千禧年对华为绩效管理案例分析
绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。
本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。
通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。
五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。
1、华为的绩效管理体系简介
华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。
华为的绩效管理演进之路分为四阶段：
第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。
第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。
第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。
第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。
华为通过实行个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）机制，对个体员工进行目标量化管理，PBC是一个不断前进、循环往复的过程，包括目标、辅导、评价、反馈四个步骤，其使用贯穿于绩效管理全流程。
1.1 绩效目标
绩效目标从上至下层层分解，部门之间、团队之间、个人之间都需要有效的沟通与协作，管理者与员工之间需要就绩效目标沟通达成统一意见，并共同制定绩效承诺。华为个人绩效承诺包括三个方面：结果目标承诺（Win）、团队合作承诺（Team）、执行措施承诺（Execute）。
华为的绩效目标包括绩效标准和绩效内容。绩效标准就是衡量员工的工作效果，而绩效内容是界定每个员工应该做什么。PBC 在进行目标设定时所依据的绩效内容有四个来源：
（1）公司的长期目标与部门的整体目标；
（2）职位职责；
（3）业务流程目标；
（4）相关部门间协作要求。
1.2 绩效辅导
绩效辅导是指管理人员与下属就有关工作的进展、取得的成绩、遭遇的障碍、困难以及管理者如何帮助员工进行问题解决及能力提升等方面进行充分沟通的过程。
华为的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见都应得到充分重视。在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助员工梳理其职位职责，以及对应的目标。
有效沟通是绩效辅导的关键。不仅要在沟通中发现问题，还要前瞻性地预判可能存在的问题并尽早解决。通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必须的资源支持。华为的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。
1.3 绩效评价
华为的绩效评价以数据和事实说话，将定性与定量相结合，形成客观的、公正的绩效考核结果。
在华为有着大量的跨部门工作者，他们的工作内容既包括本部门工作，也包括跨部门的工作。因此，在考核期初，就要确定谁对他们进行绩效评价。同时，公司人力资源部还要征求绩效评价者的意见，要求其与员工积极沟通、及时反溃。这样就解决了因多头领导而造成的相互推诿，让员工无所适从的弊端。
华为的管理人员、绩效评价者及员工共担着考核责任。项目组负责人一般是员工的绩效评价者，其根据员工考核期初拟定的绩效承诺的完成情况，并辅助事实依据做出客观的评价。评价主
体要对评价依据和评价结果的真实性负责。部门的管理人员是员工的直接考核责任人，综合项目评价者的意见，得出最终考核结果。员工的上两级主管是考核的复核者，对考核结果有复核和监督指导的责任。所有考核结果要反馈给员工本人，并确保其没有异议之后才能最终确定。通过绩效评价，对员工的绩效按4个等级进行划分：低绩效员工、正常绩效员工、良好绩效员工、高绩效员工。
1.4 绩效反馈
绩效反馈非常重要，它是绩效管理的最后一环。根据考核结果辅导督促低绩效员工、鼓励正常绩效员工和良好绩效员工、奖励高绩效员工。华为依据员工绩效考核结果，有针对性的制定了人员奖罚制度，这样就可以才能起到激励和鞭策的作用。
华为设置了各种荣誉奖项，有集体荣誉奖、个人荣誉奖、个人金牌奖。个人金牌奖一年评一次，是公司对个人最高级别的奖励；集体荣誉奖也是一年评一次，金牌团队是最高层次的集体荣誉称号。
华为还鼓励申报跨部门誉奖，先由协作部门为参与协作的员工或团队申报，经审批通过后，再由协作部门进行颁奖，并将获奖信息在公司公示。
除了正向激励反馈，华为也设置了相对应的负向激励反馈，比如降薪、降级、调岗、下岗、辞退等。
2、华为的绩效导向与绩效目标
“匹配客户的战略需求，专注于客户服务”一直以来是华为的绩效导向。服务客户是华为所有工作的重心，客户服务文化是华为的企业文化重要特征之一。华为认为，服务客户既需要体现在流程制度中，也需要体现在服务的细节中。评判工作完成质量最重要的标准就是客户对工作的感知和满意程度。
目标是一切管理工作的开始，华为之所以获得成功，最重要的原因之一就是有着完善的目标管理体系。目标管理、量化到位。小目标服从大目标、短期目标服从长期目标、个人目标服从集体目标，目标之间互为助力，每一项工作都是为达成总目标而开展。
为了明确目标，华为采用5W1H方法（What、Where、When、Who、Why、How）。华为的考核数据非常精确，同时又简单明了、易操作，所有两年以上年资的员工都要进行“关于某某主题”的培训，并且所有学员的课程评分均须在90分以上。因为有确实的数据，目标易于被衡量。华为量化目标遵循的原则是：能量化的就量化，不能量化的就质化。
华为在绩效目标分解、设定时，非常注意大小目标之间的紧密性，以确保目标体系之间的关联。他们将目标体系细分为六大板块，分别是：创新战略目标、发展规模目标、产品市场发展目标、行业发展目标、人才战略目标和资金战略目标。
华为在进行目标分解时，还注重团队目标、个人目标与企业目标的一致性。企业战略的实现，关键就在于每个人的目标是否
与企业目标一致。当二者的方向一致时，上下同欲，整体效率才会提高；当二者的方向背道而驰，个人的目标就会制约企业目标的实现。
华为还注重短期目标与长期目标的结合。长期目标简洁、清楚、定量化，贯穿于所有部门，使员工了解公司的发展方向。短期目标是执行性目标，是对长期目标的深入评价，并依照目标的轻重缓急进行排序，顺序一旦确定，短期目标也就相应确定。部门之间的目标相互制约，又协调一致。另外，各部门的短长期目标都是以整个企业的短期、长期目标为依据。华为的目标体系，确保了所有目标方向的一致性及与企业发展的相关性。
3、华为的绩效考核
华为的绩效考评体系相对科学、完善，其特点是以过程为中心，以结果为导向，在绩效考核中融入企业管理理念。
华为员工的总收入由工龄、部门职位、年度考核结果三个因素决定。华为的员工考核结果分为五个等级：A级员工（占员工比例的10%）；B+级员工（占员工比例的40%）；B级员工（占员工比例的40%至50%）；C级员工（占员工比例的5%至10%）；D 级员工（占员工比例的5%以下）。华为重点激励考评结果为B+及以上的员工，鼓励B级员工，辅导C级、D级员工。另外，华为还实行末位淘汰制，以保证每个部门、团队的活力和战斗力。
在华为，中层以上员工采用BSC结合KPI、EVA考核，中基层员工主要以KPI考核为主，这样既实现了考核的全方位覆盖，又避免了采用单一考核指标的片面性。
3.1 华为的KPI考核
华为分为中高层KPI考核和中基层员工KPI考核。中高层的KPI还要结合述职来完成，即采用半年、年终述职的模式，通过年终述职，全面检查一年的工作完成情况，并对下一年的KPI做出调整计划，同时呈现本部门KPI达成的措施与策略。
华为采用逐级向上的述职方式。公司总裁向董事会述职，各委员会的主要负责人以及部门正职向总裁述职，各部门副职向对应委员会述职，二级部门负责人向部门正职述职。由此形成了一个严密的述职机制。
华为中高层管理者的述职内容主要是以下八个方面。
（1）目标完成情况
（2）KPI实现程度
（3）外部环境分析
（4）提升核心竞争力的措施
（5）学习与成长
（6）客户满意度分析
（7）预算与KPI承诺
（8）反馈意见
华为中基层员工的KPI考核，分为跨部门团队工作和本部门工作两个方面。考核立足于实际工作，强调员工的具体工作表现与工作要求的一致性，而不完全基于员工在本部门受到的工作评价。中基层员工KPI考核遵循以下原则：
（1）责任结果导向原则：即目标实现的过程以结果为导向，采取高效措施，提升执行力。
（2）目标承诺原则：即目标的确定是建立在充分沟通的基础上，员工对最终目标做出承诺。
（3）考核与评价相结合原则：结合直接领导的考核意见与职能部门的评价意见，得出最终的考核结果。
（4）客观性原则：即用数据和事实说话，通过日常管理中观察、记录的数据为基础，避免主观臆断。
3.2 华为的平衡记分卡
华为中高层管理人员的述职模型是平衡记分卡，改变了以前只重视财务指标实现的业绩管理办法。在供应商、客户、员工、技术和创新、组织流程各个方面，华为设定相应的标准进行考核。
在华为，对个人业绩的评估只依据那些个人能够影响或控制的计量因素，目的是通过分析与员工个人职责相关联的确定目标来评价其业绩，根据员工在各个指标上的得分制定奖金制度，从而保障员工对目标的可控性，以及员工目标与公司战略目标的高度关联性。
3.3 华为的EVA考核
经济增长值（Economic Value Added），它是一种财务衡量指标，等于税后净利润减去投入资本所得的值。华为将EVA指标引入中高层管理人员绩效考核体系，采用的做法是“虚拟利润”分享制。
3.4 华为的360度考核
360度考评是现代企业比较常用的绩效考核方法。华为也采用360度考评方法对员工实施考核。360度考评的评价团队是由被考评者上级、同事、下属以及被考评者自己组成。华为非常提倡团队合作精神，注重跨部门的团队协作。因此，对员工的考评同时会由几个相关部门的主管进行。在华为的绩效评估系统中，采用矩阵式评估方式，综合考量每名主管对员工的评价。
4、华为的绩效辅导
华为非常重视员工绩效的辅导与提升，绩效考核结果以及日常绩效管理过程中员工暴露出的能力短板是进行绩效提升培训的重要输入，华为通过完善的人才培养体系来帮助员工及团队提升绩效。
4.1 华为的培训体系
华为的培训体系分为上岗培训、岗中培训及下岗培训三个部分。
（1）上岗培训：上岗培训的对象主要是新员工，新员工人职就开始接受为期半年的封闭式培训，其培训强度非常大，被员工称为“魔鬼式培训”。培训内容包括企业文化、军事训练、技术培训、市场演习与营销理论等。
（2）岗中培训：为了跟上技术的发展，使员工与日俱进，持续保持激情与活力，华为制定了一套完善的员工个人成长方案，有计划地、持续不断地对员工进行培训。岗中培训内容与形式丰富，在职与脱产培训相结合，传统线下培训与网络线上培训相结合，自学与面授课程相结合。
（3）下岗培训：主要是为下岗、转岗的员工设立的，目的是在公司建立能上能下的机制，每个员工都能熟练掌握岗位技能、找到适合自己的岗位。
4.2 华为的导师制
任正非认为，每一名员工都需要有导师进行传、帮、带，通过导师制，实现“一帮一，一对红”。在华为，各系统新老员工都有导师制。为了让导师制行之有效，华为采取了一系列措施。
（1）充分利用现有平台：华为通过现有的平台对导师制进行积极宣传，让华为上下都了解到导师制的重要性和意义，从而让员工主动、积极的投入到导师制中。
（2）提前确定导师：华为会为新员工提前选好导师，以确保新员工到岗的第一天就有导师带教。
（3）保证老员工接受指导：对因工作原因需要调岗的员工，或者因绩效考核结果不佳而下岗的员工，华为都要对其进行新的技能培训，并安排在专业领域精通的员工带教，带教成绩的好坏，将作为导师晋升的条件之一，华为用导师制来打破权力的隔阂，促进全员不断学习进取。
（4）导师的全方位关心：在华为，导师不仅仅传授专业技能，对徒弟的生活也会进行指导，以保证其生活的顺畅，促使心智与专业技能同步成长。
华为的“全员导师制”缩短了新员工的“磨合期”，激发了老员工的积极性，帮助新人快速适应工作岗位、提升工作效率，同时在新老员工之间建立起和谐的人际关系，从而提升了团队的凝聚力和战斗力。
5、华为的绩效评价
华为以结果导向对员工进行评价，绩效目标清晰、评价有据可循，在企业发展的同时帮助员工实现个人发展。
5.1 基于企业价值的评价体系
华为的考核，都是基于员工为企业所带来的利益和所创造的价值为基础。其考核结果运用于员工的晋升、降职、奖金、股权、淘汰等方面，具体体现在年度奖金、月度奖金的分配、绩效工资的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等方面。
5.2 以绩效承诺书约束绩效行为
华为要求所有干部都签订绩效承诺书，用绩效承诺书来督促干部的言行是否一致，落到实处，重视结果，而不是把管理停留在大而全的空洞的口号上。华为以责任结果导向对干部的行为实施约束。每一名干部都要通过述职报告，确定自己的责任以及预计达到的绩效目标。然后，公司在年初根据上一年各项指标（如销售净利润、虚拟利润、客户满意度、人均销售收人等）的实际完成情况拟定下一年的指标，管理者则根据公司指标的拆解结果，对自己所负责的部门需要完成的指标立“军令状”，年度结束后，根据指标完成情况对管理者进行考核。
5.3 华为的雄鹰计划
华为对干部实行任职资格管理制度，即以绩效评价结果为基础，对干部任职资格行为进行认证。干部考核表中没有“学历”栏位，而是填以往的工作评价。符合干部任职资格的则颁发资格证书，获得资格证书是成为一名管理干部的前提。华为每年对储备干部进行任职资格的评审，评审结果为“优秀”的储备干部（占比30%），属于干部后备梯队，将被送至华为大学学习管理，培训结果优秀的后备梯队成员可能得到管理实践的机会；评审结果为“达标”（占比50%）的储备干部，只有通过努力跻身前30%才有进入干部后备梯队的机会；评审结果为“不达标”（占比20%）的储备干部取消储备资格。
5.4 华为的灰度管理
任正非认为：对工作方向、节奏的把控是一个领导人重要的素质。领导水平就是合适的灰度，是具有弹性和宽度的。对正确方向的坚持来自于灰度、妥协与宽容；而清晰的方向往往是在混沌中产生的，具体到绩效管理，清晰的方向就是公司的总体绩效目标，而目标达成路径可以是有选择、有变化的。
华为在管理过程中，反对完美主义，其目的是为了避免被大量、琐碎的细节蒙住眼睛，以至于看不清前进的方向。
华为强调宽容是一名领导者的成功之道。各级领导对员工要有宽容的之心，领导工作的核心就是和人打交道，只有宽容待人才能团结大多数人。妥协不是宽容，软弱不是宽容，华为的宽容是一种建立在企业经营管理上的智慧。方向问题、原则问题和企业的战略目标要坚持，而达成目标的过程可以采取宽容的态度和不同的方式。
6、华为的绩效沟通
管理人员与员工之间有效的沟通，对实现绩效目标有重要的作用。当员工的行为偏离企业目标时，管理者应及时沟通或批评，从而抑制这种行为，这是一种负向激励的沟通方式。与员工进行有效的沟通，可以使负激励发挥正能量。
任正非说过“允许犯错，但要有进步”。意思是说犯错的同时要有收获，有收获就是进步，因为怕犯错就不敢尝试，错失纠偏的机会，或者失去开拓的动力和勇气。因此，华为通过批评文化来激发员工斗志。
通过绩效沟通解决员工思想方面的问题，华为提倡在绩效公示后，各团队要及时与员工进行沟通工作，完善工作总结，并与团队每个成员分享，让大家看到前进的方向，激发员工持续上进的动力。全体员工也要及时反省、进行自我批评、寻找差距，同时以开放的心态，去分析他人的优点，并向他人学习。
7、华为的绩效反馈
绩效反馈是绩效考核重要的环节，通过绩效反馈使员工获得合理的回报，激发员工的主观能动性。华为的绩效反馈建立在“以奋斗者为本”的理念上。华为倡导奋斗者为企业创造最大价值。
7.1 贯彻DGDX的分配体系
DGDX的原则是同贡献、同报酬，它是华为对奋斗者利润分享的重要理念之一。对此，任正非曾表示，华为秉持各尽所能、按劳分配的方针。为此，华为建立了DGDX分配体系，即岗位标准工资。通过岗位标准工资，合理地体现员工的价值贡献与报酬之间的关系。
7.2 按贡献大小定待遇
华为是根据员工为企业带来的贡献和价值给员工定报酬标准的，因此，进人华为并不意味着一定会获得很高的待遇，新来的员工如果没有为公司做出贡献其晋升就会比较慢。
华为13级以上的员工均须签订《奋斗者协议》，内容包括接受到艰苦地方工作等，员工签订这一协议即可获得五万元的奖金，同时还享有优先配股、加薪等待遇。员工和企业签订项目目标责任书，只要按时完成目标，便可以获得预定奖金。
7.3 虚拟饱和配股
华为目前执行虚拟饱和配股制度。每一名员工根据其职级持有不同的期权数，期权具有最高上限。华为认为，奋斗者是企业核心竞争力的来源，所以应该给予优秀员工更多的配股机会，贯彻“始终按贡献大小定待遇”的方针。华为的虚拟饱和配股政策实施的原则是: 对不愿奋斗者不给配股、对一般奋斗者给予限额配股、对于优秀奋斗者给予饱和配股。
7.4 以动态分配机制扩大利益
华为实行动态分配机制，包括以下内容：以职能工资制为工资分配形式；与个人或群体的贡献和责任挂钩的分配形式；与利润总额挂钩的奖金分配制度；以工作态度分配退休待遇；以贡献、责任大小和工作时间长短确定股权分配方式；以贡献大小确定医疗保险形式。
7.5 用职能工资制激活竞争
《华为基本法》第六十九条中规定：工资分配实行基于能力的职能工资制。
建立科学的任职资格体系是实行职能工资制度的关键。所谓任职资格就是承担岗位职责的能力和资格。任职资格评估体系是一套对员工潜质、当期绩效以及未来发展进行综合评估的体系。
7.6 分配逐步向优秀员工倾斜
华为实行职能工资分配制度，在待遇和报酬上，坚定不移地向优秀员工倾斜。利润分配向优秀员工倾斜是通过差异化策略来实现的。华为利用绩效考核拉大员工之间的差距，让高绩效的员工能够得到更多的回报。
差异化策略包括以下4个方面：工资分配基于员工能力实行职能工资制、奖金分配与部门绩效和员工个人绩效挂钩、福利分配以员工工作态度考评结果为依据、医疗保险待遇根据贡献确定。
7.7 用末位淘汰法提升个人绩效
华为实行残酷末位淘汰制度，绩效评价排在末位的干部或员工都会被降职、换岗、甚至淘汰。这种制度确保华为形成充足的干部后备资源及优秀员工队伍，建立起良性的新陈代谢机制。
末位淘汰让部门产生了危机意识，促使其调整组织机构、推动部门整合，减少多余的协调和内耗。对管理者队伍建设和提升工作效率起到了积极作用。
末位淘汰对优秀员工也是一种激励，让其不断保持优势，避免被后来者超越；对绩差者是一种鞭策，让他们改进工作态度和工作水平。
7.8 不让雷锋吃亏
华为不让雷锋吃亏的理念具体体现在以下几个方面：让奋斗者得到合理回报、保障奋斗者的利益、理清沉淀层。
8、华为的绩效管理与考核体系总结
8.1 华为的绩效管理体系的优点
（1）绩效管理体系完善，通过多年的实践和优化证明行之有效；
（2）各级主管、员工对目标的认可度强，承诺度高；
（3）丰富多元的绩效管理方法、工具满足了不同层级、不同职能人群的绩效管理需求；
（4）绩效反馈向高贡献、优秀人员倾斜，不让雷锋吃亏等理念营造了一种付出就有回报的绩效文化；
（5）高激励加末位淘汰制一定程度上保证了员工和组织能力。
8.2 华为的绩效管理体系的不足
（1）期股高额的回报容易让既得利益者变得懈怠；
（2）新老员工巨大的收入差距存在着不可调和的冲突；
（3）太过强调绩效导向，一定程度上人性化显得不足，员工压力大。
千禧年对华为绩效管理案例分析 绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。 本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。 通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。
五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。 1、华为的绩效管理体系简介 华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。 华为的绩效管理演进之路分为四阶段： 第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。 第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。 第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。 第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构
中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
案例:华为公司绩效管理实践 (注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议瞧原书) 一、公司背景 华为公司就是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。经过30多年发展,华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又就是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,就是缔造华为一个个神话最有利的发动机与保障器。尤其就是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个就是任职资格与股权激励),更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来瞧瞧华为公司就是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这也正就是许多企业最有益的学习与借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上就是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 (一)抓绩效考重点 1、华为公司认为,员工工作不主动、不积极,就是让管理者最为头疼的事情。正就是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性与积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学与管理学的观点,绩效管理就是对人性深刻理解与认同,顺应人性,就是绩效管理的最终目的。 2、绩效考核的目的就是改善绩效,而不就是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不就是划清责任上。 3、注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导与激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就就是积极性与主动性。关于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识就是高科技企业的核心与价值创造的主导
联想公司的客户关系管理（CRM）
目录 1.联想公司概况 (1) 1.1.联想的历史 (1) 1.2.联想在世界 (2) 2.联想公司的SWOT分析 (2) 2.1.优势（strengths） (2) 2.2.劣势（weakness） (2) 2.3.机遇（opportunities） (3) 2.4.威胁（threats） (3) 3.实施CRM的必要性 (3) 4.联想CRM的实施情况 (4) 4.1.联想的Call Center (4) 4.2.牵手Siebel (5) 4.3.项目业务工作模式 (7) 4.4.有关业务客户的界定范围 (8) 4.5.多管齐下，力擒商机 (8) 4.6.联想公共关系的发展 (9) 5.结论 (10)
摘要 摘要 世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程： 华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。 华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。 华为控股是100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。 2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名 第三。 2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长： 孙亚芳CEO： 任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共： 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。 依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。 组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。 薪酬体系： HAY项目。 任职资格管理体系： 任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。 任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。 公司任职通道为双向晋升通道。 员工培训体系： 上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。
案例分析：华为职能部门绩效考核案例 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。 华为：将指标量化为具体步骤 “我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定” 确定关键业务指标 绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。 看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。 2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。 可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数
量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。 第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。” 第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。 目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。 “‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。” 努力量化业务指标 不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。 孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。” 记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。 此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报?这是纯定性的，作为上司，只有是与否
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
1 华为技术有限公司的3W 绩效管理 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。另外据中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company 三月初也评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 二、3W 绩效管理 1、WHY ——华为绩效管理的目的 绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。 和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD 四个档次，A 档次一般占员工总数的5%左右，B 档次占45%，C 档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
业绩考核案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题：1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。
绩效管理作业 李静 肖昕宇 韦春艳 刘虹 华为公司绩效管理分析 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 二、华为公司绩效管理现状分析 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面： 1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职 确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。