IBM：执行推动变革
背景介绍
IBM公司(International Bussiness Machine Corporation)，中文译名为国际商用机器公司，成立于1914年，创始人托马斯〃沃森(Thomas Watson)，公司总部位于美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk。IBM是目前全球最大的IT公司，近几年来的年收入均在800亿美元以上，并连续位居《财富》全球企业500强的前20位。人们经常把IBM看做是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
从IBM公司的发展历程来看，其发展史大致可以分为三个时代：“沃森时代”，“营销过渡时代”，以及变革时代或者称“郭士纳时代”。“沃森时代”即IBM创办人沃森父子主持的时期。此时期内，IBM面对着一个巨大的市场和无限的商机，而鲜有竞争者与之争锋。在产品研发上，IBM致力于开发最好的产品，在20世纪50年代开始研发计算机并迅速成为该领域的领导者。比如20世纪60年代IBM推出的著名的360系统，就凭借其优越的综合性能，成为开创时代的计算机系统。在营销策略上，IBM采用软硬件套装策略，就是说顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约，才能获得IBM系统与服务。IBM的优异产品加上IBM重视提供优异服务的声誉是IBM在这个时期内获得成功的重要原因。可以说，“沃森时代”就是IBM的优异产品和服务时代。
“营销过渡时代”，即1980-1993年。此期间内，IBM开始重
视“营销”，但是仍然以提供优异产品和最佳服务的信念为绝对主导。在产品上，IBM推出的一系列大型系统，它们在软件和硬件方面都达到了产品的顶峰，并在1990年左右加强了整体解决方案的服务。营销方面，1980年之后，IBM开始注意广告策略，“做一优良的公司公民”的理念取得了良好的效果。然而，在服务业渐渐成为IBM 的主要的经营项目的同时，IBM也因此而错失了PC机的大好发展时机，而竞争对手却借助PC机的巨大成长而日益强大(如微软，戴尔等)。此外，由于组织庞大，IBM内部山头林立，各自为政，自以为是。这两大不利因素，加上计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场，硬件价格快速下降，IBM逐步陷入解体的危机。这个时代对IBM来说，是一个危机四伏的时代。
“变革时代”就是指1993年郭士纳接任总裁之后大刀阔斧的改革时代。作风强硬的郭士纳使IBM这段时期具有鲜明的郭士纳色彩。郭士纳虽然不是出身于计算机行业，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在。郭士纳的改革使IBM得以起死回生，并达到了新的高峰。比如公司的股价，1993年5月约为48美元，1995年5 月为95美元，1996年5月为109美元，1997年5月为173.5美元，1997年之后股价都维持在相当高的水平。
企业文化内涵
毫无疑问，蓝色巨人IBM是20世纪最卓越杰出的公司之一。对于IBM为什么能够取得如此辉煌的成就，许多管理学家和资深顾问研究以后都认为，尽管20世纪世界发生了数不胜数的社会变革和技术
转型，托马斯〃沃森父子半个世纪以来所持有的坚定的信念是IBM 成功的重要原因之一。这些信念造就了IBM独特的企业文化，同时也赋予IBM力量并成为取胜的法宝。
小沃森曾说过：“人们会花很长一段时间，推敲一个公司的衰败或倒闭的原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚转变……都是部分原因很难说哪几样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司的成败。我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。我发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态与行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”然后，他还引用英国经济学家沃尔特〃白芝浩的话作为佐证：“坚定的信念造就了坚强的人，然后，又使他们变得更加强壮。”最后，他补充道：“随着人们变得强壮，他们所在的企业也随之强壮起来了。”这就是IBM成功的原因。
IBM所坚信的信念要从老托马斯〃沃森的三个行为准则说起，它们是：
尊重个人价值；
尽可能给予顾客最好的服务；
追求优异的工作表现。
在小托马斯〃沃森于1956年任IBM公司的总裁时，这些准则已在整个公司内无人不晓。小托马斯沃森又将其发扬光大，并进一步阐释为：
激励员工发挥出最卓越的才能；
帮助员工成长；
服务和优异。
那么，IBM坚定的信念是如何转化成IBM核心竞争力的呢？小托马斯〃沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变，比如地址变更，人事变更，甚至于公司的名称变更。在科技高度发展的当今社会，社会形态与环境变化很快，不是前进，就是后退，不可能原处不动。虽然公司在许多方面要保持随机应变，但信念永远不可变更。在公司内部，必须不断地向员工灌输这些信念。并且，谈公司的信念与价值观决不能仅是空谈，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。
组织执行与文化变革
IBM从来就没有轻视过执行的力量，因为他们一直在追求执行并且最优异地执行。但是在20世纪末IBM的大衰退似乎说明了什么：IBM引以自豪的优异的企业文化已经改变了味道，取而代之的是自
以为是、各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。在这样的过程中，IBM逐渐跟不上技术变革的脚步，也渐渐适应不了日趋激烈的市场竞争。
此时，郭士纳临危受命，在IBM一片内忧外患中通过强化“执行”，尤其是“迅速执行”而挽救了IBM，并且给IBM的企业文化重新注入了新鲜的元素。无疑，这是IBM的一次重生。
（1）执行变革
路易斯〃郭士纳认为：“如果企业的高层们有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”在他的9年任期内，路易斯〃郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是坚定的否决了拆分公司的提案，使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。郭士纳加盟IBM的9年就是重新回归企业经营的原则：定位及建立愿景-拟定可行的策略执行，快速执行。支持郭士纳的正确决策转化成为成功结果的，是他建立的IBM文化变革框架和相应的执行流程，正如他所说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。
①结构重组
从整体看，公司经过多年演化，逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实
力的产品事业部负责处理基础技术。这种结构没有关注顾客的意见。大部分的海外分公司都致力于保护自己的利益并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
在各组织内部，IBM在各地区与国家采取矩阵式管理的组织架构，除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中，则设有针对各行业与各类区域产品解决方案的高阶主管人员，提供支持地区团队，而行业与产品主管亦负责行业或产品（区域内各国总和）的市场占有率，营收与利润指针。最终，形成了层层叠叠的管理体系，并在结果上体现为官僚主义和行动缓慢。
郭士纳坚持采用休克疗法，大幅消减成本，并成功地说服董事会进行结构重组。他虽然没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了他们的作风和思维方式，矛头直指IBM管理和市场运作的陈规陋习，把各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等统统丢进了历史的垃圾堆。
郭士纳决定首先改变IBM内部的基本权利结构，向IBM的地域分割和各自为战宣战了。他决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。首先，由IBM当时所有非美国地区销售机构的总负责人内德〃劳滕巴赫建立一个以客户为导向的机构。随后，IBM以客户为基础，将公司划分为12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、物流配送以及制造等行业）和1个涵盖中小型商业企业的行业集团。
原本在IBM的组织内，并没有营销部门的编制，于是郭士纳任命科斯塔曼成立营销部门，统筹IBM对外品牌形象及沟通管道的建立。现为IBM营销部资深副总的科斯塔曼，过去曾经成功地替美国运通推动白金卡业务，在她的带领下，将过去90%都以业务为导向的IBM，转变成开始会从营销角度思考问题的公司。
制定一个机构规划是容易的，但执行并且执行好一个计划却花了郭士纳3年的艰苦努力。郭士纳面对着强大的阻力，以他曾与IBM欧洲、中东和非洲区负责人发生过的一次冲突为例：在去欧洲访问的过程中，郭士纳发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给IBM全球员工的电子邮件，经过调查，他发现欧洲区的总负责人中途拦截了发送的信息。对于他的质询，该负责人认为：这些信息对他的员工不适合，还说，“这些语言也很难翻译。”第二天，郭士纳把欧洲区的总负责人召集到总部，员工之间没有区别，所有IBM的员工都是平等的。没有几个月这位负责人就离开了公司。
郭士纳组织机构重组开刀的意义在于改变文化传统，要在偌大的机构中推行新的工作计划、工作方式，仅仅靠严密的监督和监管是行不通的；再者，相当数量的管理人员本身也有不认同的时候，又如何领导自己的下属像公司期望的那样呢？因此，对于规模大的公司而言，文化先行是必然的，公司战略计划等方方面面必须走观念改变带动行为改变的过程，至少必须在广大管理层做到这一点。实际上，官僚主义、行动迟缓等工作表现，也是IBM文化的一部分，是负面的部分。消除负面文化的影响，也就是重塑积极的企业文化。积极的企业文化的
形成，是企业领导人强力推行、各种相应的载体推动，以及与全体员工达成良性互动等多种因素共同作用的结果。郭士纳所做的就是通过改变企业文化载体的形态来反映他的理念，将原有的负面互动体系打破，然后通过自己在改造过程中的坚决贯彻和落实，强有力的践行了他的理念。这是一种强制性变迁，郭士纳在较量中获胜。
②破除等级制度
郭士纳总是想办法让每一位员工都知道公司的发展方向，而这通常是一家大公司最困难的事情。但是郭士纳关心的是他的目标，并不是IBM是一家大的或小的公司。他的做法是直接用电子邮件和员工通信，这无疑打破了IBM传统上等级森严的制度。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。
他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留45分钟时间，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化，了解到他离他的目标有多远。
③建立绩效体系
郭士纳同时打破原本让IBM人引以为荣的终身雇用传统，改以业绩表现评比。业绩目标不是经理由上而下的下达，而是员工自己制定。然后，员工的计划放入全球数据库中，作为业绩评估的根据。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，比如，在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱激励相结合的办法来
激励下属。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，者就是个人业务承诺计划-PBC。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会给你打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个团队的工资增长额度，他有权利将额度如何分配给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
1996年年初IBM推出该计划，具体说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况，第一时win，致胜，胜利是第一位的，首先员工必须完成他在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是executive，执行。执行是一个过程监控量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不仅决定员工的工资，还影响到晋升。最后是teamwork，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM具有非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。一言概之：必须缺失了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
④鼓励创新
IBM公司的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。IBM为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，还提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动，这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。
IBM公司采用这种奖励措施既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济激励，以此留住人才，还可以促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
结构重组着重于旧有的企业文化循环延续系统被打破，而后面的三项工作，则是努力开始一个新的文化循环延续系统。重塑一种文化，重塑者必须有足够的勇气和耐力坚持自己的信念，或者说，抵抗阻力的能力；但这还不够，还必须有能力发动引擎，开发牵引力。
（2）执行流程
郭士纳上任后，就抛出一个最基本的问题：IBM到底是一个什么样的公司？99%的IBM员工都告诉郭士纳，IBM当然是一家计算机技术公司。这好像很正确：IBM发明了世界上第一台个人计算机；IBM 培养出了5位诺贝尔得主；IBM在芯片制造领域里一直保持领先。“停止！别再说IBM是科技公司！”郭士纳这么告诉数十万名IBM 员工，“IBM该多跟客户聊天，倾听客户的需要，并且找出客户满意的方
案。”他促使IBM重新回归“沃森哲学”的服务信念，从此开启了服务变革之门。
首先是“替客户着想”。“替客户着想”并不是个新概念，差别在于如何执行。郭士纳上任后不久就发现，当他要求业务部门给他提交的拜访客户经理的名单时，全IBM竟然凑不满20人。郭士纳亲自出马，邀请了IBM前200名大客户座谈，来了解客户心里究竟怎么看待IBM这家公司，并立刻解决客户建议中提到的问题。比如当客户们反映IBM主机软件的价格太高时，郭士纳马上决定给予客户30%的折扣；当客户说，IBM的硬件运算平台不够开放，不好用时，郭士纳立刻要求IBM积极推动建立业界标准。此外，郭士纳将40%的时间花在客户身上，他亲自登门拜访企业主管，跟他们讨论产业的未来，顺便也了解客户对IBM的期望，这是过去IBM从来没做过的事。所以当郭士纳带领管理团队拜访IBM的大客户宝洁时，让宝洁的人受宠若惊，郭士纳也发现，要让客户重新IBM，不只是业务运作模式要改变，IBM也应该积极走出自以为是的蓝色城堡，多跟外界沟通。其次是重塑形象。IBM就顾客对IBM 的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现顾客对IBM的印象，在四个项目上的负面反应较大，即：目中无人、官僚习气、缺乏弹性又僵化、服务差。因此在1994年开始，IBM的第一个行动即动用4-5亿美元，在144个国家做形象广告，信息的主题即是“IBM已经卷土重来”。另外的一件事是，1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手，一部名为“深蓝”的计算机，在全球数十亿人的面前，击败世界冠军卡斯帕葛斯纳
夫。这不但为IBM洗刷了1989年IBM“深思”失败之耻，更让举世再度认知IBM是真正的科技巨人。
其三是建立独立的服务部门。IBM很早就知道服务的重要，但“服务”从来没有像现在一样被当做主角。从1992年开始，IBM便以地区为主的方式，尝试“服务”的可行性。当时的业务主要是替客户小规模建臵信息系统，累积服务的经验。到1997年，IBM成立全球服务事业部，打破地区限制，建立起全球统一的有系统操作流程。IBM的服务项目包含三种内容：软、硬件整合；企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；帮助企业建构基础信息架构，如建机房，或是企业备员系统等。重新包装定位后的“服务”有助于凸显IBM产品的差异化。这不同于过去用最好的服务卖硬件，只能比售价。现在用“服务”来卖，就凸显了服务特殊的价值。IBM面对的正是服务市场的发展良机。根据美国研究公司顾能集团统计，全球2000年技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6660亿美元。
其四是完成IBM技术方向的转型，虽然IBM以技术见长，但是当时的情况并不容乐观。PC产业中，戴尔异军突起，早把IBM的市场份额蚕食殆尽；而在软件行业中，IBM扶植起来的微软如日中天（以至于有人开玩笑说，IBM就是I Beat Myself，也就是我打败了我自己的意思）。因此，埃克斯曾提出将IBM分家，依业务不同，将IBM 拆解成多家较小的单位，以便让IBM跑的更快，华尔街的分析师也觉得这是一个可行的防范，但郭士纳力排众议，否决了这个计划。
郭士纳发现，网络最适合把硬件、软件都整合在一起，而这恰恰是IBM 服务项目中的重要一环。同时，在这个领域，IBM拥有绝对优势的资源。1996年郭士纳正式对外宣布：IBM将进军互联网，协助客户用Internet来做公司管理和电子商务交易。从此，全球各大媒体铺天盖地地刮起了电子商务旋风，宣传IBM客户重组企业策略的重要性，而IBM所能提供的，正式包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务。这个以网络为中心的模式不同以往的内涵，是帮助客户构建信息架构，改造企业流程，以便企业能够方便地通过网络更有效率的做生意。
最终，郭士纳把客户服务提升到产业生态的高度。尽管服务给IBM 带来滚滚财源，然而，郭士纳并未因此而满足。他认为要做专业服务，绝对不能只了解自己的产品，唯有以公正的立场，全面替客户着想，才能赢得客户的尊敬。而要做到这一点，必须有一个良好的产业生态系统。郭士纳通过“商业伙伴宣言”，使每一个部门主管都清楚IBM 的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好的硬件、顾问以及软件解决方案，哪怕使用的是竞争对手的产品。
如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了自己的市场份额。作为全球计算机服务业的领先者，IBMA同时也扩大了自己的硬件设备和软件的销售。比如在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西
贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。
请结合下列问题对案例进行分析：
结合IBM三个时代的背景资料，分析IBM兴衰荣辱的原因和给您带来的启示。
根据相关资料，结合您的管理经验，评估郭士纳对IBM的影响。
结合您的个人观点，对郭士纳的“铁血变革”与沃森父子“人本主义”进行分析。
1.答：一、IBM兴衰的原因
当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的“终身雇用”制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。总体可以总结为：
1.IBM的衰弱不是因为技术问题，不是因为市场问题，而是因为过去太成功了，是自己的问题；
2.当IBM成为计算机领域的巨头的时候，管理人员和员工没有进取心，没有创新的激情；
3.IBM能复兴，是因为郭士纳提出了新的IBM之道，给IBM重新带来荣耀；
4.IBM从衰弱中再次站起来的逻辑就是狼性逻辑。
（二）启示
优秀的企业文化和杰出的领导者﹐是企业发展的先决条件﹐也是企业持续发展的保证。我们看到现在越来越多公司提倡企业文化﹐也越来越多人关注领导力。但是很多时候我们发现企业文化变成口号和标语﹐管理者领导力培训了之后对下属要求程序化﹑流程化﹐而对管理层却特殊化或随意化﹐提倡授权却经常越权指挥﹐或者以权决策﹐不善于沟通。可以说企业文化是航向或轨道﹐而领导者则是导航人。二者缺一不可﹗企业要想做成百年大业﹐要想持续发展﹐首先
要建立良好的企业文化﹐然后寻找合适管理者或职业经理人﹐通过执行来体现﹐以市场依规﹑客户满意﹑结果导向作为目标管理﹐通过利润和竞争力来检验。
2.答：为什么成功的是郭士纳﹐一个没有技术背景的职业经理人，而且还是毛遂自荐的。从郭士纳的个人发展职业旅途来说﹐他从事过咨询管理﹐所以他善于聆听和倾听别人的说话﹐同时善于发现问题的核心点﹐作为咨询师要使方案能够顺利执行﹐必须善于说服别人﹐并且通过适当的监控和追踪保证方案的执行力度﹔同时他在美国运通公司和RJR公司的经历可以看出他善于扭转亏损﹐减少营运成本﹐并善于发现新的利润增长点﹐为企业带来收益。所以说当时的IBM董事会是慧眼觅得人才。
其实从IBM的发展史中可以看出埃克斯也担当了一段时期的首席执行官﹐他采取的战略转型也很成功﹐而且按理说有技朮背景的他在IBM有很好的人际关系去推动公司的改革﹐却在临退休之机悲哀地离开IBM。其实埃克斯在能力上并不弱﹐甚至在某些方面比后来接手IBM的郭士纳更有优势﹐但埃克斯忽略了公司的企业文化核心﹐并且对在改革中他未能改变IBM固有的组织环境﹐使得自己的佳话流产。
重视营运利润的郭士纳清楚地认识到两点﹕一IBM并不是不行了﹐她有着基于人性底蕴之上的科技创造力﹔二IBM的失败是由于过于自满迷失了方向﹐严重的官僚主意抵消了战斗力﹐并不是说它不具备战斗力。所以他在上任后马上更换了公司2/3的高层管
理经理﹐给公司带来新的观念和新的冲击﹐并在原来的企业文化精髓上对其进行新的阐释﹕强调技朮创新﹐在保证团队合作的同时尊重个人！
3.答：从IBM在企业文化的发展和郭士纳的改革我们可以看到﹐要使基业长青﹐必须拥有良好的文化底蕴和价值导向﹐以人为本﹐尊重人才与个人﹐鼓励员工交流和创新﹐发挥团队合作精神﹐提倡客户导向﹐以市场为依规﹐才能保证企业的竞争性和活力。但企业对企业文化和价值的度没有把握好﹐过度地提倡个人尊重或寻求一致﹐会使企业变成官僚主义﹐会变成一言堂﹔同样过于提倡客户满意﹐拧占据主导权威的话﹐会使企业在不知不觉中自满而变成单边主导，不再是双向互动。
因此基业长青的前提是以良好的企业文化为底蕴﹐并在不同时期和企业发展的不同阶段给予合理正确的阐释。同时管理者的领导力也显得非常重要﹐领导力不仅仅指权利﹐他是个人魅力和影响力的无限延伸﹐领导者身体力行﹐快速反应﹐不断激励和引导员工﹐才能使企业目标一致。企业管理者在善于战略拟定﹐远景规划的同时﹐还必须做到善于营运﹐注意利润增长和成本管控。
经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似， 且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同，不 仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫 千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育， 使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被 人们器重的。
从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场，就连 不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字，即随着时代的变化而变化， 根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字，不断地做活变的文章。 对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就 意味着失败。 学我者生，似我者死。这是画家齐白石的一句名言，讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为精营，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入，电企的经营环境近年发生了 巨大变化，发电行业的垄断优势逐渐被打破，电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代，经营管理的地位越来越重要。 但是，与安全生产的文化氛围相比，却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围，因此发电企业在想经营型企业转变过程中，产生了一系列不适应。针对这一现状，公司推出了经营管理
资源与运营管理 《资源与运营管理（下册）》（第二版）第189页 1.小辛为了解决团队管理过程中出现的问题，决定与团队成员进行一次充分的交流。这属于决策技巧中的（C ）。 A、逻辑思维 B、反复试验 C、与别人沟通以及别人的参与 D、类比法 2.小胡为了解决在管理过程中出现的问题，把候选方案一个一个地进行试验，直到找到合适的方案为止。这属于决策技巧中的（B ）。 A、类比法 B、反复试验 C、与别人沟通以及别人的参与 D、收集和筛选信息 3.由于业务拓展的需要，销售总监辛先生决定提升一位下属为华北区的总代表，于是他请求人力资源部门配合对几个候选人做了一下绩效评估。在此决策中辛先生采用的决策技巧是（D ）。 A、水平思考 B、直觉思考 C、监测 D、评估 4. （B ）是水平思考方法的一种，即把要解决的问题同其他事情作一个类比，从中找到问题的解决思路。 A、逻辑思维 B、类比法 C、换角色思考法 D、反复试验 5. 小李所在的客户服务团队发现顾客最近的投诉率明显上升，于是编制问卷到客户中间去了解。这属于决策技巧中的（ D ）。 A逻辑思维 B类比法 C与别人沟通以及别人的参与 D调查 参见《资源与运营管理（下册）》（第二版）第157页 1.变革随处可见，但并非所有的变化都是变革，根据变革的概念，不属于组织变革的是（ A）。 A、组织中来了一位新员工 B、部门改名称 C、公司重组 D、更换公司主要负责人 2.变革随处可见，但并非所有的变化都是变革，根据变革的概念，不属于组织变革的是（C ）。 A、办公区域合并 B、更新发票系统 C、有一位老员工退休 D、部门重组 3.关于变革，说法正确的是（C ）。 A、只要变革就能够提高团队的士气 B、变革总是有害的，变革的公司最终的结果是破产 C、变革必须有合理的理由、明确的目的，并以正确的方式进行，才能获得成功 D、公司只要进行变革，就能从中获得利益 4. 根据变革的概念，不属于组织变革的是（ D ）。 A、公司换商标 B、部门改名称 C、部门合并 D、公司破产 5. 在开展一次变革之前，管理者需要确认的事项不包括（ D ）。 A、变革的原因是否合理 B、变革是否能带来适当的结果 C、变革是否能为组织带来效益 D、变革后是否能提高员工收入 （一）教材索引 参见《资源与运营管理（下册）》（第二版）第164页。 （二）练习题 1.不同的因素对不同的行业产生的影响不同。“国家为振兴造船业作出规划，很多造船企业根据规划进行改革”这是导致船业制造公司变革的（A ）因素。 A、政治 B、法律
管理者领导变革的七步法 领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。下面是三种典型的领导风格： 魅力型领导 解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性； 激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段； 代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。 比如华为的任正非、长虹的倪润峰等。这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。 规范型领导 规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容； 控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理； 奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。 很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。 扩展型领导 充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色； 发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力； 在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。 比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等。 当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。 所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下
《企业变革与文化》读后感 企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。《企业变革与文化》读后感??在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。 大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。 什么是变革?余世维博士讲到变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以NewportNewsShipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。 余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声
变革管理就是执行力！ 最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。 所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。 一、什么是变革？ 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！ 1、什么是管理变革？ 对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。 或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观： 2、为什么进行管理变革？ 无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。 2.1管理变革的驱动力 内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。 2.2管理变革的发动者 尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是： 3、管理变革变革什么？（7项内容） 管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在
2017运营管理学习心得体会 运营管理，顾名思义，即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现
出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
集团化运营管理及对应工作职能 根据各类集团管理变革方式，运营管理部主要分管范围为集团所属各类板块及集团直接投资的相关企业。对经营结果负责，实现内部资源使用的最大化。 一、工作职能概述 （一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年 度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况， 结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块 企业经营计划的调整建议； 4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规 范。 （二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业 的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与 整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立 联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项 的协调工作。 （三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信 息支持；
2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态 跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发 现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运 营方案的实施进展情况。 （四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作 制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标 的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。 （五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支 持。 （六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报 批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供 必要的运营支持。 （七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与 制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意 见。
《领导方式变革与领导方法创新》课程提纲 当今的世界处在互联网的无处不在的时代，全球信息网络化的使我们生活的世界正在发生着翻天覆地的变化。有人把它比喻为一块巨大的陨石，正向我们整个的社会砸来，给整个人类带来了巨大的变化，引起人们思想观念、思维方式乃至生活方式和行为方式的深刻变化，也促使党和政府的领导方式发生深刻变革。党的十七大以来，更是把大幅度提高干部素质作为战略任务在部署。而只有从领导方法的创新才能真正的引发领导方式的变革。 一、领导方式的变革 （一）当代领导人面临的挑战。 目前随着世界多极化、经济全球化深入发展，围绕市场、科技、能源和资 源的全方位竞争更加趋于激烈化，而以思想文化为基础的软实力竞争尤为显得 突出，在世界范围内各种思想文化交流、交融、交锋更加频繁。中国和世界的 环境一样一直处在变化当中，也就要求了领导必须适应这种变化。 （二）现代领导方式的变革。 在这种新的社会环境下，领导是一种关系，是领导者与他人之间的关系，关系的好坏，根源在于双方的信念与心态，也就是说信念和心态决定了领导 力的发展方向，影响着领导者的领导是否成功。 因此要领导还是要管理，成为当代管理者的新课题。 （三）以人为本与调适型领导力。 从管理实践和管理理论的演进来看，已经从最早的“工具人”“经济人” 阶段，正式步入了“以人为本”的“社会人”管理阶段。就像我们看到的马 斯洛的需求模型图，他把人的需求分为由低到高的金字塔型，只有下层需求 满足才能满足上层需求，但是随着人性化管理时代的到来，发现这些需求并 非层次递进，而新的改良模式认为，更像是一个支撑同一桌面的柱子，一个 被损坏了其他的仍然可以支撑，直到被修复。那么愈来愈多的管理者也发现， 人已经成为最重要的资源。那么如何才是“以人为本”的行之有效的管理模 式呢？ 调适型领导力的核心在于不是被动的适应变化而是主动利用或者创造变化让工作人员能够处于不断的挑战自我，主动促进组织系统的发展。也就是 当人们面临适应性挑战而非技术性问题时就需要调适型领导。就像运沙丁鱼 的时候要适当的放进去几条鲶鱼，鲶鱼的攻击会使得沙丁鱼游动起来从而促 使成活率更高。在这里鲶鱼的进入给沙丁鱼带来了危机和挑战，也激活了沙 丁鱼的潜能和活力。而教练型的领导就是一种调适型角色。 调适型领导力的核心在于不是被动的适应变化而是主动利用或者创造变 化让工作人员能够处于不断的挑战自我，主动促进组织系统的发展而教练就是 一种调适型角色。 二、领导方式的创新 （一）传统管理者与教练型管理者区别
企业变革的创新思维试题答案测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于企业的无形风险，下列表述错误的是：√ A是未知的风险 B风险程度低于有形风险 C具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案： B 2. 下列选项中，不属于个人素质能力的是：√ A聪明程度 B应知应会的能力 C理解能力 D人际交往能力 正确答案： B 3. 企业核心能力培养的过程不包括：√ A理念识别 B行为识别 C能力识别 D视觉识别 正确答案： C 4. 企业实施理念识别的最终目的是：√ A对外展现统一面貌 B建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
D把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案： D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：√ A营销制度 B客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案： B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是：√ A具有有形性 B以价值观为核心 C需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案： A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：√ A符合企业所处的竞争环境 B与战略目标相一致 C体现领导的意志 D目标要具有阶段性 正确答案： C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系。√ A与供应商的博弈 B与客户的满意 C与职能环境的判断 D与潜在对手的竞争
9. 企业培养创新思维的过程不包括：√ A寻找风险因子 B提升企业的美誉度 C突破瓶颈 D准备应急预案 正确答案： B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：× 正确 错误
一、运营管理定义：对提供产品或服务的运营系统的规划、设计、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称 运营管理范围包括：市场调研、产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作地设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 企业的三项基本职能：运营职能，营销职能，财务职能 运营职能：由于生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。不仅包括产品的制造和装配，而且还存在于服务导向的领域。 运营管理的内容：从企业运营活动过程的角度看 （1）运营系统的设计 （2）运营系统的运行：运营计划，组织，控制 （3）运营系统的维护与改进 运营管理的分类：按照产品形式分：制造型和服务型；按照工艺过程的特点分类：连续性生产和离散性生产；按照组织生产的特点分类：备货型生产和订货型生产 二、运营战略定义：是企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与更新方面所作出的长期规划；对产品实现和服务进行全局性、整体性的指导思想或决策； 三种市场战略有什么特点适用于什么样的生产和服务？ 1.差异化战略：通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊要求，从而形成一种独特的优势。(适用于企业有很强的研究开发能力、知名度高、营销能力强) 2.成本领先战略：主要依靠低成本策略，在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，提高性价比。（大批量生产的企业） 3.集中一点战略：随着市场的细分，专门满足特定对象的需要（经营实力较弱，不足以追求广泛目标） 运营战略的内容主要包括： 企业运营的总体发展战略： （1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合战略 产品或服务的选择、开发与设计战略： （1）产品或服务的选择（2）产品或服务的开发、设计
渠道运营管理模式变革路径 路径一：明确渠道业态定位，确立核心优质渠道，优化渠道结构每逢渠道转型风口浪尖，必提加快渠道转型之类话题，紧接着就要先完善渠道体系。注意，这样的要求和提法太笼统了，因为要解释清楚什么才是完善渠道体系？是构建更多聚类市场渠道类别？还是深化原有渠道功能？又或者重新定位部分渠道？ 实体零售渠道布局在市场当中，面对客户群差异，渠道功能定位必定有所不同，渠道业态形成是供应方与需求方一拍即合的结果呈现。商圈、城区街道、社区、城乡结合部、乡镇的客群需求特征相对明显，各业态渠道就可以对应满足。有种观念认为，渠道业态最好不要太明确，否则灵活性不够，不利于渠道日常运营。这里明显存在两个问题：一则由于店面经营压力过大导致运营必须灵活度高才能生存，不需要所谓“条条框框”；另外为何经营出现问题，除去店面运
营不利因素之外，很重要的原因就是没有在区域内确定优质渠道，造成渠道数量太多，各个市场份额显得过少，各自最多维持基本生存。 路径二：确立自建渠道与合作渠道的盈利模式，持续提升盈利能力渠道终端网点的基本盈利模式：吸引更多的人流量转化为客流量，把握更多客流量转化为营销机会，通过网点运营各要素不断释放的效能将营销机会转化为业绩结果，同时实施必要合理的固定成本和运营成本管理，实现最终盈利。自建和合作渠道对盈利模式的确立是有区别的。从收入项来看，一般来讲自建渠道可调配的人力资源和相应支撑明显好于合作渠道，就决定运营效能释放程度，有强有弱；从成本支出项来看，自建和合作网点的商品采购渠道的不同导致成本差异或大或小，这指的是运营成本。固定成本支出中人工和房租就更为明显，合作渠道在这块的压力越来越大，而自建渠道由于运营商承担，
优秀范文:管理者在领导变革过程中 的七条思路 领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。下面是三种典型的领导风格： 魅力型领导 解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性； 激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段； 代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。
比如华为的任正非、长虹的倪润峰等。这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。 规范型领导 规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容； 控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理； 奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。 很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。 扩展型领导 充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；
发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力； 在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。 比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TcL的李东生等。 当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。 所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作： 1.明确表明对维持现状的不满。领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。除非企业领导明确
整理事物的永恒发展和创新思维读后心得_创新思维心得 事物的永恒发展和创新思维读后心得 1、事物是永恒发展的发展是现实中随处可见的普遍现象，现实世界以进化、上升为主线，在总体上呈现出明显的方向性，这种方向性又通过发展的过程性体现出来，事物是作为过程而存在的。 运动是物质的存在方式，发展是事物前进的变化或上升的运动，意味着新事物代替旧事物。在实际工作中，要坚持用发展的观点来看待和处理问题，不断提高创新思维能力。杨杰董事长提出要转变发展方式，实现高质量发展，不断打造一流企业。我们作为区县基层就要坚定发展信心，全心全意解决发展中遇到的矛盾和问题，积极发挥自身优势，夯实发展基础，助力公司由高速增长向高质量增长转变。 2、发展的渐进性和飞跃性事物的发展存在渐进性和飞跃性，渐进性是事物在量上发生的变化，是一种连续性的量变；飞跃性是指事物在质上的变化，是从旧质到新质的飞跃。事物不是处于量变就是处于质变之中，整个世界就是质变和量变交织的活动过程。在实际工作中，把握和运用质量互变规律具有重要意义，例如：在客户服务工作中，我们是不能“质变”的，要严控客户投诉数量，牢记“客户为根、服务为本”的宗旨和全心全意为人民服务的初心，在发展的过程中，我们要善于从客户投诉、客户的监督中找到自身不足、吸取经验教训、认真改正错误、不断提升自身能力和服务水平，而不是不负责任，敷衍推塞，任由客户不满情绪升级，失去客户依赖，守住底线才能到达成功的顶峰。 3、发展的前进性和曲折性事物发展的总趋势是前进上升的，发展的道路则是迂回曲折的，这里体现了否定之否定规律。事物发展是前进性和曲折性的统一，要求我们在工作中以正确的态度看待前进中的困难和曲折，同时通过主观努力，避免重大的曲折和错误，不断总结经验，找到克服困难的办法，推动工作不断前进。 在工作中目标和计划是容易确定的，比如月度考核，确定目标及计划后发展的通道绝不会是平坦通畅的，一定会有这样那样的问题影响或阻碍目标的达成，作为基层管理人员
生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作。如何做好生产运作的工作？下面是小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着
不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在
公司管理变革心得体会 作为枣建的一名员工，这次管理变革让员工，既要做到归零，遵守企业的制度，还要不断的学习、懂得感恩。仔细想来，我已经在枣建集团的工作岗位上渡过了14载春秋。繁琐的工作中，有着艰辛的汗水，也有着成功的喜悦……有时忙起来自己就会觉得什么事情都凑到一块，忙得不知从何做起，想起来就觉得很烦躁，恨不得自己能有三头六臂。可在听李强教授的演讲过程中，让我懂得了：凡事顺其自然，遇事处之泰然，得意之时淡然，失意之时坦然，艰辛曲折必然，历尽沧桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。 目前，企业正面临最困难的时期，很多职工面对自己的岗位工作，都没有积极性，完全是当作完成任务一样来准备；当谈到收入、福利等敏感的问题时，不从自身找原因，总是习惯性的怨天尤人。听了成教授的演讲，再想想现在职工的这些消极的表现，确实很值得自己深思熟虑。我开始懂得，也希望大家都能够懂得，不管自己是在什么岗位，如果在遇到问题时只是不停的抱怨，在解决问题上只能起相反的作用，最终问题还要面对，结果自己也会工作地很辛苦。如果用一种积极的、良好的心态去对待身边的人和事，自己不仅能从工作中获得快乐，也能起到事半功倍的效果。现在，我也积极地调整自己的心态、思想，当再出现某种消极的心态时，总是不停的暗示自己，因为工作中不只是业务上需要不断学习，还有很多困难等着我们一起面对，我会努力的工作，
把每一次困难当作人生积累经验的机会。 企业文化建设的主体是人，事业发展的关键在人，人是企业管理的出发点和归宿。“以人为本”的理念就是要将管理的对象以“物”为中心转向以“人”为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值，爱护人的成长，关心人的生活，满足员工的物质和精神需求，规范员工行为的基础上，培养员工积极向上的精神风貌，最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力，发挥共同意志和目标追求的精神力量作用，形成工作合力，为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围，提倡团队精神和共同进步，进一步加深以“敬业”为核心的价值理念和“团结、勤奋、忠诚、严谨、创新”的企业精神的理解。 企业文化建设作为一种潜在的意识形态，它渗透于企业经营管理的每一个环节，企业的发展过程就是企业文化建设的过程。在企业发展过程中，如果没有铁的纪律, 没有一套规范的行为，工作效益就无法提高，也没办法创造一个良好的工作氛围。因此，要以严格的规章制度来约束人，统一员工行为。特别是员工要杜绝懒散作风，要遵守作息时间，发扬信合人勤劳的优良传统，为客户提供一个良好的服务环境。 技术研发部：孙惠 2012年8月12日
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定； 11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行； 12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出色的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其他部门或餐厅投诉次数不超过3次；
8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修 17、后勤规章制度的制定者与执行者 18、及时调整产品规格变更与增加 营运部职责： 1、负责前线餐厅整体的日常管理工作； 2、维持餐厅高标准的QSC； 3、执行营销部的推广计划； 4、完成公司年度目标与月度目标； 5、不断地培养合格的餐厅接班人才； 6、为新店开业输送人才； 7、对餐厅的品质与安全问题做到事情控制，坚决杜绝安全事故的发生； 8、确保餐厅的营运正常； 9、配合训练工作，为公司培养后备人才； 研发中心职责： 1、负责研发适合金味来售卖的各类早点、午餐主食和小吃类，确保全年产品营销的有效进行； 2、每季度至少开发2-4款早点，3-5款午餐主食（菜或汤）和2-4款小吃类，并完成后勤和餐厅岗位操作表上交至总经办留底； 3、控制每月的产品研发经费不超过1000元； 4、负责与训练部做好餐厅的标准操作 5、负责与后勤做好后勤加工的标准操作
前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。
部队深化改革感悟体会【最新】 部队深化改革心得体会【1】 在深化国防和军队改革的进程中，组织对个人要讲负责，个人对组织要讲服从。党叫干什么就坚决干，党不允许干什么就坚决不干。如果没有严格的组织纪律，军队就会成为一盘散沙。 最近，一位高级领导干部在上党课时说，在深化国防和军队改革的进程中，组织对个人要讲负责，个人对组织要讲服从。这两句话，言简意赅地明确了组织与个人的相互关系、职责所在，各级党组织和党员干部只要履职尽责、照着去做，就一定能够消除各种阻力，在改革这场大考面前交出合格答卷。 我们党对8700多万名党员负有教育、管理、监督的重大责任，每名党员的成长成才也都离不开组织的悉心栽培。当年，刘伯承元帅曾感慨地说，离开党，像我们这些人，都不会搞出什么名堂来。党对每名党员讲负责，不是袒护而是呵护，不是放任而是信任。党员思想上有什么波动，组织会释疑解惑;党员生活上有什么挫折，组织会嘘寒问暖;党员成长上有什么需求，组织会搭建平台。从某种意义上说，组织就是每名党员的归属。 个人对组织讲服从，是组织纪律的重要内容。党员对于党组织的决定、指示，必须坚决服从，认真执行，不得以任何借口不服从党组织的决定。对军队来说，这是最基本的纪律要求，也是最高的行为准则。我军历来以服从命令、听从指挥、严守纪律著称于世，要求广大
官兵平时听招呼，战时听指挥，关键时刻不含糊，党叫干什么就坚决干，党不允许干什么就坚决不干。如果没有严格的组织纪律，军队就会成为一盘散沙。 改革大幕即将开启，改革任务即将全面铺开，这对各级党组织和每名官兵都是最现实的考验。无论是单位的撤并降改，还是个人的进退去留，都事关官兵的切身利益，都需要各级党组织按政策制度办事，把对军队建设负责和对官兵个人负责统一起来，既要坚持原则，不徇私情，又要过细做好每名官兵的工作。正如毛泽东所说，只有“解决群众的一切问题”，群众才会“把革命当作他们的生命，把革命当作他们无上光荣的旗帜”。 深化改革是一项严肃的政治任务。改革任务能否顺利完成，各级党组织肩负着重要责任。要严格按职责按程序按规矩办事，进一步严明政治纪律、组织纪律、人事纪律、财经纪律、保密纪律和群众纪律。尽最大努力妥善安排好每名同志，决不亏待那些为部队做出贡献的官兵。要想官兵所想、帮官兵所需，让官兵感受到组织的关心和温暖。广大官兵要相信组织、依靠组织，有事向组织讲、有问题靠组织解决;要听令而行，正确对待个人的进退去留，做到感情服从理解、局部服从全局、个人服从组织、小道理服从大道理，把“绝对忠诚、绝对纯洁、绝对可靠”落实在行动上。 的时代要求，是党中央、中央军委和习主席作出的战备决策部署，作为党员干部理所当然地拥护和支持这一重大决策部署，这是对忠诚的基本要求。我们不仅要自己带头拥护支持，还要教育引导官兵积极拥