制衣厂的一线管理经验
班组长是服装工厂的核心队伍，，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？
一、 具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。
二．推进生产现场5S管理。
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？
三．数字概念
数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。
A． 用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B． 用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是
一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。
C． 用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。
D．用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。
四．找原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及------为什么？---车缝下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员、组长没发现------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。
五． 生产前准备。
班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？
A．研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能
出现的问题，可对症下药解决问题。
B．物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
C．工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
六、生产中管理。
A．大流水安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。
B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
C．分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。
D．测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。
E．加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。
F．监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。
G．学记班组日记。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理
能力是非常有帮助的。
七．互帮协作精神。
生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。
其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念，带好班组的基本要求。现在 的 社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须朝上所要求的一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。
TPS理念中最基本要求之一就是要消除中间浪费，而传统制衣厂最大的问题就在于生产分工中的中间浪费，只是大家习以为常，见惯不怪罢了。我们先来看看生产环节中都有哪些浪费：
首先先看看传统制衣厂的生产分工安排：
A、 裁剪—>检验－>配片－>写号－>烫衬－>捆包－>发车间
B、 到了车间之后，一次性投入一包，这头包在首工序结束之后传给第二工序，同时投入第二包，依此类推，有需要过专机的工序还需整包整包的给到专机，如打凤眼，钉钮扣等
C、 如果检查比较完善的工厂则会在生产线尾部安排一个中检，负责量查看做工是否符合要求，在整烫后，再检查尺寸及外观是否符合要求
D、 整烫后的良品进入包装部，安排小包，如去线头/灰尘/打吊牌/套胶袋/贴贴纸等，小包完成后，进入大包，按颜色/缸号/尺码排序，根据客人要求入箱包装或直接吊挂入柜；若工厂检查流程再完备点的，则在进行大包前还要对小包的进行检验，大包入箱后再抽查
根据以上流程，分析一下可能造成的浪费
1、 整个裁剪过程（亦即裁床部门）是分设的，先看在裁床中的浪费：
A、 裁剪指示一下，裁床可能在2~3开内即将整款裁剪完成，裁剪完后，需要大量的地方来存放裁片；
B、 为了提高裁床的效率，通常是将一款裁完之后再裁另一款，就造成需要裁剪的款式不能及时安排裁剪，造成后续生产部门的等待，表面现象是裁床产能吃紧，但同时又有大量裁好的裁片在等待生续生产；
C、 当发现裁片有问题时，可能整款都需要返修；如不能返修的，可能需大码改小码造成返工浪费，或直接需
要重新买布重裁；若重新买布赶不上交期，则可能造成空运费；若买布不现实，客人又不接受现状时，就可能整款不能出货甚至还需额外赔偿客人的销售损失
D、 因为是整款安排裁剪，在裁床内部，也有大量的额外动作而造成浪费：如裁后检验、写号、捆包；同时因是大批量烫衬，还会造成烫衬等待、深浅色弄脏、不同款间烫衬部位、烫衬型号弄错等情形
2、 车间中的浪费
A、 由于是包流，不可避免地造成后续工位的等待，即刚投入时，后续工位没有裁片可以作业；同时在清尾数时，又造成前面工序的员工无事可做；每包数量越大，则等待时间就越长；可能有人说清尾数时，前面工序的员工可以马上投入新款，可实际情况并不是这样，因为旧款结束开新款前，还需对现有设备工具进行调整，工序的安排也需要熟悉和重新安排
B、 由于是包流，从投入时开出第一件成品通常要1到2天，而在这当中投入的裁片/半成品就非常多了，最少应有：工位数X每包数量，简单地算一下，至少有200~300件；当检查出第一次有品质问题时，可想而知会有多少半成品需要改货了；同时因第一件成品出来时已是开始裁剪的3~4天了，如属裁剪问题时，基本是很难挽救了，即使可挽救，也需后续部门付出大量额外时间去收尾
C、 传统的车间安排是将打凤眼、钉钮扣等工步当成专机统一安排的，也就是到了一定量，就将半成品送到专机的地方去完成专机工步（部份工序是不能在车缝全部完成后再去过专机的，如袖叉凤眼、钉棉包等）；由于专机是对应多个生产组别的，因此不可能一拿到车间的半成品就能马上去完成，这时就造成专机等待的浪费，如同一款式需要多次经过专机，则这款的流程基本上就全乱了，没有流程的生产其品质和效率可想而行！
D、 传统的车间是将大烫集中到一起去处理的，这就不可避免地造成堆货，大烫优先安排需要马上出货的款式，当轮到有时间整烫这些堆货时，可能又会发现新问题，造成大量在制品都有问题而需改货
E、 由于小包/大包均是在包装部完成，同一个人同时可能要处理多个款式，在实践中确实就发现打错吊牌，贴错贴纸等问题。
为了消除以上的中间浪费，完全可以通过以下作业方式的改变来实现：
1、 将裁床与车间合并，每一条生产线对应一台裁床
A、 裁床从属于车间生产线的干部，裁床只需根据生产线的要求进行裁剪。比如，生产线明天计划生产100件，裁床则安排在今天裁剪100件，即在制品在裁床和车间各不超过100件，无论是在裁床或车间发现品质问题，都将是小范围的，可以很容易地得到解决而不致
造成大批量的品质问题，同时因裁剪数时是根据车间生产需求而来，不会为追求裁剪快而拉高裁剪层数，从而造减少因拉布层数高裁片与纸样形头/尺寸差异的问题
B、 裁床在拉布过程中，即要根据布料品质接受标准查看所拉布的品质，当发现布料中有品质问题时，只需用一里布条标示出来；同时根据拉布时所放里布条的数量判断需预留多少配片布。一床裁完后，只需看哪里有里布条，把那里的裁片拿出来查看一下。如问题点落在裁片之外，直接放回去，如发现有问题，则用预留的配片布换上即可，根本没必要所有裁片都去翻查一遍。在这里解决了2个问题，一是不用所用裁片都去验片所造成的检验浪费；二是配片是直接从最近的拉布的预留布来的，减少因换片而造成的换片色差，进而减少而色差而造成的返工或重做的浪费
C、 裁剪好的裁片直接置于生产线之前，依次烫衬，依次发给车间员工，去掉写号/捆包的动作
2、 车间生产实行单件流，多点投入
A、 前面的裁剪流程中，已去掉了写号和捆包的动作，因此车间必须实行单件流，否则就可能造成将不属于同一件的裁片车到一起而造成错片色差
B、 车间生产线实现单件流后，从裁片投入成品出来时间就大大缩短，所需时理论上就是：工位数 X 平均每工位的节奏时间；投入到产生的时间缩短，可能出现的问题就将在很短的时间内发现，有问题的在制品数量也将在可控制的范围内而得到迅速解决
C、 在最初的流程中，由于简单地理解单件流，所有裁片都从前一工步传到下一工步，而下一工步拿到全部裁片后，还要找出属于本工步要用到的裁片，从而造成翻找的浪费以及传递的浪费；因此在实践后进入到现在的多点投入模式，即裁完衬后，由辅助工将裁片直接发放到相应的工位手中，完成当前工步后，直接传递到相应的半成品加工工位（因生产线是U形排列，初级裁片加工到半成品加工工位伸手可及），减少翻找及传递的浪费
D、 要做好单件流，前提是必须做好产前准备，包括产前培训，工序的合理安排及调整（工序平衡），节奏时间的把握（因节奏时间太短，就会造成传递的浪费，同时因工序的不平衡而造成部份工序等待的浪费；若节奏时间太长，又将造成一个工位要完成多个工步，造成培训困难，毕竞多能工是少数）。作为TPS理念的重要一环：产前培训，将单独阐述。
3、 专机和大烫拉入生产线
A、 首先将烫衬拉入生产线。传统的烫衬是大烫衬机，整个工厂可能就几台，利用率可能很高，但同时也是一个大瓶颈，短缺与过早烫衬并存。通过改
造后，每条生产线配备一台小烫衬机，当然可以上装组每组一台，而下装组别两到三组一台，即做到高效，没有瓶颈，又不造成浪费
B、 将专机组分拆，必要的设备（即半成品必须要的）每组一台，而可以是成品才用的，则可相邻组合用，即做到及时性，又将设备的利用率提高
C、 分拆大烫组别，直接拉入生产线，如上装需要整烫多的，则多配备，大烫需求少的，则小配备，可能根据生产不同的款式灵活配备大烫人员。
D、 做了以上改变后，直接的好处是生产线可以流得更顺，不会因为专机或大烫的瓶颈而影响生产线的正常运作；但是也会增加专机设备的投资。如果仔细测评，就会发现设备的投资肯定远远小于因为专机的瓶颈而给生产造成的等待浪费。
4、 包装方面的改善对生产效率的提升有限，但包装工序的合理安排以及制成品的有序摆放对于减少错误，迅速出货仍有非常大的意义
做了以上改变后，人员大大减少，尤其是裁床，投入到产出时间缩短，在制品减少，潜在的问题点和风险也大大减小，但具体做事的员工劳动强度并未增加，这就是减少中间浪费的魔力所在。虽然这种减少中间浪费的改变是在制衣厂里发生的，但在其它行业上去实践运用，道理应该是完全一样的。
1、车线管理未到位。经常会有许多得散线在各个机台上，用量未得到最大限度的控制。
2、成本消耗较大。各组长没有太强的成本意识，更有甚者是没有成本意思。公司的各类用品可以乱用，没有了公司会买，抱着这种心态，节约成本从何而谈，
3、主管对员工态度不好。主管总是将自己放在高高的位置，让人感觉深不可测，总以为员工就不行，连教导员工的心态都没有，主管应记着一句话，“没有不好的员工，只有不好的干部”，员工做不好，是干部工作没有做好，对员工的素质教育训练不够。
4、精益生产未做到位。大部份都还停留在萌芽阶段，需要进一步加强。。
为规范本厂的正常生产程序，确保所有产品及时按期完成交货，现制定规章制度：
1.全体员工必须按时上下班，不迟到，不早退，不得无故旷工，有事要请假或连班者，必须经厂同意后才可请假或连班。在外面要请假者必须打电话给本厂负责人。
2.全体员工进入车间后，要迅速进入生产岗位，不得随意在车间内外逗留、聊天、大声喧哗和吵闹，不准偷懒发呆和凑热闹。
3. 进出车间一律不准带包，否则必须接受由本厂负责人检查后才可进出。
4. 生产现场要讲究文明生产行为，不准串岗串位、嬉笑打闹，不准乱走乱跑、吵架打骂，不准写信聊天和做与生产无关的
事。
5. 生产现场的过道要保持畅通，在向下一道工序传递流程中，裁片或半成品上面必须有标号布，按要求顺序摆放整齐，不得随意挪动，不乱发，不错号，不允许在裁片、半成品和成品上坐、卧、踩、踏。
6.全体员工要按工艺要求和质量标准进行生产，不得擅自改动，如有造成废品、次品和需要返工的，必须迅速向裁床师傅补货和返修或向本厂负责人反映问题，不得延拖、藏起和丢弃。如有发生生产设备事故时，必须由自己打电话给机修师傅报修或向本厂负责人反映问题，不得找正在正常工作的其他员工代打电话。
7.在师傅补货或修理车时，应留在岗位旁等待师傅完成处理，不得擅自离开和找其他员工聊天或做与生产无关的事。
8.严禁在车间内干私活，违者按私活价值处5-10倍扣除个人所得工款。
9.下班时请注意将机车、电灯和风扇开关关掉。
10.全体员工必须服从本厂负责人安排工作，但不得借机争吵影响他人工作，对生产过程中的疑难问题应及时向本厂负责人反映。
本厂规章制度即日起开始执行，实行奖勤罚懒，如能遵守本厂规章制度的员工年终有奖，违规者将予以严厉批评或扣除个人所得工款的2%-20%，情节严重者开除出厂并扣除个人所得的全部工款，望全体员工自觉遵守，本厂负责人即日将实施监督和检查。
服装厂要想维持下去，现在必须有稳定的工人是第一位，二要有稳定的单量。工人能不能留住不光是看老板怎么样，还得看基层管理人员如何去和员工相处。服装厂的利润比较低，工人流动性大。管理一定要做到人性话，留得住工人才能管理好工厂。
第一，你有客源，保证能留住你好不容易找来的工人；
第二, 最好能提供食宿，这样便于你的工人稳定；
第三，严格控制你的产品质量，你的回头客越来越多，你的新客也源源不断
服装厂的中层会上，大家纷纷指出一个问题：员工在有意识抵触剪线头的工作，无疑是浪费了自己的时间．显然，他们都在回避一个问题：剪线头不是我的工作。
针对这个问题，大家纷纷认为应该设置专人来剪线头。有人认为这个剪线头的工作应该安排在后整车间，这样可以节约车间工人的时间，提高效率；另外有人认为缝纫车间应该单独设立剪线头的专人，这样也可以达到目的；极少部分人认为，不应该设置这样的岗位，剪线头应该从机工本身找问题，也就是说，剪线头在技术上可以解决掉。
在技工水平达不到要求的情况下，如果没有剪线头的专人，提高技术毙掉线头是长远理想目标，设置专人在后整车间，又容易让缝纫工认为这些过错不是他们造成的。如何解决？如果
把整理线头的工作让机工自己处理，从流水作业来看，总产量肯定下降不少，作为工厂的管理者来说，不希望看到这样的情况发生。但是设立之前，要考虑一个问题：有了这个专人，那么机工会认为，我可以随便留线头了。怎么办？
你是如何管理的呢？
我们厂里一直是车工自己剪线，这也是一个习惯问题，在做完每个工序停下来剪断线的时候，就可以把线剪干净。
现在很多的厂里，车工是不管线头的，每次去到那些厂里，看着车位下来的东西，心里都发毛，其实车工做东西的时候已经有了这一个动作，为什么就不可以顺便就剪好？其实是浪费资源。
不过也要看自己厂里是怎么要求的，平常我们也常说一句话：敢要求就有！你规定了要车工剪，事情开始的时候可能接受的人不多，等大家习惯了，也就是一件很平常的事情了。
说的是．但从流水作业来看，总产量肯定下降不少，影响台车的产能发挥．作为工厂的管理者来说，尤其是做外贸中低档服装来说是致命的，不希望看到这样的情况发生．那又该这么办呢？
线头我想应该是分针织，梭织之分，针织厂一般会有专门的剪线头工，而梭织厂一船是车工自己就剪线头，不用专门的剪线头工。
朋友分的对！谢谢
那就看你们具体的要求了，如果是做单衣还好，但做有里的秋冬装来说，如果在半成品的时候不剪，全部成品后到后整理去，里面的线头还可以整理掉吗？
如果觉得做的东西属于中低档次的，车工剪线会影响产量，那就多配几个剪线工咯，在车位旁边剪，这样的做法我还没试过，不知道行不行哦，呵呵
做有里的秋冬装来说，如果在半成品的时候不剪，全部成品后到后整理去，里面的线头还可以整理掉吗?问的好！
大部分品牌服装由机工负责剪线头，后整理车间在全检时进行适当的整理修剪．当然你说的初外．但大多数外贸中低档服装每组流水后配置检验，也加剪线任务．后整理车间再进行修剪．这样的配置你们认为合适吗？
服装上的线头应该有专人负责。
工作专人负责，会准确到位。
至于职工留线头的问题：公司对服装线头留多少，应该有标尺的，如果职工在做工方面做工比较仔细，留的线头不用剪，或者剪的少。要有奖励的。{多少奖励自定}
车工自己剪线，让其成为习惯，在做完每个工序停下来剪断线的时候，就可以把线剪干净。
这个问题我也很头痛，剪线段不仅浪费时间，还浪费线。不过真的没办法啊