的传统，少数服从多数。免费模式获得了绝对少数的一票，是史玉柱自己投的。
史玉柱没有办法，只好“曲线救国”，反复找团队召开会议，每次感化一两个顽固分子，死皮赖脸、软磨硬泡。开了十几次会议之后，整个团队终于彻底举手投降，他们之前都没有见过这么顽固的老板。
征途刚开始做不久，就说要做第一，当时大多数员工都认为老板在吹牛。公测人数突破30万人时，史玉柱提出“保60万争80万望100万”的目标，很多人也都认为不靠谱。如今根据征途掌握的数据，征途已是同类网游在线人数与营收领域的老大。
一次次目标的兑现，让一些自命清高的研发能人由不可思议到心服口服。也许，他们没见过第二个这种每天花十几个小时打游戏，第二天总能甩出一些修改建议的老板。
由于自己是每天玩十几个小时的骨灰级玩家，史玉柱对于征途的要求很严格，近乎完美主义。征途一直是更新最频繁的网游，研发部门的员工被内部戏称为“最值得同情的人”。
征途项目负责人透露，史玉柱身兼主策划，最重要测试员、资深玩家数职。他参与过任何一个项目，骂过任何一个策划，可能只是因为一些细节问题。
史玉柱经常在凌晨给同事打电话，只要发现一个小BUG，马上就得改，他眼睛不能容下沙子。有些程序员忙到凌晨四点回家，还没热暖被窝，就接到要求上线修改的军令。
不过改得心甘情愿，他们已经对这个骂起人来很要命，下了班勾肩搭背去喝酒的老板非常信服，“他是一个非常努力、非常真诚、非常实在的人。”
老板拥有管理上的绝对权威，但在业务层面每个征途人都有自己的观点，这块人人平等。一个难题没了招儿，大家开会讨论。都没主意，散会，回去继续想。史玉柱常在回家的车上灵感迸发，按捺不住就给项目负责人打电话。
有时候是馊主意，有时候是妙点子。
征途出名后，同样遭受了很多非议。史玉柱表示，外界批评的声音他也看过，得出结论“说征途不好的人，大多不是征途的玩家。”或是某些对手在搞鬼，或是外界的偏见。
一如脑白金的树大招风，征途也背负了网游行业的骂名。比如免费模式、消费过高。史玉柱强调说，免费模式不是征途最先做的。而批评征途消费过高更无辜，征途人均消费未进前四强，收入高只因玩家多。
征途副总经理袁晖表示，史玉柱对钱其实并不看重，开会从没说过征途要赚多少多少钱，只是说要把工作做到极致。用史玉柱的话则是，完美主义，追求极致。
史玉柱把外界对脑白金、征途的骂名归结到自己当初的失败上面。因为失败过，给大家留的印象根深蒂固。失败者做的事情，很容易被从负面的角度来看。如果过去一直成功，则不会这样。这是一种文化，中国历来对待失败都不宽容。
征途总部“藏”在上海桂林路浦原科技园一栋并不显眼的八层小楼里，向东15公里是上海第一高楼环球金融中心。这时的史玉柱，已经不是当初珠海那个好高骛远、好盖高楼的史玉柱。那次摔得太狠，太彻底，如今他成了“彻底的保守主义者”。
别人骂我不还口
不久前，史玉柱去做了激光手术，摘掉那副戴了多年的纯金边框眼镜。为什么在这时候？答案很简单。同事建议。建议了三次，说效果真的很好。头两次都没动心，第三次动心了，第二天就去医院。
外面看来仿佛“牛鬼蛇神”的史玉柱，其实只是一个普通人。“说吧，有问我都答。”说这话时，史玉柱一手夹着Kent香烟，一手抚摸着那把刻有他名字的紫砂茶壶。
新浪科技：有个问题我想了很久，在那么多报道里，大家对您的成功商人身份毫不怀疑，但对您的产品与商业模式一直有争议。有一些极端的评论认为您在挑战道德底线，认为您的几个主要产品是靠营销、靠忽悠成功的，您怎么看？
史玉柱：我这十年总共做了三件事，保健品、金融投资、网游。都是成功，没有失败，但都遭到非议。脑白金主要是靠回头客，我骗了十年？不可能！还有黄金搭档和施尔康、善存一样，主要元素就是维生素和矿物，怎么骗人？配方还不是我设计的，是中国最权威的中国营养学会设计的。
批评我们的人没吃我们产品。我们回头客是靠口碑宣传，消费者没有跟媒体去说的义务。还有是，这两个都是广受批评的行业，脑白金、征途都是行业最好的，背了行业的骂名。
新浪科技：我没有吃过脑白金，它真的有用么？您是否也会喝脑白金，请您谈谈自己的切身体会。
史玉柱：我每天都吃，我所有的员工可以作证。它对改善睡眠与肠胃很有帮助，但老年人很抠门，想吃舍不得。子女花钱买好了，他们才愿意吃。我们想到定位送礼，让子女送给老人。所以这送礼其实也是自我消费市场，不过是子女完成了购买行为。
新浪科技：很多人说征途的商业模式太黑，作为一名资深玩家，您是否有话要说？
史玉柱：一，大部分的质疑都是针对免费游戏模式，不是我一家走免费模式。免费模式是韩国人发明的，热血江湖是一个做的，盛大是第一个宣布。二，人均消费最高的也不是我，一些对手是我们的6倍。我们销售收入高，因为我们人多；三，开箱子也有人骂，某企业一个月靠它赚6千万，大家都开始做的时候，我们才开始做，现在没有一家免费游戏不做开箱子。
我们对自己要求挺高的，要尽一切努力尽我们责任降低这个行业的副作用。比如，在国家推出防沉迷系统之前我们通过技术设置，不允许未成年人进我们游戏。内容上，行业一般是靠打怪兽升级，我们加了几十万个知识题库，效率比打怪高很多。
免费模式难免造成有钱人与无钱人对打时的不公平，我们创造模式让不消费的玩家坐在车里打，三个人就能打赢一个有钱人。没钱人要团结，这也是为什么我们在线的人比较多。我们不消费玩家占据80%，真正花钱的玩家只有8%，剩下是花钱很少的，几个月才花十几元。
我看过所有批评的文章，都是没有玩过征途的人在评论。谁说了都没用，最有评判资格的就是玩家。征途上线2年来，玩家人数一直持续上升，这是极其罕见的，这说明我们对玩家、对社会做了大量工作。
新浪科技：您觉得在游戏市场，商业道德底线有没有一个判定的标准？
史玉柱：我看到有人指责我挑战商业道德底线，但没有几点能站住脚的。网游首先是一个娱乐行业，就不能按课堂教育要求，否则整个行业都有问题。对网游应该宽容一些，我给团队明确说两点，一不能违法，二不能违反道德，我们是跟着市场主流在做。
新浪科技：其实不仅产品，您个人也吸引了很多批评的目光，为何他们总喜欢针对你？你自己了解到的外界对你的认识是怎样的，您怎么看待这些眼光？
史玉柱：在通过脑白金完成了资本积累后，我投资了金融，因为不想犯错误。但这块居然也有负面声音，说我们炒股票，搞“投机”。我拿着华夏跟民生股份4、5年了，没卖过，这怎么算投机。从正面可以说是很有眼光，但我做啥事都有人从负面说。当年我还债，也是80%的评论是负面的。
因为我失败过，给大家留的印象根深蒂固，最失败总是想到我。如果我过去一直成功，不会这样，这是中国文化。我在硅谷的时候跟很多人聊过，如果硅谷搬到中国不能成功。硅谷容忍失败，投资人甚至更喜欢失败次数比较多的人，他们再犯错误机率更低。但中国的历史文化对失败者是不宽容，打内心不容忍。
我非常关注我的消费者，他们的一点小事都当成很大事情来做。对于不是我的消费者，尽管骂的狗血喷头，我都很迟钝，不是很关注。
新浪科技：你现在回头看看，保健品市场当初竞争那么激烈，脑白金、黄金搭档的成功有没有偶然因素？
史玉柱：我觉得没有偶然因素，共性是本人带领的团队充分关注目标消费群。知道他们想什么，同一个手法在做。很多时间是与目标消费者在一起的。
新浪科技：您下半辈子都献身网游了，但您过去十几年涉足了那么多领域，肯定也看到了很多诱惑，现在说这个话会不会为时过早？
史玉柱：11年前我胆子却是很大，但今年45岁了，从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这个规模的，哪个不是到处投资。我认识几十个朋友，都在投资。我近年一直反对多元化，这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评胆子最小，我是第一名。
新浪科技：当初拿着4000块钱在深圳闯荡的时候，心里的目标是什么？
史玉柱：当时刚毕业，傻乎乎啥都不懂。一直到1997年，感觉都是糊里糊涂。汉卡成功导致自己信心过度膨胀了，后来几乎找不着自己了。我现在喜欢看《太平天国》，研究它为什么形势一片大好的时候失败。
新浪科技：我们通过与您同事的交流，发现他们对您的重新崛起有很多感触，您自己在那次失败中主要有什么收获？
史玉柱：那一跤摔的太狠，太刻骨铭心，后来就有了一个信条：宁可错过100个机会，不可投错一个项目。企业家最大挑战在是否能抵挡诱惑。过去十年，我抵挡住了诱惑。失败是我与团队最大的财富，现在做什么都拿那段惨不忍睹的历史做比较，反复考虑会不会失败，失败了怎么办？危机感足了失败机会反而小了。
新浪科技：征途要改名巨人，这是否牵扯到您的一个不舍情结？巨人这名字当年只是学习IBM“蓝色巨人”的一个小创意，为什么能让您如此刻骨铭心？
史玉柱：巨人的名字我在投资领域一直在用，投资民生、华夏银行的上海健特，就是巨人投资公司合资子公司，IT领域一直没有用。当年是在IT起来的，倒下去了，这个情结是有的。现在认为在IT这块初步成功了，所以又可以用“巨人”了。毕竟是人生的第一个公司，有感情在里头。
新浪科技：汉卡的成功从广告开始，后来脑白金、黄金搭档的广告可谓铺天盖地，现在征途好像也差不多。大家都说擅用广告是您成功的一大关键，您从什么时候开始认识到广告的价值？
史玉柱：征途的广告不多。我没有学过广告，当初拿着汉卡，想让人知道，就只能投广告。当初每个字都是自己写的，第一次广告就成功了，自然会投入更多。后来买过一些广告专业书，发现教科书的都是骗人的，广告的关键是要重视消费者。
新浪科技：有人说您其实不是很在乎钱，甚至对下属也没有提出明确的利润要求，但在外面看来，您所从事的几个成功案例中，总是在追求利益的最大化，您怎么看这一冲突？
史玉柱：利润肯定是要追求的，主要是当作一个事情来做。作为一个企业，对社会贡献最大的就是创造利润，纳税。企业亏损是要危害社会的，我的企业曾危害过社会，不能再危害，所以利润是很重要的。
新浪科技：您总是穿一身白色运动服或红T恤，您并不讲究排场。我跟分众江南春先生聊过，他每天也用很少的钱，却还在不断努力挣钱，你们是否有一定共性？
史玉柱：大家都是在当事业来做，大家做的差不多。所谓的首富其实都只是一些数字，我个人几乎没有钱，公司的现金也不多，钱主要投入到可变现的优质资产去了。
新浪科技：知道您不再喜欢提目标，但在网游这块，我想知道有没有做过一些大概的规划。比如，您预计什么时候可以把网游跟脑白金一样放手？
史玉柱：还是没有太具体的目标，第一步是先把网游这块巩固，把最大能量在这块发挥。游戏最大的不放心在于，不是所有研发人员都像我一样真正注重玩家。哪天他们真正能做到我这样了，我可以跟脑白金一样放手了。
《管理学》习题汇总（邢以群版教材） 第一章管理及其产生 一、名词解释 1.管理： 2.概念技能 3.人际技能 4.技术技能 5.协调 1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ a ） A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 2.对于基层管理而言，最重要的是（）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 3.作为（）管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（）管理者 把信息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命 为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? （） A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（） A.需要与他人配合完成组织目标； B.需要从事具体的文件签发审阅工作； C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 三、填空题 1人际技能包括（）和（） 2.管理二重性指的是管理既具有（）又具有（）属性。 3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为 （）、（）、（）三大类。 4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：（）, （）和 （）。 5. .管理的目的是为了（） 四、简答题： 1.何谓管理？管理的基本特征是什么？ 2.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？ 4.一个有效的管理者需要具备哪些技能？ 5.为了履行好管理者的职责，管理者必须具有哪些相应的素质？ 五、论述题 1．试论管理的科学性和艺术性 六、案例分析题 三株的管理 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
康泰克/冠生园事件启示 企业经营过程中随时可能发生危机（企业自身/环境变化） 态度不同导致结局不同 1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市场、客户和品牌的危机发生。 案例之一：1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 案例之二：“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。 2.市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 案例介绍：2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场 暴风骤雨般的“渠道 改革”。2002年5月，被 称为中国家电企业第一场 渠道革命的创举在乐华正 式启动。改革的主题就是 “砍掉分公司，实行代理 制”。原有乐华彩电的各地 分公司改为营销管理中心， 职能十分明确：给代理商提 供技术支持和售后服务；提 供品牌支持；提供大型促销 方案的策划和指导实施等 实际上，乐华的改革方向并 没有错，据称一旦渠道变革 成功至少可以给乐华彩电 的生产销售节约近7个百 分点的成本，这对于普遍利 润率不足5%的国内彩电企 业来说，实在是诱惑太大 了。但是，在一个“重病号” 身上动手术，风险和代价是 沉重的。正是这场冒进的渠 道变革，造成此后半年乐华 彩电销售收入大幅锐减，并 引发债务等系列危机,最终 被TCL纳入囊中。 3.战略危机：由于资金、投资、 购并、体制、债务、供应、股 市或多元化等其他重要决策 失误等方面的原因导致危机 发生。 案例介绍：1993年，“太阳 神”的营业额高达13亿元，市 场份额最高时达63%。当 年,“太阳神”接连上马了包括 房地产、石油、边贸、酒店业、 化妆品、电脑等在内的20多 个项目，在全国各地进行大规 模的收购和投资活动，短短两 年间，“太阳神”转移到这些项 目中的资金高达3.4亿元。但 不幸的是，这些投资全部打了 水漂。1995年底，“太阳神” 在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损1.59亿元，股价 一度跌至港币9分左右。“太 阳神”因其投资失误带来的危 机导致其从此日暮西山。 4.媒体危机：因媒体曝光，或 媒体报道失实,使企业声望、名 誉、品牌遭受严重考验，从而 发生危机。案例之一：三株 口服液的兴衰。案例之二： 2002年3月14日，《南方周末》 头版刊登了《脑白金真相调 查》一文，史玉柱和脑白金再 次成为消费者关注的焦点。 《真相》一文对脑白金的功 效、广告称提出了质疑。在这 场危机中，史玉柱始终没有在 媒体上乱讲话，而是采取低调 的方式将脑白金的问题推到 民营企业需要宽容的社会形 象等方面，给人一种受了委屈 的感觉，平息了这场危机。5. 法律或政策危机:遭遇政策调 整或法律上的障碍，从而导致 危机发生。案例介绍：1998年 4月，美国辉瑞公司的新药“伟 哥”在中国上市。沈阳飞龙集 团总裁姜伟发现知名度极高 的“伟哥”并不具有法律商标 意义。8月17日，沈阳飞龙向 国家工商局商标局申请注册 了“伟哥”商标，并将其研制的 性保健药品“开泰胶囊”冠以 “伟哥开泰胶囊”进行销售。凭 借轰动的新闻效应，“伟哥”上 市一个月内取得了良好的销 售业绩。但国家药品监督管理 局于1999年3月底和4月15 日两次发文，要求各地药品监 督管理部门依法查处沈阳飞 龙生产的劣药“伟哥开泰”，沈 阳飞龙被勒令停销和停产。 随后,沈阳飞龙起诉国家药监 局，称其两个具体行政行为严 重违反了相关法规，侵犯了其 公司财产权、经营权和名誉 权。2000年11月17日，北京 市高级人民法院做出终审判 决：药监局认定伟哥开泰胶囊 为“劣药”不当。这标志着沈阳 飞龙集团戴了1年零7个月的 “劣药”帽子终于摘掉了。但是 沈阳飞龙试图借伟哥重新起 飞的梦想却因这场飞来的政 策危机而破灭。 6.自然灾害或社会因素等突发 事件导致的不可抗力危机。例 如：自然灾害、战争、恐怖活 动、宏观政策调整或外交风 云、金融风暴、经济危机、政 权更迭等重大事件等。案例： 2003年的萨斯危机，2004年 的禽流感危机。在SARS期 间,众多企业销售额都下幅下 降。但是很多企业并未坐以待 毙,而是积极公关,从危机中获 利。联想捐赠1000万元支援 抗击非典，海尔在黄金时段高 频率播出“抗击非典”公益广 告，体现了在国难当头时，作 为“企业公民”的良心和责任 感，从而赢得消费者的信赖。 例子： 一、一位可口可乐公司的员 工，开着一辆印有企业标志的 大卡车，载着一车过期面包到 偏僻的荒郊销毁，路上遇见一 群奄奄一息的难民，拦住了卡 车。此时还有一名记者刚刚赶 来。员工该怎么处理。注：车 不能回头，不能让记者报道诸 如“可口可乐把过期面包给人 吃”的消息，不能贿赂记者。 课堂讨论：最恰当的解决方 法？要点：解决问题时要考虑 的因素包括处理与客户的关 系、处理与媒体的关系（媒体 公关）、摆脱不利局面（目前 困境、企业形象危机）、化“危”
案例2：大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容： (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举：史玉柱可以获得
一、名次解释 1、谈判：是指参与各方基于某种需要，彼此进行信息交流，磋商协议，旨在协调其相互关系，赢得或维护各自利益的行为过程。 2、国际商务谈判：是指在国际商务活动中，处于不同国家或地区的商务活动当事人为了达成某笔交易，彼此通过信息交流，就交易的各项要件进行协商的行为过程。 3、立场型谈判法：立场型谈判者把任何任何情况都看作是一场意志力的竞争和搏斗，认为在这样的竞赛中，立场越强硬者，最后的收获也就越多。 4、原则型谈判法：要求谈判双发首先将对方作为与自己并肩合作的同事对待，而不是作为敌人来对待。 5、谈判者个性：通常是指人的心理特征和品质的总和，具体表现为人的性格、能力和素质等。 6、群体效能：主要是指群体的工作效率和工作效益。 7、国际商法：作为调整国际商事和商事组织各种关系的国际法律规范的总和，为国际商务交往提供了宏观的国际法律环境。 8、谈判实力： 9、谈判方案：是谈判人员在谈判之前预先对谈判目标等具体内容和步骤所做的安排，是谈判者行动的指针和方向。 10、模拟谈判：是在谈判正式开始前提出各种设想和臆测，进行谈判的想象练习和实际演习。 11、商务谈判策略：是在可以预见和可能发生的情况下应采取的相应行动和手段。 12、让步策略： 13、开局阶段：主要是指谈判双方见面后，在讨论具体、实质性的交易内容之前，相互介绍、寒暄以及就谈判内容以外的话题进行交谈的那段时间。 14、报价：不仅指产品在价格方面的要价，而且泛指谈判的一方对另一方提出自己的所有要求，包括商品的数量、质量、包装、价格、装运、保险、支付、商检、索赔、仲裁等交易条件，其中价格条件是谈判的中心。 15、封闭式发问：是指在特定的领域中能带出特定的答复的问句。 16、澄清式发问：是针对对方的答复重新提出问题，以使对方进一步澄清或补充其原先答复的一种问句。 17、谈判风格：主要是指在谈判过程中谈判人员所表现出来的言谈举止、处事方式以及习惯爱好等特点。 18、政治风险：是指由于政治局势的变化或国际冲突给有关商务活动的参与者带来的危害和损失。 19、BA TNA：是“谈判协议的最佳替代方案”，要求谈判者考虑在未能达成交易的情况下，可能发生的最优结果是什么，并且把现有的交易与这个替代方案进行比较。 20、过度自信：认为谈判对手是非理性的，认为他会接受你的安排，哪怕是违背他的意愿的安排。 21、理性谈判：是指能够做出使收益最大化的最佳决策的谈判。 二、判断题 1、国际商务谈判必须以国际商务法为准则，按所在国惯例行事。（） 2、按谈判双方接触的方式，可将谈判分为口头谈判和书面谈判。（） 3、谈判结果直接关系到企业的微观利益，对国家的宏观利益没有影响。（） 4、国际商务谈判以经济利益为谈判目的，政策性不强。（） 5、合同是单方的民事法律行为（） 6、国际商务谈判中的环境因素包括双方国家的所有客观因素。（）
史玉柱的故事和启示 （大家关注最后的访谈） 最近见到巨人网络董事长兼CEO史玉柱，是在《英才》举办的“企业家生活方式”活动现场。 他和马云、牛根生、李连杰等一帮老友相谈甚欢。依旧红白配运动衫，依旧烟不离手。马云上台舞太极，他顺势抓拍一张帅照，通过iPhone上传到微博。“最近在微博上玩的有点过火”，他对《英才》记者说。 史玉柱助理告诉《英才》记者，老板每天都玩《植物大战僵尸》。巨人的员工说，他是公司网游的首席体验官。巨人网络副总裁、《征途2》制作人纪学锋说，老板在游戏里扮的是“法师”。记者追问为什么？他笑说，此角色人傻钱多。 玩，似乎是史玉柱的关键词。兴趣即工作，工作即生活，能有几个企业家如此？最关键的，他还资本雄厚。有个娱记问史玉柱，如果2012来了，你有没有10亿美元买票上诺亚方舟？“可能有吧”，他笑着含糊其辞。 从公开的账面看：巨人网络2010年第四季度财报显示，公司现金储备9亿多美元；在民生银行公告增发股票后，健特公司宣布认购14.24亿股，每股4.57元，需65亿元。巨人网络和健特公司的控制人，毫无疑问是史玉柱。另外，他也参股了华夏银行和其他小的上市公司，只是交予团队打理，外界知悉不多。 就像武侠里面的逍遥客一样，他无门无派，但武艺高强，所做之事皆是性情为之，其他门派都敬他三分。但是，他却说自己胆小。 “我以前超胆大，现在属于超胆小”，史玉柱说。告别70层老巨人大厦的噩梦，巨人网络上海总部似从地上稳健长出，只有三层。史玉柱说他恐高，不过一种借喻。 看起来很矛盾，史玉柱怎么可能真胆小？——资本市场动辄几十亿的运作规模；从《征途》到《征途2》，轮番颠覆网游商业模式；进入保健品和酒业时，两个业态的发展已是如日中天，一个胆小者何以敢进入？ “过去，一年做十件事；后来，十年只做三件事”，他说，这就是胆小。而且，他一再强调，零负债、高变现能力。相对于游戏业兴衰的短周期，银行业更能持续增长，选择二级市场买卖，更容易变现，将此作为公司资金储备会更加稳健。透过这种组合，更见求稳之心。 现在，史玉柱调侃自己：“我有点闲。保健品业务抽身已8年，一年参加一次年度会；网游业务，我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好；投资业务：主投银行，投完后更没事做。” 也许，正是他所谓的“胆小”，成全了当下的“逍遥”。 资本只玩大的
读《史玉柱传奇》有感 他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。 名人一出生并非就有什么高人之处。在官本位思想影响深远的中国，学生只有读好书才有出息的观念左右着你我他。一个初中及以前成绩平平的史玉柱，不为老师看好，也让父母费心——父母烧了他许多小人书。 成功通常又绝非巧合，平常人身上未必没有一点优良作风，虽然平凡，但在一个细节上就体现了他的不一般，童年史玉柱就是这样——不吃饭也要做完老师布置的作业；尽管功课不优秀，但在读小人书方面有强烈的求知欲，并在书本知识的指引下，自主做实验，例如，做炸药就是个证明。探索的动力必然驱使人勇于攀登高峰。 孩童时代的人，犹如一棵小树，被风刮倒了，扶起即直，多了旁枝压弯了，删除多余就正。他的父亲是名警察，教育他不许和人打架，甚至被打也不许还手，客观上促使了他寻找逞一时之勇外的上升之路。他的父亲的职业在普通人的眼中好比是武林高手，也就不允许史玉柱在行为方面有出格举动，不然会授人把柄，同样的事情，就会被人舆论更为恶劣的性质。严格的要求之下，对他的成长又是动力，使他不断增强耐性。他的事业成功，离不开父亲那样的铁血柔情——坚韧而博大。 高中时代的钻研，成就了他的突飞猛进——以优异的成绩考入浙大。在大学里，他又找准了符合自己兴趣的方向，研究应用数学。进入国家机关工作后，凭借聪明才智为提高工作效率发挥积极作用——建议领导买当时十分昂贵的电脑，并为之编程，大大节约了统计局人员的工作量，并使自己也解放了很多时间，为个人的进一步钻研提供了可能的空间，他就可以多利用业余时间，钻研电脑。 在单位的培养和个人的不懈努力之下，他有机会到深圳读研。毕业后，已是上个世纪令人羡慕的年纪轻轻的处级干部。令人意想不到的是他放弃了众多人求之不来的铁饭碗，凑钱下海。 在条件恶劣的状况之下，他独立研发了汉卡——能以汉字输入，并使排版等
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
十大保健品经典营销案例分析 中国医药保健企业在最近的二十年中发展迅猛,10年来的复合增长率约为13%。近年来，中国医药工业规模和利润持续增长的同时增速在下降。我国医药保健行业主要存在的问题有：行业集中度低、创新研发能力不足、产能过剩、缺乏国际市场经验、成本高、营销模式落后等。 医药保健行业营销案例分析专辑详细总结了国内著名医药品牌的营销案例，如黄金搭档、海王、太太口服液、安利、九芝堂等保健品营销案例。医药保健行业营销案例分析专辑通过对我国医疗保健行业营销案例新形势的充分理解和分析，全面剖析我国药品市场的竞争格局，研究各种营销模式的利弊，以改善国内制药企业的营销战略模式来提升企业的竞争力。 下面介绍我国十大保健品的经典营销案例： 新中国迎来了60华诞，保健品营销人才辈出，也在不断创造奇迹，更是监管的“重灾区”。回首风风雨雨，笔者按其操作方式，整理出十大保健品营销经典个案，回顾曾经逐鹿此间的群雄。 三株帝国：“证言”神话 一支15万7千人的团队，几乎每一个有人出没的地方都有其营销人员的脚印，从城市到农村，其所到之处总会刮起一股保健浪潮。在全国人民还没有弄清楚保健品是什么的时候，这支“铁军”已经用脚丈量了中国的一寸寸土地；在大多数营销人还不知道什么叫创意的时候，一支支“军团”已经出征，在市场上燃起滚滚狼烟， 如同一支训练有素的虎狼之师，所到之处捷报频传。
路演、试服、证言、买赠，这些后来被广泛采用的方法便诞生在这场摧枯拉朽 的战争中，没有名目繁多的术语，消费者像迎接邮递员一样等着营销人员发小报；没有各种技巧的组合，一部专题中除了证言还是证言，观众们像注射了兴奋剂一样 拥挤过去，拿出自己并不多的钞票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露琼浆。80亿元的年销售额，相当于每个中国人为自己的保健花了7元钱，这是一个让医药保健品营销人激动的数字，是一个美丽的传说。而这一切，都在济南一个不起眼的办公室里运筹帷幄，其辉煌的业绩成就了医药保健品营销界的“珠峰”。 后来人每每听到这段往事，仍然会兴奋不已。“三株帝国”，保健品界的真正骄傲，营销人的自豪。 汇仁肾宝：含蓄说“性” 凡进入补肾市场者都不得不仔细研读汇仁肾宝的传奇，其初期采取“人海”战术，凭着“飞机加步枪”的营销策略竭力强迫百姓接受产品信息，令汇仁肾宝开疆拓土势如破竹。 汇仁肾宝在除西藏外的全国所有省份都建立了营销分支机构，覆盖全国2000 余个县（市、区）市场，派出各级营销人员3000余人，所到之处大量投递宣传小报、折页，张贴宣传画，悬挂横幅、条幅，将汇仁肾宝的各种广告贴满大街小巷、住宅区、电线杆及农村的大墙，细致的工作让人感觉汇仁肾宝无处不在。
史玉柱的创业故事 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《史玉柱的创业故事》的内容，具体内容：21世纪是知识经济时代,创业意识及其能力是这个时代发展的引擎,因而很多实事与理论指出知识经济的时代即创业的时代。下面我就为大家解开，希望能帮到你。1997年之前的巨人和... 21世纪是知识经济时代,创业意识及其能力是这个时代发展的引擎,因 而很多实事与理论指出知识经济的时代即创业的时代。下面我就为大家解开，希望能帮到你。 1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口号"要做中国的IBM"，横冲直撞，最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。死过一次后，才知道死亡的滋味。这10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。史玉柱为何能在下半场"惊天逆转"?是的，他的确掌握了一套独创的看家秘笈，为自己打造了几样纵横江湖的"顶级装备"。 中场休息的感悟 史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以全县总分第一，数学119分(满分120分)的成绩考入浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队，送往深圳大学进修。 1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，
用全部的4000元做了一个8400元的广告："M-6401，历史性的突破"。13天后，史玉柱即获15820元;一个月后，4000元广告已换来10万元回报;4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。 这一年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想："IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用巨人这个词来命名公司。"1995年，巨人发动"三大战役"，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金"抽血"过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多...... "送礼就送脑白金" 幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺，公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。 手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放。最终，他把江阴作为东山再起的根据地。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次"江阴调查"。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告 1 引言 曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。 史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？ 2 马云的管理风格 马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。 2.1靠直觉决策 在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。 马云在1995 年想下海做网站时，向24 个朋友咨询，23 个反对，只有1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使24 个人都反对，我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。 “现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。 马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B 2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。 据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍脑袋决策，降到了现在的50%。
巨人集团财务危机案例分析报告 ——史玉柱，自负的冒险家 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。 人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。 性格决定命运。史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家 1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。当他赢得胜利的时候。已经被辣得连庆祝的话都说不出来。这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。 这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。 当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”，正处于一个蓬勃向上的发展高峰。特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”，这里，就是史玉柱“万里长征”的起点。1991年，珠海巨人新技术公司注册成立。他靠着150个昏天黑日和20箱方便面闭门造车一举研制M-6401汉卡而成功，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元，掘到了人生的第一桶金。
高考励志故事欣赏 一 在中国改革开放30年的浪潮中，史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。从巨人汉 卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，如果经商也是一场游戏，史玉柱玩了一场大翻盘， 表现可圈可点。 史玉柱像个谜团，诡异得让人疑窦丛生，他与脑白金、黄金搭档这些当红保健品的关 系始终若明若暗。 他的名片上只有一个头衔——巨人投资有限公司董事长。但在一串错综复杂而又布局 缜密的公司链条背后，却始终闪动着史玉柱的身影。近几年，他又大张旗鼓地玩起网游， 而且玩得风生水起，以28亿美元的身价位列2021《福布斯》全球互联网富豪排行榜中的 第7位。 在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。史玉柱个人与他所取得的商业成就，一定程度上浓缩了改革开放以来中国人、中国企业、中国经济的错综复杂、悲欢离合。 史玉柱的传奇人生 1962年生，安徽怀远人 1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局 1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业，在深圳以巨人汉卡 起步 1993年，史玉柱因珠海“重奖”科技人员而闻名全国，成为改革开放知识分子创业的“典型” 1994年，意气风发的巨人集团开始凭借脑黄金“狂飙突进”，同时，史玉柱做出了营建77层巨人大厦的决策 1997年，因巨人大厦史玉柱成为“最著名的失败者” 1998年，脱胎换骨的史玉柱携脑白金卷土重来 2021年，重返IT行业，以一款《征途》点燃了网游产业发展的第二把火，史玉柱也 借巨人网络在纽交所成功上市的“东风”，跻身中国IT业富豪之列 2021年9月10日，美国《福布斯》杂志公布了2021 年全球互联网富豪排行榜。史 玉柱以28 亿美元个人净资产排名第7位，他也是该排行榜上排名最靠前的中国互联网富 豪
◇今天，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做什么，就不考虑其他。 ◇我想，在５０岁以前，“死”多少次，还能“活”多少次，以后就不敢说了。 ◇我离破产永远只有１２个月。 史玉柱的创业史 史玉柱，一九六二年生，安徽怀远人。深圳大学软科学管理系研究生。1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。 1989年1月毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件m-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出m-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出m-6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。m-6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层。 1993年，巨人推出m-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.６亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。 1994年初巨人大厦一期工程动土，计划3年完工。8月推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机，客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。不久巨人大厦停工。巨人名存实亡。 2000创建以脑白金为主要产品的健特公司。 史玉柱：失败是金 史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。 研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发m6401桌面中文电脑软件，获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒现在一种比较定论的分析便有两条。首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行
播种后的后期管理非常重要，以下提供7个方面的管理要素，包括：打孔透气、松根、修剪、杂草控制、施肥、灌溉及补播。 1、打孔透气：就是在草坪上扎些小孔以便为根茎提供充足的氧气。每年进行2-3次便可提高草坪质量。 2、松根：即从草坪地中除去死叶和农药残留物，让草自由呼吸，以减少真菌和疾病的感染机会。松根可在春秋两季各施一次。 3、修剪：每周修剪2-3次可以保持草坪质地密集、有弹性。但请注意修剪并非意味着修剪的过低，装饰草坪应保持在2-4厘米的高度，娱乐用草坪应在4-5厘米之间。若您觉得修剪草坪很麻烦，百绿集团还为您提供了低养护混合草坪种子，这种混合配比包括有特殊的育种材料和生长缓慢的草种。 4、除杂草：可采用化学或生物等不同方法解决。对于大多数草坪来讲，去苔是个大问题。造成长苔的原因通常是由于修剪的太低或营养不良或土壤的ＰＨ值不理想；也可能是因为日照不充足。这就需要选择其它的混合配比。去苔可选用硫酸亚铁，市场中有很多不同品牌的产品。若杂草太多，就有必要翻地进行重新播种了。 5、施肥不难，每隔4周施一次肥即可，秋冬季则无需施肥。 6、浇水过多或过勤对草并非有益，它使草的根系变懒，不往土地深处去因而降低草坪的抗旱性能。若用喷灌则应在早晚进行，干旱季节每周一至二次灌足。 7、补播，就是播种那些非常遭践踏而被磨损的地块。一般来讲无需将整块草坪进行重播。 品种选择与建植 选择抗性强的草坪种类和品种,对于杂草防除非常重要。因地制宜选择草种,使草坪快速成坪,减少裸斑面积,可有效防止杂草入侵,而且效果持久。 选择适宜的播种期也是防除杂草的有效手段。由于6月～8月气温较高,不利于草坪草生长,而杂草却生长旺盛,因此冷季型草坪杂草的高发期在6月～8月,如果在春秋气温凉爽,草坪草生长旺盛时播种,可有效控制杂草危害。 快速成坪对杂草防除尤为重要,草坪草密度影响成坪速度,因此,确定适宜的播种量也是降低杂草危害的重要环节。播种后应用覆盖物进行覆盖可以保持水分,降低土壤极高温度,促进草坪种子萌发,抑制杂草萌发,从而可以降低杂草危害,但应选择不含杂草种子的覆盖物。不同覆盖物对杂草抑制作用也不同。有些草种类型在播种时不易覆盖,如结缕草,如果覆盖会影响草坪种子萌发,不利于成坪。