公司绩效考核分析报告
◎考核办法 ◎工作方案 ◎激励机制 ◎行政管理
绩效管理系列模版
绩效管理制度
2014年6月份绩效考核分析报告
一、概述：
为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年6月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。
全公司详细考核成绩见附件：
二、数据分析：
（一）成绩分布
考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布
1.1公司整体成绩分布分析1
成绩等级 优秀 良好 人数
22 32 结构比例
40.70%
59.30%
1.2.公司整体成绩分布分析2
成绩等级 成绩≥100分
100分>成绩≥95分
95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 人数 1 2
19
18
14
结构比例
1.85%
3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%
成绩分布图1
优秀,40.70%
良好,59.30%
优秀良好
以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。
这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。
2.公司整体成绩结构分析
本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占
比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布
工龄
3-6个月
6-12个月
12-24个月
24-36个月
36个月以上
优秀（人） 2 4 10 5 1 占考核人数
比例 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核总人数比例
18.52%
3.70%
11.11%
7.41%
18.52%
以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：
考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。
其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。
优秀员工占考核人数结构分析
3.70%
7.41%
18.52%
9.26%1.85%
0.00%
5.00%10.00%15.00%20.00%占考核总人数比例3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上
良好员工占考核人数结构分析
18.52%
3.70%
11.11%
7.41%
18.52%
0.00%
5.00%10.00%15.00%
20.00%占考核总人数比例
3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上
入职0.5年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。
在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。
另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。
3.各中心成绩分布及结构分析
中心综合管理
中心
财务管
理中心
营销管理
中心
工程管理
中心
成本管理
中心
产品研发
中心
审计部总经理室
优秀（人数）7 4 2 1 3500
结构比例38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人数）11 3 8 6 1021
结构比例61.11% 42.86% 80.00% 85.71% 25.00%0.00%100.00%100.00%
以上图表显示：
从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好0％和优秀：75％，良好25％）。
由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。
三、本次考核过程中存在的问题分析：
（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。
其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。
第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。
第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。
另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。
（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。
（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。
（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。
（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。
表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工10月15号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。
表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。
表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。
表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。
四、绩效考核改善建议
1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。
2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。
3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。
4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。
5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。
6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的
绩效考核总结报告 2011年4月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考核结果按部门进行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下： 1.组织绩效管理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进， 部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。 建议方案：建议充分发挥组织绩效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反馈；四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营计划脱节。 2.绩效目标的分解：对于总部部门/项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目 标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。 建议方案：1.HR部门有必要参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。 2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目 员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初（每月10号前）也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随意定个指标。3．考核周期内绩效计划及绩效结果的提交不及时：部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR管理软件（包含人事档案、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
月绩效考核工作总结 来到新公司已经三个月了，在这三个月，在老同志的帮助和自已的努力下，熟悉了相关业务，完成了本职工作，现将这段时间工作总结如下： (一)加强学习，提高个人素质。 知识方面：在温习以前的知识加以巩固的基础上，不断学习新的知识，接受新的观念，不断拓展视野，增强自己的专业水平，为能够适应工作需要而不断努力。 做人方面：刚从大学校园出来，无论是做人还是为人处世方面的经验都很欠缺，为了能够尽快融入美芝这个大家庭,一方面我尽量多与老同事交流，向他们讨教经验;另一方面我通过各种书报杂志，网络学习为人处世的理论，并将其用于实践中。通过学习使我在这方面取得了比较良好的效果，虽然还有待于进一步的加强。 (二)严格履行岗位职责，扎实做好本职工作 在这几个月中，本人以高度的责任感和事业心，自觉服从组织和领导的安排，努力做好各项工作，较好地完成了各项工作任务。我开展的主要工作有： l 费用报销审核: 根据公司财务审批制度及费用开支标准对差旅费、业务招待费、汽车费、电话费、报关费等费用的发票进行审核，盖章。 2 处理凭证: 出纳结过来单先对单，制定银行对账单明细。再在预算系统业务处理财务审批生成凭证，然后分批提交到erp、过帐、对账、在erp系统分批打印凭证、整理并分册装订、归档。 3 开增值税发票及普通发票: 根据应收模块提供的出货单，在开票系统查询到相关客户资料/商品资料，核对录入无误，将发票资料写入税控机，打印发票并盖章，整理.一二六联给营销，三联给应收(xxx)做账，四五联存根，月底把五联给出纳(xxx)，月底回写发票到客户系统。 4 扫描发票抵扣联: 扫描核对发票抵扣联：每月从雷迟/新华处拿到发票的抵扣联，进入录易系统扫描发票，识别结果核对金额/日期/购销方纳税识别号/密文/发票号码，确认无误后发票入库，识别完发票查询并打印，再校对一遍，最后导入移动盘，供办税员用。 录入海关发票及运输发票资料：每月从新华处拿到海关发票和运输发票，进入企业电
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日
目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)
内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。
地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见，使2012绩效考核更具针对性 和实用性，切实起到提高工作效率和积极性的作用，总结之前的考核工作，查找不足，吸 取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查，共发放调查表60份，回收44份，回收率为73.33%，基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持，对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A：.，7，:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请 您选择原因。 ■A：合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C：不台理 2、（1）不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、
■』：考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日；召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡：考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明： j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A ：平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核，能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日；走够部井辰映 ■匚：不是根能反映 ■ D ：反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9：基本「解, 29.65% D ；反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A ：瞪够亡谨反 3^5^11%
5、在绩效考核的过程中，您参与以下哪些项目？ A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B；计划设定 ■ 关于企业绩效考核的社会调查报告 第一部分：调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的 工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。 三、调查地点：来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。 五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。 年度绩效考核总结范文3篇 一、重在精心部署，营造绩效评估浓厚氛围 (一)强化组织领导，提高思想认识 镇党委、政府对绩效评估工作高度重视，我镇成立了绩效评估工作领导小组。宣传、组织、纪检、妇联和有关工作目标及数据采集 的责任单位为成员。领导小组下设办公室，对全镇的各站、办、所 以及14个村委会进行绩效评估，促进党员干部转变工作作风，提高 服务水平，做人民满意的公仆。 (二)精心制定方案，夯实工作基础 (三)全面动员部署，扎实推进工作 (四)细化绩效指标，加强量化考核 我镇突出对年度绩效评估工作任务的分解，每项任务都有明确的领导责任人、完成时限、分管领导、办事干部、责任人，将各项任 务分别细化，以便打分量化考核。 二、重在完成目标，实现我镇经济又快又好发展 按照年初确定的发展目标任务，我镇超额完成各项工作指标。xxxx年，全镇年生产总值预计达到3亿元,固定资产投入4380万元,招商引资项目7700万元，人均纯收入10500元。 (一)招商引资有新突破 牧业养殖园区建设 (二)新农村建设取得新进展 三是深入推进了农业现代化建设。采取置换、租赁、入股等方式，引导土地合理流转，走集约化、产业化、机械化发展路子，目前， 已整合连片耕地130公顷，新建家庭农场一个。农村合作经济组织 建设不断完善。全镇成立了近30个专业合作社，搭建了企业和农户的“桥梁”、“纽带”。 四是大力发展畜禽养殖。全镇羊存栏10万只，猪存栏4650头，牛存栏3450头，禽发展到35万只，重点建设养殖园区有冷家店冷长海育肥羊园区等养殖小区5个,牧业专业合作社31个，牲畜交易市场2处，鹌鹑养殖合作社1个。加大了疫情防治力度，全年没有发生一起重大疫情，防疫形势呈现良好状态。 (三)人口、资源、环境、协调发展迈出新步伐 (四)劳动就业和社会保障得到新加强 今年，全镇共劳务输出5539人次，农村劳动力转移3877人，实现劳务收入4501万元。 通过民政救济帮扶，为全镇农村五保户110户，发放22万元;优抚对象32名，发放优抚金17.3万元，低保户1115户，发放低保补助177.95万元。 (五)社会各项事业取得新进步 三、重在持续改进，充分发挥绩效评估应有作用 我们高度重视绩效评估结果的运用力度，增强导向作用，围绕评估中出现的问题，加大督促，加强整改，真正做到“以评促改、以评促进、以评促优”，扎实推进工作进展。 (一)突出落实整改。根据我镇绩效评估领导小组的结果对绩酬挂钩中存在的问题制定整改措施，做到认识到位、措施到位、责任到位、整改到位。并要求在整改中做到：以发展为主要标准，以群众满意度为依据，以机制创新破解难题能力为闪光点，鼓励创造性工作，提升办事效率，营造氛围，增进加强效能建设的共识和合力。 (三)重视成果应用。建立激励约束机制，加大绩效评估结果应用力度，增强导向作用。绩效考评为优秀的给予通报表扬，工作人员年度考核定为优秀，对绩效评估后三名的通报批评，绩效评估结果 2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告 为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。 结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人 总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。 为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况 序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布 部门 平均分 主管特优 次数 基层 特优 次数 年度特优 指标(共 计62人 次) 89分 以下 90-100101-104 105及以 上 1总经办2111014// 页脚内容1 页脚内容2 根 据 各 部 门 平 均 分， 考 核 周 期 内， 部 门 成 员 平 均 考 核 分 值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。 二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48 2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“(关键业绩指标： )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 一五人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于考核表的评分，没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 0 88.5 79.3 B 8 C 2 管理人员 B 4 82.63 82.75 11月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 1 87.9 79.75 B 6 C 2 D 1 管理人员B 3 80.88 81.29 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 5 35.7% 0 80-89分9 64.3% 12 85.7% 79分以下0 0% 2 14.3% 11月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 3 21.43 1 7.15 80-89分9 64.29 9 64.28 79分以下 2 14.28 4 28.57 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能 把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公 司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的 总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的 考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容 打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继 续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差 所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程 中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同 时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了 压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于 被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工 作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无 法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩 绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19,，其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4 绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核 （二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1, 把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、 xx年季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数%，良好(80-89分)32人，占%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 公司整体成绩分布分析1 .公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达％，其它依次是85-90分值区间％和80-85的分值区间％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 公司绩效考核分析报告 ◎考核办法 ◎工作方案 ◎激励机制 ◎行政管理 绩效管理系列模版 绩效管理制度 2014年6月份绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年6月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀,40.70% 良好,59.30% 优秀良好 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占 绩效考核总结报告范文 20xx 年上半年度绩效考核总结报告 20xx 年 3 月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩效考核管理制度》。在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方法。截止目前，已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和1 次半年度考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下总结： 一、月度绩效考评：月度绩效考评：截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。问题 1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能够对当月的工作业绩有效评价。问题 2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。问题 3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在不足。问题 4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。问题 5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。问题 6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将采取的措施：面对诸多问题，人资建议将采取的措施：建议将采取的措施 1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。 2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。 1 3、 4、 5、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存 员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性 缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进： 年终绩效考核工作总结 年终绩效考核工作总结【一】 时光荏苒，xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况 过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题 纵观整个xx年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。） 2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。 三、下一年度的工作计划与安排 总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。 1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。 2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。 3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。 4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到关于企业绩效考核的社会调查报告
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