灵活战略的典范—海尔
2013年09月25日 11:18
中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。任何一名员工都可以组建一个经营体。但是，公司没有成本中心——只有利润中心。每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。每个员工都有责任实现盈利。员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-09-25/113342426.html
新一代社会运动：玛莎百货
作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37
问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
这就是一个良心企业的典型例子：公司宣传的是社会公益而不是自家商品，甚至在一定程度上压缩了对自家商品的需求。作为英国最大的服饰零售商，玛莎百货必须对社会负责，因为公司采取的每一项措施都处于公众的严格监督之下。消费者早晚会开始重视环保可持续性，那时玛莎百货就赚大了。玛莎百货的CEO马克·博兰德对该路线十分坚定：“我们正在
引领一场变革，变革我们所有人从今往后购买服饰的方式。”他希望，这次活动最终能实现所有门店每卖一件新衣就回收一件旧衣的目标。“对我们来说，那就意味着每年要回收3.5亿件衣服，”他说，“数字很大，但只要有客户的帮助，我们就能做到。”
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-09-17/113311244.html
松下在中国学会了什么
作者：若山敏郎（Toshiro Wakayama）、新宅纯二郎（Junjiro Shintaku）天野伦文（Tomofumi Amano） 2012年12月10日14:54
跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问，他们对“中国制造”、“印度客服”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜，广阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲。但在公司总部高管的心中，新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊，这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。
本地行动只能停留在本地层面，原因有二，一方面公司要将成本和风险最小化，另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹，但本质上，他们依旧只是美国、欧洲和日本公司。虽然业务遍及全球各个市场，但他们难以被称为全球化公司，因为他们无法扩大自己产品的吸引力，并在世界范围内赢得更多潜在消费者。
有这样一家成熟的跨国公司，和大多数公司一样，为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场，结果却被新兴市场所改变。这无疑是一个令人惊奇的特例，这就是松下过去10年在中国发生的故事。如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓，他们意识到要更加深入地接触本地的消费者。
在中国，松下学会了如何在这两个课题之间保持平衡。实际上，公司找到了一种让本地化促进全球整合，全球整合反哺本地化的方法。现在，想法和创意也开始从中国输出到日本。以此为契机，松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居，公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的，以至于可以不被重视，但这些变化都确确实实地存在。
2005年，松下在上海建立了中国生活研究中心。这是松下在日本市场以外深入研究消费者生活方式的首次尝试，未来它将成为松下在中国和全球范围新战略的神经控制中心。
松下资深商品企划专员三善彻（Tetsu Miyoshi）被任命为该生活方式中心的负责人。他为中心设定了清晰的使命：不仅仅是简单的收集数据，还要对这些数据进行解读。
三善彻旋即开始求贤若渴地招募本地人才，其重视程度远远超过了普通的面试程序。他让候选人分析解读一些原始的市场数据，以此来评估他们是否有能力发现本地消费者对产品
的隐性需求。招聘完成后，他便亲自训练这些研究员，让他们更好地了解消费者需求以及设计所隐含的产品成本。
中心成立之初，三善彻就意识到要利用全球整合与本地改造之间的张力。他认为产品开发需要全球化的技术，他鼓励员工学习松下在日本的先进技术，甚至包括那些研发中的技术，并依此设计新产品开发提案。为了获得事业部的认可，三善彻要求所有产品开发提案都要以坚实的数据为基础。
此外，中心开始收集本地消费者的偏好数据，并将其细分到各个地理区域和收入群体中。例如，在开发电饭锅时，研究人员发现中国南方人偏爱长粒米，中部人则喜欢中粒米，北方人则更喜欢短粒米。这些数据对松下所有的事业部和分公司开放。
除了采访和其他传统的市场调研方式，中心的员工还会对消费者进行登门拜访，记录房间布局和厨房台面高度这样的数据。在对北京、上海和广州约300个家庭进行研究后，他们发现中国家庭厨房相对较小，放置冰箱的空间宽度一般在55厘米左右，而松下标准的冰箱宽度为65厘米。以此为基础，中心与杭州的研发团队以及日本草津市的研究人员合作，专门为中国市场开发出窄型冰箱。消费者对此反响强烈，去年的某一时段，松下冰箱的销量同比提高了10倍。
中心员工会定期与各个事业部的工程师开会，并且与他们保持良好的联络与沟通。这使得中心的员工能实时地获取最新的技术动态，而工程师们则更加深刻地理解中国市场的需求和偏好。
通过在中国的市场调研人员与日本的工程师之间，建立这种正式和非正式的沟通联络，三善彻确信中心的员工能够同时应对全球整合和本地改造两项任务。这保证了知识的双向流通：从中国到公司的其他部门，然后从各个事业部传回中国生活研究中心。松下在中国市场扎得越深，它在全球范围内知识的整合程度也就越高。
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2012-12-10/112348027.html
Celtel创始人：在最穷的大陆做生意
作者：莫·伊布拉欣 2012年10月08日14:51
我虽然是一个土生土长的苏丹人，但长大成人后的大部分时间却是在西方国家度过的，因此我很清楚西方人对非洲是多么地一无所知。即便如此，有时候一些人的话还是会让我大吃一惊。1998年时，就有过这么一次对话。
当时，我在英国经营MSI这家软件和咨询公司，经常跟全球电信巨头们一起合作。在我看来，非洲在移动通讯方面蕴藏着巨大的商机,这一点显而易见。但这片土地却一直被世界电信业所冷落。
于是，我逐一询问所有的客户，“你们公司为什么不去非洲呢？你们现在动辄要花几百万美元去获得一些国家的电信牌照，但在一些非洲国家，根本不需要花一分钱。”有一天，我把一个资深电信高管拉到一边，敦促他去乌干达申请牌照，后者当时正在寻求外界援助。没想到他说，“莫，我还以为你很聪明呢！没想到，你竟然想让我说服董事们去一个由伊迪·阿明独裁统治的国家做生意？”我一下被惊呆了，说，“伊迪·阿明很多年前就已经离开乌干达了啊！”
当时，我并不认为自己擅于抓住商业机会。成年后，最初我是一名学者，之后担任过英国电信公司的技术总监，当时这家公司刚刚涉足移动通讯领域。最终，我成立了自己的咨询公司。要知道，我曾是一名技术工程师，崇拜的是阿尔伯特·爱因斯坦，做梦也没想到过自己会成为一个很俗的生意人。
但即便如此，我也察觉到了在撒哈拉以南的非洲地区发展移动通讯的机会。在那里，大多数人从来没有使用过电话，更别说拥有一部电话了，所以在这方面隐藏着巨大的机遇，绝对不应该错失。
1998年，我决定启动项目，尝试在非洲建立移动通讯公司（后来发展成为Celtel公司）。当时，我经营的咨询公司有800名员工，运营状况良好，也不存在什么问题。我们为客户提供服务，收入就进帐了。Celtel最初却只有5名员工。虽然MSI为Celtel提供了启动经费，但我还是花了很长时间去筹集资金。第一年，我募集到了1600万美元，用于申请移动通讯牌照和搭建基础设施。在前五年里，我一共筹集了4.15亿美元。资金到位后，我们开始在那些基础设施一穷二白的国家开展电话系统的设计、构建和运营。
我们遇到的第一个挑战就是如何建立自己的信誉。我们团队里有优秀的技术人员，在电话网络设计方面也拥有良好的记录，但是我们没有经营电话网络的经验。因此，我们必须要打造自身能力，赢得监管机构和电信部门的信赖。幸运的是，我们几乎没有任何竞争对手。我设法组建了一个实力雄厚的董事会，其中包括格里·温特（Gerry Whent，沃达丰的第一任CEO）爵士、阿兰·拉奇（Alan Rudge，前英国电信的副总裁）爵士和萨利姆·艾哈迈德·萨利姆（Salim Ahmed Salim，坦桑尼亚的前总理）。这些董事会成员不仅为我们赢得了信誉，还帮我们招募到企业成长急需的人才。
国际电信巨头谈非洲色变的原因之一是它的腐败问题。公司成立之初，我们就制定了相应的解决方案。我们坚持只通过公开的竞标途径获得牌照；我们绝不会接受其他方式，比如私下交易或者跟某位部长在饭桌上拉关系（为此，我们拒绝在几内亚和安哥拉寻求机会）。为了确保公司的员工不会擅作主张，我们设立了这样一项制度：超过3万美元的花费需要获得董事会全部成员签字批准。虽然贯彻这项制度并不容易，但它让我们受益良多，因为这有助于我们建立一个完全透明的公司。董事会成员也帮助我们预防腐败。例如，萨利姆曾担任非洲统一组织（现为非洲联盟）秘书长一职长达12年，在非洲大陆广受尊重，倘若某官员索取贿赂，他就会马上告诉相关政府人员，并把这种行为界定为有辱整个非洲的丑行。就这样，腐败行为得到了有效遏制。董事会成员的关系网为我们公司提供了一个保护层。
我们最初的业务集中在几个牌照费用便宜或者免费的国家，包括乌干达、马拉维、刚果、刚果（金）、加蓬和塞拉利昂。那种被压抑的需求几乎势不可挡，但是我们没办法快速满足
它。比如，当我们在加蓬开设办公室的时候，顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了，可见人们是多么想打电话啊。
在西方，手机最初是富人的产品，10年以后，它才普及到中产阶级。在非洲，我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样，有足够的经济能力承受月结话费。因此，我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品，比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样，他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单，确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初，Celtel只是MSI的一个副业，但我很快就发现，建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年时，我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司，在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司，向那些非洲怀疑论者公开叫板。
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-08-29/113233133.html
跨文化解决之道
作者：洪海荣、伊夫·多兹2013年06月05日18:33
欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
自上世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。
这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
要开发一个新产品，至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通，团队经理还必须和高管就工作进展，进行正式或非正式的交流。
当一个新产品的想法成形后，团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划，地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。
这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类；另一部分是从其他跨国公司招聘而来；第三部分是最年轻的群体，由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目，地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢，之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。
在总部的全球产品开发部门工作2-3年后，那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务，负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后，他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务，不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样，他们的业绩将决定晋升的机会。
越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层，这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中，一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人，一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门，但级别大幅提升。
总之，对其他跨国公司而言，这里隐含的信息非常重要：欧莱雅培养了一批跨文化经理，他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-08-06/113134120.html
历史告诉你答案
作者：约翰·西门（John T. Seaman Jr.）乔治·大卫·史密斯（George David Smith） 2012年12月11日 13:33
当那些见多识广的现代商业史观察家想到IBM 时，他们脑海中浮现出的是一家曾经辉煌的企业在陷入绝境之后，如何与自己的过往一刀两断，从而获得拯救挽回财富的故事。要做到这一点，公司领导层必须理解，IBM的历史如何能帮助公司实现转型。
郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招来领导IBM的时候，他是公司有史以来第一位外部CEO，而当时的IBM充斥着终身供职于此的高管和员工。郭士纳在计算机领域没有任何经验，但是他作为领导者的职业经历相当显赫。当时没有太多时间供他挥霍：在长达
几十年的繁荣之后，IBM遭遇了数十亿美元的年度亏损与现金流失。郭士纳在接任后几个月召集媒体见面时，说了一句很著名的话：“外界对我何时发布IBM的愿景有很多猜测，但是，我认为IBM现在最不需要的就是愿景。”他说，眼下IBM最需要的是做一些果断的决定，让公司各个业务部门在竞争中反应更快，更有成效。
没有时间勾画愿景，但也许有足够的时间换个角度看问题。无论郭士纳如何看待自己，或者员工如何看待他，面对IBM厚重的历史，郭士纳迅速了解了这家公司传统和文化中那些显要的事实。在他长达370页的任期记录里，他使用诸如“历史”、“传统”等相关词汇达40次，130次并使用“文化”一词。
“传统”被郭士纳用来暗示IBM是如何被路径依赖所奴役的，正是那些基于路径依赖的行为导致IBM无法把握新的市场动向。郭士纳发现，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，这套综合计算系统几乎是继福特T型车——世界上最重要的产品——之后最伟大的产品。IBM360是1960年代IBM公司在大型机技术上孤注一掷的投资成果，结果却让IBM在长达30年的时间里稳居行业领袖的位置。这期间，IBM主要集中在硬件上。而计算机硬件技术到9 0年代开始成熟化且商品化。此外，一场漫长而耗费精力的反垄断诉讼也大大削弱了公司的竞争动力。
IBM的历史远不只是一个失去行业领头羊地位的故事。它是一堂有益的课程：过去的成功构建了公司的核心价值——这种价值能够帮助企业在一个计算、信息系统与通信技术相互交织、瞬息万变的高科技世界里再创辉煌。无论是在机械化的制表机时代、穿孔卡时代还是到了后来的电子化大型机系统时代，IBM一直通过突破性的产品创新满足新的市场需求。有一件事是雷打不动的：对客户需求和客户服务的专注。毕竟，IBM的最初两任CEO，托马斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是从深谙市场之道的销售员起家的。
得益于这一简单的洞察，郭士纳驾驭IBM驶入了利润更加丰厚的软件（大部分是中间软件）开发与咨询领域。他将深刻的变革带入组织和管理之中：削减成本、解雇员工（当然也招募拥有新技能和背景的人才）。在老员工们看来，他这些举动实际上背弃了IBM久负盛名的社会契约——对终生雇佣制不言自明的承诺。但与此同时，他也重建起IBM多年来被淡化的客户导向观念。他逐渐地将公司引入正途。1993年到2001年，IBM从亏损81亿美元转为实现净收入77亿美元，同时现金流翻了一倍多、市值增长了10倍。这是商业史上最壮观的一场翻身仗。
2002年，当一切尘埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成为郭士纳的继任者，作为从IBM内部成长起来的领导者，他的行事风格让人历史告诉你答案从公司往事中发掘领导力工具觉得更熟悉、更舒适。这位历史学专业出身的CEO，上任后就一头扎进了IBM精心整理的历史档案中，寻找有益的启发。他找到了老汤姆森的讲话稿和备忘录，这补充了12年前他和小汤姆森每月共进午餐时的记忆。彭明盛对公司历史的感情丝毫不逊色于郭士纳。但他同时认识到历史也是一种强大的束缚，并警告：即便伟大的公司也会消亡，更不用提那些“沉溺于过去辉煌，无法自拔的公司”了。他从IBM的历史中看到未来的清晰愿景，并找到契机让公司从过往的不良观念中彻底地解放出来。于是，他开始总结IBM那些贯穿于发展经历的价值观——一种基于“满足客户需求、建立长期关系、追求突破性创新”的价值观。
关于IBM使命的这些表述，让公司轻松放弃了硬盘和个人电脑业务，IBM为这些知名度高、但利润率低的业的时间、资本和创造力。这也帮助彭明盛围绕IBM“智慧地球”动议建立起了共识，用公司的资产来支持智能电网和其他领先技术。他用IBM的历史作证，这一系列努力既是对公司以往基础设施建设的回应，又深植于公司长期以来对更宏大的社会使命的承诺。“这种风格很老派，但是很励志，”彭明盛说。
因此，郭士纳和彭明盛都以各自的方式，在IBM的历史中找到了锦囊妙计，帮助人们不仅拥抱那些必要的解决方案，而且在第一时间抓住这些根深蒂固的问题的本质。
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-08-01/113115392.html
商业即数字
作者：丁宝洛刘东 2013年05月06日 18:03
过去25年间，诸多公司在做同一件事：专注核心业务，不断剥离非核心部分。在聚焦业务的浪潮下，信息技术不幸沦为“非核心部分”，很多人认为它存在的意义仅是维持公司的正常运行。
但这一趋势已经改变：我们周边的世界正发生巨变，信息技术的进步正是这些变化的主要推动因素。今天，信息技术不但是保障公司有效运营的工具，更成为推动公司发展成长的源动力。在数字世界中，缺乏信息和技术的公司犹如失去双目的盲人。未来，信息技术不仅将改变所有行业，还将改变每家公司设计和生产产品的方式、创建和管理交易的方式，与客户合作、互动的方式。因此，在未来，所有企业都将成为数字化企业。
我们已看到越来越多的公司将信息技术视为战略资产，并依此对核心业务进行全面升级。它们不断对数字工具进行投资，扩张数字能力，积累数据分析技巧。它们对有价值的数据进行辨别、评估、提取、分析、归纳、分享、管理以及最重要的——依据数据行动。例如，通过无线传感器技术，耐克公司监测、改进并为用户创建新的训练计划。福特公司则收集汽车运转以及客户的驾驶行为数据，并正尝试用数据分析法改进下一代汽车的驾驶体验。
在这种技术与业务紧密相连的环境下，信息技术的进步将深刻影响公司的业务，传统的管理模式和方法将无法与之匹配。25年前，企业管理者尚有理由轻视信息技术的革新；但今天，信息技术的发展趋势不应只是公司CTO或CIO的关注重点，它们应得到COO、CMO甚至CEO的重视。
每年埃森哲技术试验室的技术展望小组，都会发布未来三到五年内可能对商业世界产生重大影响的科技趋势。今年，我们采取众包的方式，从埃森哲的顾问、工程师和技术专家处征集到两千多个趋势提案。根据商业试验室的最新动向、学术研究、风险投资流向、IT分析师观察以及行业大会的热门主题，我们对这些提案进行了初步筛选。最后，我们与内部专家合作，对结果进行总结和排名。这些新的趋势必须满足以下几个标准：
·对公司影响巨大
·技术变革影响的范围广，发展速度快
·影响范围超过任何一个单独的行业
·有多种技术解决方案
·公司能在12个月内采取相关行动
·不只一家供应商能提供相关产品与技术
最终我们总结出2013年的7大信息技术趋势，它们与公司在商业世界中面临的挑战有重要的关联，并将迅速出现在绝大多数公司C级管理者的备忘录或日程表中。
趋势一
无处不在的“关系”
你是否还记得，在几十年前，顾客与商家的关系是怎样的？那时无论是杂货店、裁缝店还是药店，商家与消费者是邻居，甚至是朋友。工业生产与IT技术的出现彻底颠覆了这种社区式的商业生态圈。手工艺人和传统技术被规模化生产所替代。人们再也听不到柜台上的热情推荐和亲切叮嘱，取而代之的是来自异国他乡的呼叫服务。电子商务更是用一张张网页取代了销售人员的工作。这些变化不可避免地让公司与消费者之间的关系渐行渐远。很多消费者感到企业正变得越来越冷漠，越来越缺乏人文关怀。
今天，在技术的帮助下，这种趋势终有可能被逆转。企业现在可以利用移动互联网、社交媒体和定位服务等渠道与消费者进行沟通，与他们建立真正个性化的关系。消费者终于可以再次体验个性化的服务，客户关系也不再只是一串串数据、交易记录和Cookie文件。和过去不同，这种客户关系是数字化的，企业可以大规模地对客户关系进行个性化处理。对于那些高瞻远瞩的企业，大规模客户关系管理代表着绝好的商机，第一，他们可以建立竞争对手难以企及的客户亲密度；第二，他们可以让品牌更具影响力。当然要做到这一点，企业必须要遵循以下几个步骤：
更了解你的客户。电子邮件、社交媒体、网页、在线聊天或移动应用，企业总有新的方式来加深对客户的了解。这些新的客户信息不但让在线互动更加顺畅，更能让线下销售受益。
Catalina是一家市场营销公司，他们在这方面树立了成功的先例。当购买商品时，顾客会扫描商品上的二维码，通过新技术，公司会得知消费者现在的地理位置。计算机会自动将消费者个人信息与位置信息匹配，最后向消费者推送新的促销信息。而推送的产品信息正是消费者喜好或需要的商品。
通过对客户更深的了解和大数据分析技术，公司可以提供更具吸引力的客户体验——用过去的交易记录提示现在的对话沟通，通过定位服务让交易变成互动关系，最终将客户信息转化为更高的客户亲密度。
意识到消费者不仅仅是购买者。今天任何一位消费者不再是单独个体，他们因品牌或相同的喜好紧密联系在一起。他们有更多、更便捷的机会来表达自己的好恶，给出自己的消费建议。他们不仅是产品或服务的购买者，借助移动互联网技术，他们无时不在，全知全能。
美国职业棒球联盟（MLB）的克里夫兰印第安人队就积极利用这种新的趋势，他们召集球队最狂热的粉丝，建立了“印第安人社交俱乐部”。球队鼓励粉丝在各个社交媒体上对球队进行全方位讨论。为了鼓励球迷参与，俱乐部不但提供免费的球票和海报，更邀请活跃的球迷观看现场比赛并分享观赛感想。
数据显示，在全球范围内，相对于其他形式的媒体，92%的消费者更信赖赢得媒体（Earned Media），例如口耳相传或朋友推荐。这使得消费者之间的影响作用更加显著，企业应抓住机会，让消费者成为你最强大的销售顾问。
改变与消费者的接触方式。很多企业仍停留在广告和市场调查的时代；当需要与消费者进行沟通时，公司就通过各种市场渠道向消费者传递信息；当需要聆听时，他们就抽出一个小小的消费者样本，进行市场调查。现在必须要改变这种过时的沟通方式了。无论是YouTube、Twitter还是网上聊天内容，企业了解消费者的渠道大大增加了，消费者信息采样样本也极大地扩充。此外，消费者更多地在他们的群体之间讨论公司的产品与服务，这些对话发生在公司的视线范围外，消费者的购买决策常常在公司参与对话前就已完成，很多消费者与公司接触仅仅是为了完成最后的交易。因此，公司需要彻底改变与消费者的沟通方式，从对话的发起者转变为对话的参与者。当消费者之间发生讨论时，公司应为他们提供相关的产品或服务，消除他们的顾虑，解答他们的难题。
要完成这种转变，公司就要打破各种渠道之间的藩篱，以一种全方位的形式与消费者进行接触。最近SAP公司就为奢侈品公司博柏利（Burberry）开发了一款应用软件，它可以将公司从各种渠道的数据汇集到一起。当顾客进入卖场时，摄像头会进行自动识别。博柏利的销售人员就可以通过手中的iPad了解顾客的详细信息，包括联系方式、购买历史、消费数据、喜好产品以及其在社交媒体上对本品牌的评价。这样销售人员就可以一种全新的方式与消费者进行接触。
采用“全渠道”关系管理战略。明智的公司已经意识到，他们可以利用不同沟通渠道为消费者带来不同的体验。将这些渠道整合到一起，企业就可以在正确的时间与消费者进行有效的互动。举例来说，用电子邮件发送促销信息会被客户当作垃圾邮件，而通过扫描二维码推送打折信息则是服务创新。如果公司能够掌握何时、何地、以何种方式与消费者进行互动，那么他们就能创造个性化的服务体验，甚至能媲美人际交往。
维珍航空公司美国分公司通过Facebook和Twitter提供服务，客服人员检测社交媒体上有关航空公司的信息，当有人需要帮助时，他们会及时回应。乘客可以通过社交媒体完成一些简单的请求，例如预订飞机上轮椅，这样他们就不必与客服中心联系了。
将客户信息转化为满意度。有了更丰富的客户信息和更深入的客户互动，公司便能快速发现客户需要什么、反感什么，并采取相应的行动。更高的客户满意度带来的是更多的重复消费，更低的客户获得成本。此外，在满足客户的同时，公司对客户的了解进步一部加深了。换句话说，公司与消费者的关系越牢固，他们从消费者处获取的数据就越可靠，这是一种良性循环。
公司的最终目标，是要大规模地建立个性化客户关系。尽管大规模与个性化听起来是一对相悖的概念，但在多渠道和大数据分析的帮助下，企业现在有能力与消费者建立前所未有的互动和亲密度，让每一个人都感觉到，他们是独一无二的。
趋势二
嵌入式数据分析
预测未来，原本只存在科幻电影与想象中。大数据的出现，终于让人类有可能掌握这一神奇的力量。每个公司都在贪婪地收集数据，期待能在竞争中抢占先机。大部分公司认为，收集的数据越多，预测的准确性就越高。但这种论断并不完全正确。
当今企业面临的最大问题是数据泛滥，很多企业已经被海量的数据淹没。前所未有的计算能力，飞速发展的传感器技术和日新月异的数据挖掘工具，这些都为公司带来大量非结构化的原始数据。公司现在缺乏的是“正确”的数据。
想要正确的答案，先问正确的问题。到目前为止，企业所应用的软件系统是以功能为基础的。举例来说，电子商务应用软件的主要功能是完成交易。尽管它也会收集数据，但这些数据都是和改善消费体验相关的，它不会去收集其他数据。换言之，公司凭借本能去鲸吞数据，并没有带着明确的目的和问题。当然，这些数据对完成交易功能已绰绰有余，但当公司用数据分析制定战略决策时，例如进入新市场或为产品定价，他们就会发现，手头的数据根本无法回答这些问题，我们将这种现象称为数据缺口。
要填补数据缺口，公司要彻底改变软件系统的设计和应用思路，它们要为数据分析而生。公司要抛弃漫无目的的数据收集方式，要有的放矢地去收集数据。未来，新一代软件系统将
成为公司数字供应链的第一个环节，它不但能满足基本的功能需求，为消费者服务，更能为公司收集正确的数据，解答公司最迫切的问题。因此，对公司来说，技术现在已不是最大的难题，最大的挑战是根据自身业务需求，设计出正确的问题。
量化周边世界。当公司无法收集需要的数据，那么就应重新审视收集这些数据的方法。有很多软件公司已经开始研发下一代软件系统，添加更多的API（应用程序编程接口），让用户更便捷地从软件中提取数据。
公司也在行动，他们在客户交互系统中添加更多的数据收集点。Netflix（在线影片租赁公司）会记录用户观看影片的整个过程，例如用户何时会暂停播放，又会重复观看哪些片段。Knewton（在线教育公司）则观测学生如何使用公司的软件，例如他们完成作业的时间、最高得分、甚至学生的键盘记录和完成某一问题的时间。公司创始人兼CEO何塞·费雷拉说：“我们每天要从每位学生身上获取数千个数据点。”
传感器技术的发展，使公司获得了又一件填补数据缺口的利器。UPS开发了一套车载传感器和手持电脑系统，它不仅可以追踪货物的位置，还可以跟踪送货车辆的行程。通过这套系统，公司发现，送货路线中左转弯越多，送货的速度就越慢，油耗越高。根据这些发现，公司将送货路线中的左转弯限制到最低的数量，仅这一措施，就使公司每年节省约九百万加仑的汽油。
创建数据供应链。在很多公司中，辛苦得来的数据只停留在硬盘中，无人问津。公司应停止建立数据仓库，而去打造一条数据供应链。得到可靠的数据源后，公司还要将这些数据组合、分析，就像工厂的生产线将零部件组装成产品一样。一直以来，数据分析对公司来说是一个艰巨的挑战，但这在很大程度上是由于此前公司分析数据方式无目的性。要有效地分析数据，公司必须想方设法地搞清楚，什么样的数据才能够支持战略决策，并确保收集正确的数据。换句话说，公司要带着明确的目的收集数据，这样才能带来更好的数据和更好的分析结果。
福特公司研究发现，购买混合动力汽车的消费者都颇具环保意识，他们希望电力驾驶的比例尽可能高。但是在原先的驾驶系统中，是否进行油电切换取决于电池的剩余电量。如何在保证汽车正常运行的前提下，尽量提高电力行驶的比例呢？带着这一明确的问题，福特分析了车载GPS上的数据，他们发现很多车主的驾驶范围集中在几个固定的位置之间，例如学校、公司和超市等。于是公司开发了一套路径算法，当电脑发现汽车的行驶范围在电池的容量之内时，汽车就会更多地依赖电池行驶。
在不久的将来，一些公司将会建立起行动敏捷的数据供应链，形成数据收集、数据分析和结果反馈的良性循环。随着商业环境和战略的变化，他们会重新设计自己的问题，收集并分析全新的数据。
转变企业文化。在向数据分析转型中，仅仅在软件开发环节加入数据需求还不够，下一步是要培养以数据和事实为导向的企业文化。公司要淡化业务模块（数据的使用者）与IT 模块（数据的提供者）之间的界限，这样才能同时提高两者的效率。
为达成这一目标，很多公司在内部设定新的高级管理职位，例如首席数据官（Chief Data Officer）。他们负责数据的收集、整合、输送和分析。即便没有这样一位数据带头人，每位员工都要培养寻找更好、更多和更新的数据的意识。只有这样公司才能系统性地使用数据引导决策，变成更聪明、更成功的组织。
趋势三
数据加速度
早在大数据概念出现之前，人们就普遍接受了数据的3V特征，即容量（Volume），种类（Variety）和速度（Velocity）。随着技术的快速发展，数据的容量和种类都有了突飞猛进的增长，这掩盖了数据处理速度的发展。今天商业世界发展速度越来越快，机会转瞬即逝，一个组织的行动速度变得越来越重要。从获得数据到产生分析结果，如果这一过程用时过长，公司就面临被更敏捷的对手所取代的风险。
永远不够快。你是否曾焦急地等待智能手机打开网页，运营商的网络速度似乎总无法让人满意，但这时你是否还能回想起，十年前人们拨号上网的情形。这只是一个小小的缩影，它反映了人们对回应速度永无止境地期许。正是这种期许推动了所有公司加快行动速度。移动互联网的出现更将对速度的追求推向极致，我们已习惯随时随地获取大量数据。
企业界也一样，既然我们早已习惯用网络实时追踪顺丰或UPS的个人快递，为何企业不能用相同的方式管理自己的供应链？
飞逝的机会窗口。商业世界的机会窗口正不断缩短，这是推动数据处理速度的另一主要因素。在电商领域，速度尤为重要。当消费者登陆网站时，你必须在几毫秒内，传递给消费者极具吸引力又高度相关的信息。这段时间不止包括网页的打开时间，还包含后台对大量数据的分析咀嚼时间，包括过去的互动、购买历史和社交网络内容等。实时广告拍卖也是如此，你需要在极短的时间内分析网页浏览者的喜好，这样他们才有可能点击广告。在网络世界之外，数据分析速度与反应速度也越来越重要。一架飞机停工一天，航空公司就要损失25万
美元。一座油井停工一天，100万美元就会蒸发。如果能更快的获得故障信息和运行数据，人们就能更快地进行修复。对速度要求最高的应用当属资本市场，报价的提交和撤销常常在百万分之一秒内完成。
新技术让数据运行速度更快。一系列新技术的出现让企业处理数据的速度大大加快，其中之一是固态硬盘(SSD)的出现，它大大改进了传统数据储存和提取速度。更进一步的是内存计算技术（In Memory），它可以让CPU 直接从内存而非硬盘上读取数据。Sap公司的HANA 是这方面的佼佼者，自2011年发布以来，HANA已成为公司发展速度最快的产品。上文中中博柏丽的例子就使用了这种技术。IT研究与顾问咨询公司高德纳（Gartner）预测，到2015年，内存计算技术的使用率将提高三倍。
在软件方面，开源分析软件套装，如Apache Mahout使非专业人士能更方便地进行数据分析。还有实时分析与批量分析转换工具，它让用户快速地分析大批量数据，同时降低出错率。
速度PK时代。通用电气CEO杰佛里·伊梅尔特最近在其致股东信中写道：“我们正进入一个新的经济时代，在未来尚不明朗之际，我们唯一能确定的是我们需要强大的风险管理能力、充足的现金、继续投入的勇气和高素质的人才团队”。伊梅尔特说的没错，在这个动荡的经济环境中，风险危机四伏。但我们观察到，很多伟大的公司将不确定性视为机遇。正是不断提高的数据处理速度让他们灵活敏捷，很好地适应了多变的环境，并最终拉开与竞争对手的距离。
趋势四
无缝协作
公司总是想法设法地增强员工之间的沟通，理由很简单：通畅的沟通带来高效合作，从而提高整个组织的生产效率。社交网络的兴起彻底改变了人与人的沟通方式。公司自然也想借助这股浪潮，加强公司内部的沟通协作。
尽管Twitter等社交工具大行其道，但用它来解决一个公司面临的协作挑战并不合适。原因很简单，人们进行社交的动机不同。在个人生活层面，人们进行社交是为了满足自身的社交需求，所以我们才会追踪朋友和家人的最新动态和生活细节；但在工作中，人们进行社交是为了更快、更有效率地完成工作。如果简单地将现有社交工具移植到公司内部，后果将适得其反——员工工作非但没有节省时间，反而会浪费大把时间。
把社交纳入到业务流程中。要解决这个问题，就必须提高社交协作的目的性。公司要把社交融入到业务流程中，例如针对产品开发和销售，让员工可以对某一特定的任务进行对话和分享，他们还可以快速地求助相关领域的内部专家并获得正确的信息。这样员工可以变得更明智，反应更快并更具生产力。例如他们可以在产品的生产过程中进行评论，发送即时信息或对产品进行“关注”，相比传统的生产线，这种模式可以提供前所未有自由信息交换。
从员工的角度来看，他们可以从社交中获得丰富的经验分享，减少无法获得信息的挫败感。并且当他们获得帮助和指导后，他们与同事的沟通将更加顺畅，并能更快地融入公司环境。
一些软件开发公司，例如甲骨文(Oracle)和SAP已经在他们的ERP系统和CRM系统软件中加入了社交平台功能。公司要达到的最终目的，是要利用社交协作打造一个员工合作、工作流控制、知识分享以及知识管理的平台。
众人拾柴火焰高。参与社交合作的员工越多，每个人获得益处就越大。如何让员工积极地使用社交工具？要记住，社交工具并不只为了提高公司效率，它首先要让员工更方便地工作。反观第一代CRM工具，销售人员对其极为抵触，认为它过于复杂繁琐。如果公司只关注业务功能，不关心员工使用起来是否简单，社交协作将很难得到普及。因此在进行开发时，公司不但目的要明确，更要有用户至上的心态。将社交工具的用户想象为你的客户，而不是员工，这样才能开发出友好、易用的工具，让更多人参与到社交协作中。
营造协作文化。要建立社交协作，IT部门不仅仅要解决技术问题，还要适应新的身份，肩负新的责任。在以前，无论是何种沟通渠道——电话、电子邮件或远程会议，IT只是渠道的提供者和监管者。未来IT部门要成为业务部门的伙伴，与后者紧密合作，按照不同的需求打造不同的社交工具。由于各个部门的业务流程截然不同，原先万能型的沟通工具已经无法满足需要；因此IT部门要从用户角度出发，努力学习了解其他部门的业务流程。总之要记住，要让技术为业务流程服务，而不是让业务流程为技术服务。
趋势五
软件定义网络
无论是虚拟服务器还是虚拟数据存储，公司已经从虚拟化技术的投资中获得了巨大的回报，但这些应用都是以节省成本为目的。现在，是时候走完虚拟化的最后一步了。随着SDN （Software Defined Network，软件定义网络）技术的出现，网络设置终于可以与路由器等硬件相剥离，实现网络互连的虚拟化。SDN技术将完全释放虚拟技术的潜力，让企业与云应用更加紧密的结合。这将彻底改变企业的现有面貌，给予他们无限的灵活性和敏捷度，在这个不断变化的环境中，这无疑是巨大的竞争优势。
最后一块拼图。虚拟化技术的出现是企业和各类组织的福音。通过虚拟化，美国政府每年的IT开支可以节省20%。虚拟化节省了硬件、空间、电源和冷却的成本，更能使软件在任何地点运行，还可在灾后快速地进行数据恢复，从而提高了公司业务的延续性和灵活性。如果使用得当，虚拟化可以减少企业对硬件的依赖，并让软件部署更便捷。
更重要的是，虚拟化让公司能真正享受云计算服务。无论是通过SaaS还是IaaS（SaaS，Soft as a Service，软件即服务，指通过网络提供软件的模式，用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件；IaaS，Infrastructure as a Service 基础设施即服务，指通过网络提供IT基础设施），公司都可以把流程和服务转移到虚拟的云环境中。例如，一个网络零售商想赶在圣诞节促销前增加服务器的计算能力，或者一个软件公司接到了一个容量庞大的临时项目，这时他们就可以租用虚拟服务，而不必添置价格昂贵的服务器了。
尽管形式多样的虚拟化技术让企业获益匪浅，但他们依旧被固定的物理网络连接锁死。公司要变得更加灵活和敏捷，他们还缺少最后一片拼图，虚拟网络连接，即SDN技术。
它能为我们做什么。SDN到底是什么？传统的网络设备（交换机、路由器）的固件是由设备制造商锁定和控制，SDN将网络控制与物理网络拓扑分离，从而摆脱硬件对网络架构的限制。这样企业便可以像升级、安装软件一样对网络架构进行修改，满足企业对整个网站架构进行调整、扩容或升级的需求。而底层的交换机、路由器等硬件则无需替换，在节省大量的成本的同时，网络架构迭代周期将大大缩短。
SDN技术正获得越来多的关注。思科在2012年末以1.41亿美金收购了SDN初创公司Cariden。VMware则花费12.6亿美元收购了Nicira，作为其虚拟化战略的一部分。
SDN技术缘何受到追捧？因为它可以让公司更快、风险更小地进行创新。当公司对网络进行改进或安装新的软件应用时，不必再耗时费力地调整硬件，他们可以通过编程，轻松对网络连接进行更改。公司一直以来对IT部门的反应速度怨声载道，SDN技术终于给他们带来前所未有的反应速度。无论是IT部门还是业务部门，公司实验新项目的成本和风险都将大大降低。
趋势六
主动防御
很多公司对自己的网络安全系统感到非常满意。外围防火墙、密码自动更新机制和智能手机远程控制（在被盗时），这些新技术让管理者感到高枕无忧。但实际上，要降低一个组织所面临的安全风险，这些还远远不够。
今天的网络安全环境正变得异常复杂和凶险。黑客的攻击面正在不断扩张，它不但涉及公司自身的安全，更牵扯越来越多的人、设备、系统和基础设施。云技术和移动互联网更为黑客提供了新的乐园。网络犯罪正变得越来越有组织，针对性也越来越强，各类组织甚至国家政府都有可能是网络攻击的幕后支持者。无论是集体行动的黑客组织，还是技术高强的“独狼”都变得更加危险，因为他们获得了资金和技术支持。
另一方面，不仅仅是IT部门要承担网络攻击带来的恶果。当重要数据被窃时，公司要承受知识产权风险；当网络遭到攻击而崩溃时，公司面临运营风险；当用户资料被盗时，公司要面临社会和商誉风险。面对这些风险，网络安全不应只是IT部门或CIO关心的事情，它必然上升为公司级别的行为。
主动出击。过去，所有网络安全措施都是围绕着“防止坏人进来”的理念。但由于IT 领域的快速创新，现有外围防御和安全标准会很快变得过时并漏洞百出。理想的网络安全措施不是完全被动的，IT部门要学会像黑客一样思考，了解他们如何、何时以及在何处发起
攻击。其他员工则应转被动合规为主动行动，与IT人员密切配合。只有这样，才能在第一时间发现攻击，并在造成损失前快速行动。
主动控制风险的关键，是要绘制公司网络安全的“地形图”——了解公司业务流程和关键战略资产。换句话说，你要搞清需要保护的是什么。对于制造企业来说，某关键零部件的技术规格是非常重要的资产。假设一位员工在休假中，管理系统却发现该员工的个人账号在申请下载该技术规格。这时系统应能主动判断，这属于异常行为，并自动进行更严格的身份验证。
自动化在这里起到了重要作用。安全人员应提前进行情景设置和相应的防御措施，就像人类的反射系统，能立刻对网络威胁进行侦测、评估和反应。回到上面的例子，这时安全系统应该自动锁定数据库，并向安全团队发出警告。
第二道防线。面对无孔不入的网络攻击，企业有必要利用数据分析技术铺设第二道防线。数据分析法能帮助企业以一种新的角度审视网络安全状况，并且能及时地进行侦测和反应。
美国国防部先进研究项目局（DARPA）的主动身份验证系统（ActiveAuthentication）就通过对用户足迹进行分析，验证其真实身份。该系统会收集并分析大量和用户习惯相关的数据，最终描绘出用户使用计算机的方式，例如使用鼠标的习惯（双击、单击、拖曳）或在文档中的写作习惯。该系统能帮助公司判断，使用电脑和用户登录的人是否是用户本人。在医疗领域，安全系统会分析患者的医疗记录，实时判断用户是否有权限浏览病人的医疗档案。
扩充你的武器库。魔高一尺，道高一丈。网络安全技术的飞速发展，大大扩展了安全人员的技术手段。有两种基于SDN的防御技术正方兴未艾，第一种被称为“蜜罐”，例如Datasoft 公司的NOVA。简单地说，这种技术就是设置诱饵，向攻击者发送错误信息，让他们无法获得有价值的东西。第二种技术被称为“沙箱”（Sandboxing），例如Invincea和Bromium 公司的技术，它们的目的是迷惑攻击者，让他们无法发现你。沙箱通过虚拟化技术将有价值的数据，例如PDF文件和各类文档等，隔离保存在虚拟空间内。由于系统是虚拟化的，不单单是密码，连网络连接都是随机的，这让攻击者很难破解。
无论是蜜罐还是沙箱，任何技术都不能万无一失，更不能一劳永逸。真正的挑战，是建立一个综合性的防御架构，它不但能融合各种防御措施，还要足够灵活，能不断进行技术更新，以应对不断进化的网络威胁。
趋势七
别具慧“云”
有些事物，人们总将其挂在嘴边，却没有几个人真正接触过，云计算就是其中一个典型。实际上，云本身已经不是什么新鲜事物了：CRM云服务公司——Salesforce建立至今已历经14个年头，5年前它的用户数量就突破了100万。财务和人力资源云服务公司Workday建立于2005年。2006年，亚马逊开始提供IaaS服务。云计算已经非常成熟，公司不应再将其视为一个高深莫测的概念，而应该去思考如何将其视为一个工具，如何利用云计算改善公司的业务。
掌握混合云。面对越来越多、越来越成熟的云计算技术，如何选择云是一个非常困难的问题，掌握混合云变得越来越重要。混合云有两层含义，它可能指不同云技术的混合，也可能指云与传统IT系统的融合。当云计算刚刚起步时，各个云系统就像互相隔绝的应用程序。而现在，即便是私有云项目也不仅是简单的SaaS应用，而是将各类云服务与公司传统的ERP 系统紧密地编织到一起。当EMC公司用Salesforce来升级公司的CRM系统时，云服务并没有被当成一个独立的功能。公司将其与项目管理工具以及电子邮件系统融合到一起，使整个系统可以同时处理财务、运营和通讯信息。
在可预见的未来，传统软件系统仍将在公司的IT系统里扮演非常重要的角色。公司要意识到，云计算和传统IT将长期共存，如何将它们完美地融合将是一个艰巨的挑战。
云技术之间的融合也异常重要，在大多数公司中，负责不同云项目的员工相互独立，例如专门负责Salesforce的小组和负责微软Aruze的小组。然而混合云需要混合型技术。未来，ＩＴ部门管理者需要对云计算各个部分的功能与角色了如指掌，并且他们知道如何让这些云技术像一个整体那样运作。
公共云ＶＳ私有云。关于云计算的最后一个问题是，选择公共云，还是私有云？这是一个没有标准答案的问题。公共云天生有巨大的成本优势和便捷性，但很多管理者还是对其望
而却步，究其原因，无非是出于数据安全的考量。对于刚刚踏上云转型的公司，搭建私有云无疑是更安全的选择。随着数据管理技术的不断成熟，我们可能会看到越来越多的公共云应用，毕竟其规模效益和网络效益是私有云无法比拟的。尽管现在对于公共云和私有云，公司只能做出非此即彼的选择，但在未来，我们将有能力对云应用进行进一步细化，形成一个高度灵活，以服务为基础的数据层。这样就解除了公司对公共云的后顾之忧。
如果你的公司还在讨论云技术，这说明你们已经落伍了。云技术已不再神秘，它早已来到我们身边，每个组织都可以便捷地使用云技术，让其变得更好。
在现实商业世界中，已经有先驱者对以上的每一种趋势进行探索和实践。我们预计，在可预见的未来，这些新的技术将深刻地改变企业的管理模式，甚至会改变公司的组织架构。历史证明，每一次技术变革背后，都隐藏着深刻的转变和巨大的挑战。要应对这些挑战，IT 部门和技术人员的力量远远不够。公司管理者应提供强有力的支援，抓住每一次技术机遇，带领公司完成技术转型，让企业在飞速变化的商业世界中立于不败之地。(编译/安健)
https://www.doczj.com/doc/4e12247215.html,/2013-05-06/112746472.html
修补与共同演进的对比
作者：凯瑟琳·M·埃森哈特、D·查尔斯·盖鲁尼克 2013年07月12日 14:21
在20世纪90年代中期，索尼公司一部名为《黑衣人》（Men in Black）的影片赢得了较高的票房，同时迪斯尼公司也有一部成功的电影《狮子王》（The Lion King）。《黑衣人》在其上映的第一周获得了几乎超过历史上其他所有电影的票房纪录。对索尼公司而言，6亿美元的票房和录像带收入几乎是其成功故事的全部。而对于迪斯尼公司，票房和录像带收入仅是个开始。它同时开发了150多种与《狮子王》有关的产品，如铅笔盒、玩具、T恤衫等。它还将电影原声带转化为一个名为《荣耀大地》（Rhythm of Pride Lands）的音乐系列产品，出版了一盘名为《辛巴的骄傲》（Simba’s Pride）的录像带。这些总共带来了大约30亿美元的收入。迪斯尼公司还把狮子王这一主题引入现有的游览景点中，并且最终出现在了其最新的动物王国主题公园内。
著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者：著名国学专家 标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是
价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最
《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月
12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
为什么多元化如此难以实现？ 如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。 practically['pr?kt?k(?)l?] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[?k'sp????; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['ka?ntl?s] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。 1.为不断增加多元化而分配职责 标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。 concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[r?'ten?(?)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。recruitment[r?'kr?tm?nt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。accountable for负责，对…应付责任 如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。 senior['si?n??; 'si?nj?] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。integrated['?nt?ɡret?d] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[d?'st??(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。let alone更不必说；听任；不打扰。A better mousetrap 更好的捕鼠利器。Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商 2.注重管理活动，而不是管理结果 你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。在进程中使用反馈使其优化。sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['dem?nstre?t] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。metrics['metr?ks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。prioritize[pr a?'?r?ta?z] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新 3.关注修复企业文化