设计师薪酬体系
设计师薪酬体系
集团标准化工作小组#Q8QGGQT-*****8-GNQGJ8-MHHGN# 第一章设计师薪酬体系
第一章设计师薪酬体系
设计师薪资构成
底薪+提成+奖金+工龄工资+股金(如果有,注释)
底薪
高级设计师底薪
1. 月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪3000元
2. 月完成产值6万元以下，底薪为2000元
3. 无产值：a.第一个月底薪1500元
b.第二个月无底薪
优秀设计师底薪
1. 当月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪为1200元
2. 当月完成产值6万元以下，底薪为1000元
3. 无产值：a.第一个月底薪600元；
b.第二个月无底薪
普通设计师底薪
1. 当月完成产值8万元以上(含8万元)，底薪为1000元
2. 当月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪为800元
3. 当月完成产值6万元以下，底薪为500元
4. 无产值：a.第一个月底薪300元；
b.第二个月无底薪
5. 入职不足半个月离职的设计师无底薪。
底薪发放时间
底薪于每月6日发放。
底薪计算方法
每月按26个工作日计发工资，缺勤一天按底薪÷26扣发底薪
提成
设计师提成构成
产值提成+合同图纸报价提成+客户满意率提成+行为规范提成设计师提成比例
表一设计师产值提成比例
月产值≥10万≥8万≥6万6万
合计提成点6% 5% 3% 2%
表二设计师提成比例分配
月产值产值提成合同图纸报价提成客户满意率提成行为规范提成
≥10万3% 1% 1% 1%
≥8万2% 1% 1% 1%
≥6万% % % %
6万1% % % %
产值提成规定
1. 当月完成产值10万元以上(含10万元)，产值提成按月产值的3%计算。
2. 当月完成产值8万元以上(含8万元)，产值提成按月产值的2%计算。
3. 当月完成产值6万元(含6万元)，产值提成按月产值的%计算。
4. 当月完成产值6万元以下的，产值提成按月产值的1%计算。
当月的产值提成在下月8日与底薪同时发放
合同图纸报价提成规定
合同图纸报价提成主要考核设计师的合同图纸报价是否符合公司规定的合格标准。
1. 合同严格按公司规范要求填写。
2. 合同中如有须加入合同内的补充协议，须经本地区公司副总
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
薪酬制度 ——设计分部 第一部分（设计师） 1.设计师级别、工资标准的划分 1.1.取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准） 执行新的工资提成奖励办法。 1.2.公司所有设计师分为四个级别：普通设计师、优秀设计师、主任设计师、 首席设计师。 1.3. 设计师工资奖励标准（图一）
2.设计师签单提成标准 2.1.所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）：一级预算报价提4% 二级预算报价提5% 三级预算报价提6% 四级预算报价提8% 2.2.客户满意度满分、工程部评分满分、主材推广达标（含橱柜、衣帽间），在原 提成基础上可提请0.5%。 2.3.被评选为样板房的工地，设计师可享受200 元奖励，一次性发放。 2.4.管理费收足的情况下，同时又无其他任何优惠，则设计师可在原提成基础上再 奖励1%的提成；若公司规定必须收足管理费，而设计师未收足，则在原提成点数上下降0.5%；若设计师在签定合同时，对客户进行施工员工资打折，则也在原提成点数上下降0.5%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以技经部批示为准。 2.5.老客户带单证明在客户服务中心备案有效后，经上级领导签字认可，由公司向 对方支付工程净值的3%为介绍推广费，设计师提成减少1%；市场部带单业绩提成减少1%；项目经理带单、员工带单均等同于市场部所带自然客户，设计师提成减少1%； 2.6.2007 年近新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于（优惠客户）报价单签 合同，否则承担全部责任且部门经理承担连带责任。设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公司相应损失，取消所有未提成金额。 3.签单提成=基本提成+ 工作质量提成 ※ 基本提成：设计师可提取本人当月工程回款的50%； ※ 工作质量提成：工程结算后，设计师凭设计手册和客户签字等相关手续，公司根据《客户意见反馈表》或电话回访（在客户未填“客户意见反馈表” 的情况下）中，客户对设计师服务质量、设计质量的反馈意见以及公司质量技经部评定的“设计师工作质量”得分，给设计师发放工程总额50%的质量提成。 4.具体提成办法如下： 4.1.设计师绩效考核由客户评分与工程部评分各占50%； 4.2.绩效考评标准：
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】
装饰企业薪酬制度 装饰公司薪酬制度 第一部分设计分部 1.设计师级别、工资标准的划分 1.1.取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准）执 行新的工资提成奖励办法。 1.2.公司所有设计师分为四个级别：普通设计师、优秀设计师、主任设计师、 首席设计师。 1.3.设计师工资奖励标准（图一）
2.设计师签单提成标准 2.1.所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）： 一级预算报价提4% 二级预算报价提5% 三级预算报价提6% 四级预算报价提8% 2.2.客户满意度满分、工程部评分满分、主材推广达标（含橱柜、衣帽间）， 在原提成基础上可提请0.5%。 2.3.被评选为样板房的工地，设计师可享受200元奖励，一次性发放。 2.4.管理费收足的情况下，同时又无其他任何优惠，则设计师可在原提成基础 上再奖励1%的提成；若公司规定必须收足管理费，而设计师未收足，则在原提成点数上下降0.5%；若设计师在签定合同时，对客户进行施工员工资打折，则也在原提成点数上下降0.5%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以技经部批示为准。 2.5.老客户带单证明在客户服务中心备案有效后，经上级领导签字认可，由公 司向对方支付工程净值的3%为介绍推广费，设计师提成减少1%；市场部带单业绩提成减少1%；项目经理带单、员工带单均等同于市场部所带自然客户，设计师提成减少1%；
2.6.2007年近新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于（优惠客户）报价 单签合同，否则承担全部责任且部门经理承担连带责任。设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公司相应损失，取消所有未提成金额。 3.签单提成=基本提成+工作质量提成 ※基本提成：设计师可提取本人当月工程回款的50%； ※工作质量提成：工程结算后，设计师凭设计手册和客户签字等相关手续，公司根据《客户意见反馈表》或电话回访（在客户未填“客户意见反馈表” 的情况下）中，客户对设计师服务质量、设计质量的反馈意见以及公司质量技经部评定的“设计师工作质量”得分，给设计师发放工程总额50%的质量提成。 4.具体提成办法如下： 4.1.设计师绩效考核由客户评分与工程部评分各占50%； 4.2.绩效考评标准： 4.2.1.90分以上（含90分）不扣减尾提；70分至89分（含70分）扣减50% 尾提；70分以下无尾提。 4.2.2.凡因设计师原因造成投诉到总部或市场的，投诉严重的取消设计师该项 工程的所有提成，并按公司管理制度赔偿公司所造成的损失和其他损失。 （A 市场认定投诉成立，公司就予以认可。B 投诉到公司总部进行认定 成立的。以上两种情况均取消设计师后期50%提成。） 4.2.3.如设计师对客户评价和工作质量评定持有异议的，可在一周内向分部经 理提出申诉，由其部门经理到质量技经部核查。 4.2.4.如因非设计师原因客户没按规定交纳尾款的，设计师可在尾款交纳期限 过后一周内向其部门负责人提出申诉，由其部门负责人向人力资源部核 查，经核实后根据实际回款给予相应部分提成，在下个月发放效益工资时给予补发。 4.2. 5.设计师每月应完成主材推广金额指标，主材推广金额考核指标分为：4.2.5.1.完成推广由本公司生产的橱柜、衣帽间按签单总额的100%考核，占总 提成的0.5%；
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
业务薪金制度 底薪+提成+工龄工资 底薪 优秀业务底薪 1. 当月完成6万元以上(含6万元)，底薪为1000元 2. 当月完成6万元以下，底薪为800元 3. 当月无产值：月薪500元； 4.连续两个月无产值的辞退。 普通业务底薪 1. 当月完成5万元以上(含5万元)，底薪为600元.................. 底薪发放时间 底薪于每月15日发放。 底薪计算方法 每月按28个工作日计发工资，缺勤一天按底薪5% 提成 5万以上5-3万3万以下 3% 2% 1% 薪资构成: 普通设计师底薪 1. 当月完成5万元以上(含5万元)，底薪为800元。 2. 当月完成5万元以下，底薪为600元。 3. 当月无产值：月薪500元。 4. 入职不足一个月离职的设计师无底薪。 5. 连续两个月无产值的降职。 实习设计师 1. 实习期为3个月，底薪400元。 2. 当月无产值：月薪200元。 3. 当月完成2万以上，次月转正。 4. 连续两个月无产值的辞退。 底薪发放时间 底薪于每月15日发放。
底薪计算方法 每月按28个工作日计发工资，缺勤一天按底薪5% 提成 设计师产值提成比例（以轻工辅料为准） 5万以上5-3万3万以下 3% 2% 1% 定金管理规定 1 收取设计方案定金的目的 设计师出设计方案后，如客户拿走方案应收取客户设计定金，以便更好保证签约及设计劳动不必要的浪费。 2 设计方案定金收取标准 一居：200元；二居：300元；三居：400元；三居以上：600——1000元 设计方案定金在客户签约后，计入工程款。 3 设计方案定金违规处罚办法 设计师收取设计方案定金后需在两日内交到财务部，如不交还，一经核实，将处以相当于两倍设计方案定金金额的罚金。 工程增减项管理规定 1．工期过半时，设计师必须协助施工队与客户办理增减项单，同时与客户办理中期验收。 2. 增项必须经客户签字认可，方可施工。 3．当月的增减项计入设计师当月产值。 设计费管理规定 设计师在公司规定的服务范围内为客户提供服务，不允许向客户收取设计费，如果因为客户提出额外的设计要求而要收取设计费，须经过公司经理的批准及签字认可方可收取。 设计师如果在公司规定的服务范围内为客户提供服务而向客户收取设计费，将被处以两倍设计费的罚金。 设计师私单处罚办法 设计师私单界定 1. 凡公司的设计师，其不通过公司私自承接的工程设计、施工，一律算作私单。 2．已在公司的客户，其不通过公司的增项，或减项后又由公司的设计师（或施工队）实际完成部分，也视作私单。 对做私单的设计师处理办法 1. 对情节不严重的，扣发设计师当月及此前的全部提成及工资，予以留用查看的处分，设计师等级降级。 2. 对情节严重者，或二次再犯者，扣发设计师当月及此前的全部提成及工资，并开除。.............
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七
舍居成都设计部薪酬制度 2008年有效 1.设计师级别、工资标准的划分 1.1.取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准）执行新的工资 提成奖励办法。 1.2.公司所有设计师分为三个级别：优秀设计师、主任设计师、首席设计师。 1.3.设计师工资奖励标准（图一） 2.设计师签单提成标准 2.1.所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）： 标准预算92折及以上提3% 标准预算95折及以上提4% 标准预算98折及以上提5% 标准预算不打折及以上提6%
2.2.签单下月提70%，完工收取工程尾款后提30%并计算增减项，低于92折签单的，设 计师适当承担，但最低提成不低于2%。 2.3.被评选为样板房的工地，设计师可享受100元奖励，一次性发放。 2.4.设计费5%收足的情况下，同时又无其他任何优惠，如设计师在原设计费基础上有增 收设计费同时单价上调10%以上的，增收设计费部分归设计师所得，但增收设计费必须经设计总监书面认可，同时报总经理批准；公司规定必须收足管理费，设计费是否收取由设计师把握，设计费由设计师和公司各得50%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以总经理批示为准。 2.5.老客户带单证明在行政部备案有效后，经上级领导签字认可，由设计师领取市场部规定 相应提成，但必须是和项目经理和市场部无争议的情况下。 2.6.签单一律以第一次见客户时最新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于报价单签合 同，否则承担全部责任，特殊情况如同一小区开发期间、老客户带新客户等可用原报价，但必须经过设计总监批准。 2.7.设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公 司相应损失，取消所有未提成金额。 3.签单提成=基本提成+工作质量提成 ※基本提成：设计师可提取本人上月签单量的70%； ※工作质量提成：工程结算后，设计师凭相关手续，公司根据《客户意见反馈表》或电话回访（在客户未填“客户意见反馈表”的情况下）中，客户对设计师服务质量、设计质量的反馈意见，给设计师发放剩余提成。 4.具体提成办法如下： 4.1.设计师后期工作质量考核以客户反馈意见为准。 4.2.绩效考评标准： 4.2.1.满意以上（含满意）不扣减尾提；不满意扣减50%尾提；非常不满意以下无尾提。 4.2.2.凡因设计师原因造成投诉到公司的，投诉严重的取消设计师该项工程的所有提成， （A ，总经理认定投诉成立的，并按公司管理制度赔偿公司所造成的损失和其他损失。 则投诉成立。B 设计总监和工程总监同时认定的则投诉成立。） 4.2.3.如设计师对客户评价和工作质量评定持有异议的，可在一周内向设计总监提出申诉， 由设计总监配合工程部核查。 4.2.4.如因非设计师原因客户没按规定交纳尾款的，设计师可在尾款交纳期限过后两周后
最佳薪酬体系设计示例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。 近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的多样性的客户需求等因素，康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考
薪酬体系设计基本 程序
薪酬体系设计基本程序 薪酬体系设计的基本程序 一、制定企业的薪酬原则与策略； 1.根据企业的使命、愿景和核心文化价值观等制定员工的薪 酬原则和策略； 2.薪酬基本原则有：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相 关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、 适应性； 二、工作分析与设计 1.工作分析的目的：确定企业组织结构系统图及所有职务说
明书；明确组织中不同职务的职能，每个职务相应的责任和权力，每个职务之间的相互关系，每个职务上一级主管及每个职务对人员能力的要求； 2.工作分析分为四个阶段：准备阶段——信息收集阶段—— 分析阶段——完成阶段； 1)准备阶段 ?明确工作分析的目的； ?制定工作分析的实施计划； ?组建工作分析小组； ?收集、分析有关背景资料； ?分析信息收集的类型； ?确定信息收集的方法 2)信息收集阶段 ?准备调查提纲； ?到工作场地进行现场观察； ?对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并面谈收集有关工作的特征及所需的各种信息； ?有必要可直接参与所要调查的工作活动。 3)分析阶段 ?整理审核收集的各种信息； ?分析并确认有关工作性质与工作人员技能要求的关键要点；
?归纳总结编制工作分析文件所需要的材料与要素。 4)完成阶段 ?草拟职务描述书与任职资格说明书； ?将草拟的职务描述书与任职资格说明书与实际工作对比； ?根据对比确定是是否需要再一次调研； ?修正职务描述书与任职资格说明书； ?形成最终的职务描述书与任职资格说明书； ?将职务描述书与任职资格说明书运用于实际工作中，并收集反馈信息，不论完善职务描述书与任职 资格说明书； 3.工作分析的内容： 1)工作描述： ?工作职务名称：职务名称和代号 ?工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程，与她人的正式工作关 系、接受监督以及进行监督的性质和内容； ?工作条件和物理环境：工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。 ?社会环境：工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内 外文化设施、社会习俗等；
设计部薪资制度 设计部薪资构成： 底薪+提成+奖金+工龄工资 1、实习设计师600元底薪（无提成）+全勤奖+工龄工资 2、设计师助理（绘图员）1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 2、主任设计师1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 4、首席设计师(总监) 2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 （备注:目前设计部架构分两级:设计总监和设计师） 提成----参照提成办法… 全勤奖----是每月无迟到、无早退、无矿工奖200元。 工龄工资----在职设计师供职满一年,每月100元补助；供职满二年，每月200元补助；供职满三年，每月300元补助；依此类推。 职务晋级制：（所有职务晋级均以业绩考核为准） 1、连续2个月业绩同比增长30%以上（如本月为10万，次月为13万以上，再次 月也是13万以上，即为自动晋级，职务补贴随即增加） 2、连续2个月业绩同比降低30%以上（如本月为10万，次月为7万以下，再次 月也是7万以下，即为自动降级，职务补贴随即减少） 3、一个月业绩为0的职务补贴减200元，二个月业绩为0的职务补贴减半，三 个月业绩为0的直接开除。 晋级任务起步点： 1、实习生0万、（自己做的业务，额外补贴每单1% ） 2、设计助理5万、（自己做的业务，额外补贴每单1%） 3、主任设计师8万 4、首席设计师(总监)12万
室内设计师具体提成办法：
备注：1、设计师开拓的业务则在提成点上再加 3.0%；如设计师独立完成，则提点给设计师；如设计团队共同完成，则提点给设计团队。 2、设计师或设计团队份内工作：客户沟通、现场测量、出平面布置图、 工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图。 3、公司在社会活动交往中涉及的绘制平面布置图、工程预算、效果图、 施工图等及公司内部协作，不参与提成，但可以作奖金考核依据。 4、业务过程中差旅费、餐费等实报实销； 5、以上设计师提成办法，在实际运用过程中，对提成范围的确定以及提 成点数如有异议可提出与公司商讨，公司保留对提成办法的修改； 6、以上设计师提成以实际工程造价（不含税）为准； 7、提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完 工后一次性结清。 8、若有未定事项，则按实际发生情况进行商议！
高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性
4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围
2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持
装饰企业薪酬制度 九朝薪酬制度 第一部分设计分部 1.设计师级别、工资标准的划分 1.1.取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准）执 行新的工资提成奖励办法。 1.2.公司所有设计师分为四个级别：普通设计师、优秀设计师、主任设计师、 首席设计师。 1.3.设计师工资奖励标准（图一）
2.设计师签单提成标准 2.1.所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）： 一级预算报价提4% 二级预算报价提5% 三级预算报价提6% 四级预算报价提8% 2.2.客户满意度满分、工程部评分满分、主材推广达标（含橱柜、衣帽间）， 在原提成基础上可提请0.5%。 2.3.被评选为样板房的工地，设计师可享受200元奖励，一次性发放。 2.4.管理费收足的情况下，同时又无其他任何优惠，则设计师可在原提成基础 上再奖励1%的提成；若公司规定必须收足管理费，而设计师未收足，则在原提成点数上下降0.5%；若设计师在签定合同时，对客户进行施工员工资打折，则也在原提成点数上下降0.5%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以技经部批示为准。 2.5.老客户带单证明在客户服务中心备案有效后，经上级领导签字认可，由公 司向对方支付工程净值的3%为介绍推广费，设计师提成减少1%；市场部带单业绩提成减少1%；项目经理带单、员工带单均等同于市场部所带自然客户，设计师提成减少1%； 2.6.2007年近新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于（优惠客户）报价 单签合同，否则承担全部责任且部门经理承担连带责任。设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公司
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
一、新东方有限公司背景介绍 新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。 二、新东方有限公司组织结构图 三、新东方有限公司薪酬战略分析 薪酬与组织战略的融合 ◆稳定战略下的薪酬管理 ⑥强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高 ⑥不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大 ⑥追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬 成长战略下的薪酬管理 ⑥固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励 ⑥强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权 ⑥薪酬系统更关注员工技能 ?收缩战略下的薪酬管理 ⑥降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划
四、重要岗位 董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任 五、重要岗位工作分析 董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。 财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。 人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。 六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定：
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
XX设计师薪酬制度 企业对其员工为企业做出贡献的汇报是薪酬，通常包括对员工创造的价值、技能、学识、时间、付出的努力和实现的业绩等的答谢或回报。下面是的xx设计师薪酬制度的相关内容，欢迎参考! 第一章设计师薪酬体系 1.1 设计师薪资构成 底薪+提成+奖金+工龄工资+股金(如果有,注释) 1.2 底薪 1.2.1 高级设计师底薪 1. 月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪3000元 2. 月完成产值6万元以下，底薪为2000元 3. 无产值:a.第一个月底薪1500元 b.第二个月无底薪 1.2.2 优秀设计师底薪 1. 当月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪为1200元 2. 当月完成产值6万元以下，底薪为1000元 3. 无产值:a.第一个月底薪600元; b.第二个月无底薪 1.2.3 普通设计师底薪 1. 当月完成产值8万元以上(含8万元)，底薪为1000元 2. 当月完成产值6万元以上(含6万元)，底薪为800元 3. 当月完成产值6万元以下，底薪为500元
4. 无产值:a.第一个月底薪300元; b.第二个月无底薪 5. 入职不足半个月离职的设计师无底薪。 1.2.4 底薪发放时间 底薪于每月6日发放。 1.2.5 底薪计算方法 每月按26个工作日计发工资，缺勤一天按底薪÷26扣发底薪 1.3 提成 1.3.1 设计师提成构成 产值提成+合同图纸报价提成+客户满意率提成+行为规范提成 1.3.2 设计师提成比例 表一设计师产值提成比例 月产值≥10万≥8万≥6万 <6万 合计提成点 6% 5% 3% 2% 表二设计师提成比例分配 月产值产值提成合同图纸报价提成客户满意率提成行为规范提成 ≥10万 3% 1% 1% 1% ≥8万 2% 1% 1% 1% ≥6万 1.5% 0.5% 0.5% 0.5% 1.3.3 产值提成规定
本科毕业论文（设计） 开题报告 题目A企业薪酬体系再设计 学院商学院 专业人力资源管理 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期 2 0 1 1 年 0 2 月 2 8日
一、选题的意义与背景 （一）选题意义 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。在市场经济条件下，薪酬体系设计的优劣直接关系到企业绩效的高低。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计操作性很强，尤其是瞬息万变的环境的变化要求薪酬体系必须与时俱进，只有符合环境变化和企业自身发展需要的薪酬体系才对企业吸引人才、留住人才，提高人力资源管理水平有很大帮助。在现代企业管理中，薪酬己不再是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。薪酬体系设计的科学合理，可以增强员工对企业的信任感和归属感，能吸引、留住和激励人才；否则，会影响员工积极性的发挥，给企业带来危机。面对竞争激烈且快速变化的经营环境,传统的薪酬设计理念已不能满足需求, 如何强化薪酬的激励功能, 在满足企业需要的同时又能满足员工，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本, 更应该具有诱导员工顺从与激励员工行为的功能。本文主要探讨的是当前企业薪酬体系设计问题，通过了解薪酬体系的国内、国外研究现状，结合一个单位的薪酬体系的理论模式作为实例，来研究薪酬体系存在的问题，并力求做出较为完善的再设计。 （二）选题背景 1、国外研究现状 目前国际上关于薪酬激励的相关论述颇多，内容庞杂，研究较为分散。对薪酬结构的设计，也有不同方案：如宽带薪酬、知识型员工薪酬、多样性整体薪酬、战略性薪酬等。 （1）宽带薪酬 宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于 20 世纪 80年代末到90年代初。美国薪酬管理学会认为，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式中薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场