第一章
1、请用马斯诺需要层次理论阐明内在薪酬的必要性
（1）马斯诺需要层次理论包括生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。（2）每个人在不同的阶段都有一个主导需要，主导需要是在变化的，主导有低层次向高层次发展
（3）主导需要影响人的行为，当前主要需要得到满足，会向更高需要发展。
内在薪酬包括职业性奖励（职业安全、自我发展、工作环境、人际关系、晋升机会等）和社会性奖励（社会地位、表扬、荣誉、成就感等）内在薪酬可满足员工的高层次需要。
所以......
2、薪酬的涵义
传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货币收入，各种服务和福利等物质收益的总和。
全面薪酬概念，于20世纪90年代兴起，认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬)，也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬)。→雷尼尔效应;德西效应
3、薪酬体系设计的目标
（1）企业：吸引人才工作进入，留住工作投入，激励绩效改善，以此来实现企业战略目标，提升企业竞争能力。
（2）员工：基本工资的保障，奖金的激励，福利的满意，以此来保障和提高员工的生活质量
第二章
1、薪酬管理的基本原则
竞争性原则公平性原则激励性原则合法性原则均衡性原则经济性原则
（1）竞争性原则
（2）公平性原则
内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来获取报酬，两者具有对等性和一致性。
薪酬的公平性包括内部公平性个人公平性分配公平性程序公平性
A、内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合→同工同酬。
B、个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇→同功同酬。
C、分配公平性又称结果公平性，通常使用薪酬分配的差距来衡量，薪酬差距过大和过小都
是分配不公平的表现。
D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平
（3）激励性原则
2、什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度
（1）员工必须有能力创造高业绩水平；
（2）员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；
（3）员工必须相信多劳多得；
（4）员工必须看重货币报酬；
（5）工作的绩效必须能产生差异；
（6）绩效必须是可测量的，又是可靠的；
（7）评价过程必须被认为是公正而平等的；
（8）激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出）
第三章
1、薪酬策略的差异性
（1）不同行业的公司薪酬策略差异
（2）同行业的公司薪酬策略差异
（3）同一公司薪酬策略也存在差异
2、薪酬决定依据策略
（1）、为职位付酬
（2）、为能力付酬
（3）、根据个人业绩付酬
（4）、根据市场工资率付酬
3、薪酬构成策略
（1）低奖励与高奖励战略
低奖励战略：在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。典型案例：核电站的操作人员。
高奖励战略：在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。典型案例：微软公司
（2）短期利益与长期利益
短期利益战略：实施高额的，即时兑现的奖励政策。典型案例：销售人员。
长期利益战略：实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。典型案例：西方的大学教授。
（3）低福利与高福利策略
低福利战略：付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。典型案例：民营企业。
高福利战略：付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。典型案例：中国的政府官员。
（4）货币与非货币策略
把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。
4、效率工资理论（薪酬领先策略）
四种解释：
工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论）
高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论）
劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资
高工资提高了工人的努力程度
5、效率工资理论的应用
福特的效率工资（1914年）
是企业推行领先型薪酬策略的理论基础
推行效率工资如何避免“电影院效应”？
什么性质的企业适合采用效率工资？
（处于垄断性企业，投资回报率较高企业，薪酬成本低的企业）
第四章
1、工资差别理论工资差别理论分析高薪蓝领
工资的差别取决于下列五类因素：
（1）工作是否令人愉快
“第一、劳动工资因业务有难易，有污洁，有尊卑而不相同”
工作越难，工资越高
工作越脏，工资越高
工作越卑贱，工资越高
（2）掌握难易程度
“第二、劳动工资，因业务学习有难易，学费有多寡而不相同”
学费要有回报
投资有风险
学习时间越长，未来工资越高
实例：医生和律师的收入
（3）职业风险
“第三，各种职业的劳动工资因业务安定不安定而不相同”
丰歉不均，要用丰年补歉年
实例：咨询公司的收费
（4）职位的责任大小
“第四，劳动的工资，因劳动者所须负担的责任的大小而不相同”实例：高管人员的工资
（5）成功可能性
“第五，各种职业的劳动工资，随取得资格可能性的大小而不相同”可能性不一样，工资也不一样
优质需要优价
实例：注册会计师
2、不同行业的薪酬差别
（1）垄断行业有超额利润
（2）行业要求的技能不一样
（3）行业的竞争性不一样
3、人力资本理论
工资应该偿还人力资本投资
（1）人力资本投资包括：
正规教育投资
社会教育投资
在职培训投资
更换工作的迁移投资
医疗与保健投资
（2）人力资本是一种资本，因此它应该拿双收益
一部分作为工资
一部分作为股票分红
4、基准岗位的确定
基准岗位具有以下特征
1）岗位内容众所周知，相对稳定
2）岗位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响
3）这些岗位能代表当前要研究的完整的岗位结构
4）这些岗位上有相当数量的劳动力被雇佣
M类：副总经理、主管
P类：高级工程师、工程师、销售代表
O类：检验员、装配工
A类：主任行政秘书、行政秘书、文字处理员、办事员
5、确定薪酬政策线
步骤：1、利用回归分析方法，先画出市场薪酬线，纵坐标表示调查职位的市场薪酬（平均值、中位值、各百分位值），横坐标表示调查职位的点数（由职位评价得出），用公式表示：Y=a+bX.
2、企业根据相应的薪酬水平策略选择某个市场薪酬线作为企业薪酬政策线，线上的点一般表示每个薪酬等级的中点值。
例如：领先策略（P90或P75），追随策略（P50),滞后策略（P25）
画图
6、薪酬调查的目的
了解对手，便于竞争
为企业员工调整薪酬的依据
掌握薪酬管理的新变化和新趋势
控制劳动力成本，增强企业竞争力
第五章
1、工资给付的基础（原因？）
工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本薪酬，以及进行基薪调整时，所依据的主要因素或准则。
最常用的四种工资给付基础
?岗位基础（job-based）基于内在公平性考虑，以各岗位的相对价值为基础付酬。满足员工“公平感”需要。
?绩效基础（performance-based）基于激励员工，使员工的努力与薪酬密切相连，以员工符合组织任务的绩效产出成果（个人绩效、团队绩效、组织绩
效）为基础付酬。满足员工“回报”的需要
?技能基础（skill-based）以员工所拥有的特殊技能和知识的数目、类型和深度为基础付酬。目的是促进员工学习，藉以获取竞争优势。满足员工成
长/发展的需要。
?年资基础（experience-based）为确保基层劳动力，以员工受教育程度和年资为基础付酬。也叫年功工资。满足员工工作安全的需要。
2、工资制定的步骤
?薪酬调查：设计有竞争力的薪酬方案
?岗位评价：内在公平性和岗位的工资基础
?绩效评价：绩效工资的基础
?胜任力评价：技能工资的基础
?薪酬结构：最高和最低的差距，等级数量和等级差距
?管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制
度？如何实施新的工资制度？
3、宽带工资的好处
（1）适应了组织的扁平化
（2）激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展
（3）降低等级观念
4、为什么要有不同的工资给付基础
不同的工资给付基础有各自的缺点:
岗位基础：
客观准确评价岗位的价值是不容易的
按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势
过于僵化，不利于工作的多样性
技能基础：
同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平
成本上升压力大
年资基础：
强化论资排辈观念
与贡献脱节，不公平
5、以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？
缺点：
绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时
现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。
容易削弱员工的内在动机（挤出效应）
按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争；如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工
如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的；如果保持差距，另一个问题又产生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？
有些绩效根本无法衡量
工资的稳定性太小
可能忽略长期贡献
第六章激励薪酬
1、利润分享计划
所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。
支付形式1：立即分享，现金支付；
支付形式2：延期支付，规避短期行为；
利润分享计划的问题：
（1）利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注。
（2）大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策和外部市场条件。
（3）一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧。
成功分享与收益分享计划、利润分享计划的区别
（对员工有利，根据目标的实现情况）
（增加收入，减少成本）
（根据利润来进行分配）
2、股票期权
受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。
在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。
3、员工福利
福利管理的意义
（1）员工福利能有效地吸引和保留优秀员工
（2）员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效
（3）员工福利有利于保障员工生活的稳定
（4）员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间
4、法定福利，公司福利
五险一金：养老保险（个人8%，企业20%）、医疗保险、失业保险、工商及生育保险、住房公积金
5、社会懒惰现象
（1）产生原因：
责任分散理论
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小
贡献模糊理论
——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。
（2）消除途径：明确每个人的贡献
明确每个人的贡献
增加任务的重要性和趣味性。（工作再设计）
根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）
利用奖惩予以强化。
6、绩效管理流程图
画图
7、设定绩效目标
制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制
8、绩效考核的常用方式
常见的绩效考核有『评分』『排名』『目标式』三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。
评分--最普遍使用的
排名--金融、直销
目标式--量身定做
（1）评分----最普遍使用的
优点：1、设计简单、快速2、一表通用全公司
缺点：1、考核项目定义不清2、主管评分时，有主观色彩
（2）排名----金融、直销
优点：1、鼓励员工更努力2、竞争
缺点：不利团队合作
（3）目标式
优点：考核项目对当事人特别设计，不仅个人与工作目标结合，也能加强组织士气，大幅减少员工对考核结果的不满
缺点：做同样的工作目标不一样
9、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？
主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。
发展策略：高-高，奖赏、升迁、内部创业
激发策略：高-低，激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作、工作轮调解决工作『七年之痒』。
增强策略：低-高，个别指导、培训、轮调，超级业务员-业务主管
转移策略：低-低，离职、纪律管理
画图
10、工作变动区间的影响因素是什么
（1）职位技能水平
（2）职责大小
（3）晋升空间
11、复合工资表存在的问题
（1）极差偏小（可以通过算中位数、比较法）
>10% <10% 对人没有激励作用
<60% >60% 是一种浪费
经验值：20%--35%之间
（1.2）10=6.19
（1.35）10=20.11
（2）档差太少，无激励作用（档差大小横向比较）
（3）变动RANG
同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度，用变动比率表示（4）重叠度
计算题
1、市场分位数
2、薪酬计算
3、加班工资
4、重叠度
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理
谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题
1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?
公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的
公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整
时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。
年度薪酬与绩效管理工作指引 1 目的 1.1 进一步完善公司薪酬、绩效体系，明确公司年度薪酬与绩效管理政策，以适应公司经营发展和管理规范要求。 1.2 指引各产业集团开展本年度薪酬与绩效管理工作。各产业集团依据本指引，指导和规范其下属单位的薪酬分配、绩效考评等工作。 2 适用范围 2.1 本指引适用于公司总部平台部门、下属产业集团。 2.2 以下产业集团简称“”、产业集团下属子公司简称“”、直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。 3 主要内容 本指引重点是对本年度薪酬分配和绩效管理工作进行指导和规范，主要内容包括：（1）薪酬体系完善； （2）薪酬管理规范及高压线； （3）年度结构性调薪策略； （4）薪酬管理评估； （5）绩效体系完善。 4 薪酬体系完善 4.1 年度各用工单位仍然坚持公司统一的薪酬预算原则，所有薪酬管理活动均应在预算管理前提下开展。 4.2年度薪酬策略以促进人效提升为目标，所有薪酬分配均纳入年度预算，不得突破年度预算总额，年度薪酬预算管理详见《年度人力资源费用预算管理操作指引》。 4.3 年仍坚持公司薪酬体系的统一和完整，实施在公司统一基本制度下，各产业集团/直属单位适度差异化的薪酬体系。 4.4公司整体薪酬策略为：整体水平市场跟随、关键核心岗位市场领先。 4.5年公司将强化薪酬体系的系统性管理，并将中长期激励分配纳入大薪酬体系管理，各用工单位年度薪酬分配结果均应符合公司薪酬水平定位。 4.6 薪酬管理权限调整：在原薪酬管理权限的基础上，根据公司财务负责人及会计机
构管理办法修订要求，将直属单位下属财务机构负责人的薪酬管理权限下至各直属单位（母公司人力资源部备案），其它薪酬管理权限维持不变。 4.7 各用工单位应建立与公司经营业绩相匹配的激励机制，加大员工浮动收入比重，鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现业绩目标，从而促进公司经济效益的提高而带来浮动收入的增长，激励政策适度向设计研发、核心岗位骨干员工和高级技能型人才倾斜。 4.8公司各职位序列薪酬指导标准，除操作职薪酬指导标准因最低工资标准调整，作同步调整（见附表一）外，其它仍然沿用2011年薪酬指引中的标准（专业职薪酬指导标准见附表二，管理职薪酬标准表略）。 4.9 管理职的职位等级设置原则维持不变（见附表三），各单位参照执行，确保公司管理职职位体系相对统一。 5 薪酬管理规范及高压线 5.1薪酬管理规范 5.1.1为严格规范薪酬的系统性管理，应在遵循公司统一薪酬政策的基础上，对本单位的薪酬体系进行梳理，制定统一薪酬政策，并指导下属结合年度经营业务情况和员工薪酬水平现状，在年初系统性制定年度薪酬和激励方案。 5.1.2 各年度薪酬和激励方案(含专项奖励和中长期激励方案)，均应按薪酬管理权限签批并在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.3 各年度内所有薪酬分配均应严格按年初制定的薪酬和激励方案执行，对于年度内要新增激励分配项目的，需报和母公司人力资源部审核评估。 5.1.4对各层级（公司）设置的专项奖励，在项目奖励分配时原则上需符合“集团内部针对同一事件奖励不重复”的管理原则。 5.1.5各管理职的定薪（新任及职位变动）、调薪，以及年薪标准外的规范性奖金支付，均应在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.6 各单位应将考勤管理、薪酬核算、支付和审核等薪酬管理相关职责，分设至不同岗位，确保各环节能够相互制约和监督，杜绝因管理漏洞造成私获空饷的可能。 5.1.7 社招人员薪酬规范 （1）在社招人员定薪时，应考虑公司内相同或类似岗位、同条件员工的薪酬水平情况，确保公司薪酬的内部公平性。 （2）对公司通过谈判工资招聘引进的竞争性高端或稀缺人才，其定薪、调薪应以市场薪酬水平作为确定依据，并适当兼顾内部同岗位人员的薪酬水平。各谈判工资人员招聘
薪酬管理与绩效考核 一.单项选择题 1.企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务统称为 A）基础薪酬 B)激励薪酬 C)要素薪酬 D)福利薪酬 2.组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和称为 A）薪酬 B)经济性薪酬 C)非经济性薪酬 D)福利 3.在四种主要岗位评价方法中，不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业的方法是 A）排序法 B)分类法 C)要素计点法 D)要素比较法 4.依据考核确认的员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的薪酬形式是 A）基础薪酬 B)激励薪酬 C)要素薪酬 D)福利薪酬 5.薪酬的核心功能是 A）增值功能 B)激励功能 C)竞争功能 D)协调功能 6.绩效考核指标是指绩效考核内容与标准相结合的具体表现形式或者操作形式。根据绩效考核指标结构，下表中“论述问题是否周密”属于 B)考核要素 C)考核标志 D)考核标度
7.印象评判技术指考核者依据自己的价值标准或以有关考核标准的理解，依据对考核客体与对象的印象作出主观评判的考核方式。考核者依据自己对考核对象或客体所形成的总体印象和有关评判标准进行考核的印象评判技术是 A）闭目浮现评判 B)回忆形象评判 C)最后印象评判 D)总体印象评判 8.普通员工持股计划有福利分配型员工持股计划与风险交易型员工持股计划，以下属于风险交易型员工持股计划的执行方式的是 A）储蓄换取股权 B)美国式员工持股计划 C)定期向员工赠送股票或股票期权 D)员工出资或由企业扣缴薪酬购买公司股票 9.普通员工持股计划侧重于长期激励，以下可纳入普通员工持股计划是 A）试用工 B)离退休人员 C)短期合同制员工 D)签订长期劳动合同的在职员工 10.员工被授予期股之后，在没有付清股份所对应的应缴款项前，期股就没有成为实股，被授予只有 A）分红权 B)转手权 C)所有权 D)表决权 11，由企业内部人员，特别是企业薪酬管理人员通过内部讨论、集中会诊、员工面谈等方式对企业薪酬管理过程进行运行诊断的做法属于 A）正规诊断 B)非正规诊断 C)内部人员诊断 D)外部专家诊断 12.某企业根据员工岗位的重要性，员工年功、绩效表现的不同分别进行了有针对性的薪酬调整。这种薪酬调整的方法属于 A）等额调整法 B)等比调整法 C)不规则调整法 D)经验曲线调整法
绩效考核及薪酬管理制度1 绩效考核与薪酬管理制度 1目的 为了客观反映员工实际工作绩效，促进员工改善工作和发挥潜能，有效保证个人工作目标和团队工作目标的实现。同时使被考核者及时找出差距，改善差距，为员工的能力提升与发展提供可靠的依据。 2 范围 2.1本制度适用于公司所有人员。 2.2行政人事部负责绩效考核制度的制定与管理工作。 2.3公司各部门负责本部门的绩效考核工作的实施。 2.4行政人事部负责将每月各部门员工考核结果收集汇总，并将结果报财务部作为核算绩效工资之依据。 3 考核原则 3.1绩效考核应该以规定的考核项目及客观实事为依据，对于同一岗位的员工应使用相同的标准。 3.2要反映员工的工作实绩，尽量减少光环效应,个人偏见等 带来的误差。 3.3以量化指标进行，每一考核时段只考核本时段的工作业
绩，不受其他时段工作优劣的影响。 4 绩效考核方式 所有员工按月考核，行政人事部发放《员工绩效考核表》、 《中层管理人员绩效考核表》，员工的考核由所在部门经理负责考核。中层管理人员的考核由主管副总负责考核。 5 薪酬制定与管理 5.1行政人事部根据员工的职务、岗位、资历、技能、工作的适合度和不可替代性等综合因素，结合公司经营状况及行业薪酬水平，确定员工薪酬标准，经部门及公司负责人审批后由财务部备案并执行。 5.2行政人事部每月底负责向财务部提供员工考勤及绩效 考核数据汇总。 5.3 财务部负责每月员工工资发放。 6 工资计算 6.1 工资以月度为计算周期，月平均工作日为24天，每天工作时间为 7.5小时，月工作时间合计为180小时。 日工资= 当月应发工资总额÷24； 6.2 工资计算公式
《薪酬管理与绩效考核》模拟试题（四） 一、单项选择题（1-15题，每小题1分，共15分） 1、企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务统称为 A.基础薪酬 B.激励薪酬 C.要素薪酬 D.福利薪酬 2、薪酬管理过程中加薪（基础薪酬）、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等管理手段的基本依据来源于 A.岗位分析 B.培训发展 C.绩效考核 D.劳资协调 3、在四种主要岗位评价方法中，主要从岗位要素出发，重在岗位与标准比较的岗位评价方法是 A.排序法 B.分类法 C.要素计点法 D.要素比较法 4、依据考核确认的员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的薪酬形式是 A.基础薪酬 B.激励薪酬 C.要素薪酬 D.福利薪酬 5、与斯坎伦计划和鲁克计划不同，效率增进分享计划从产品角度直接衡量生产效率，以劳
动时间比率作为核心绩效指标。劳动时间比率越大，则 A.实际生产效率越低 B.实际生产效率越高 C.实际劳动时间越长 D.节约劳动时间越短 6、绩效考核指标是指绩效考核内容与标准相结合的具体表现形式或者操作形式。根据绩效考核指标结构，下表中的“论述问题是否周密”属于 A.考核指标 B.考核要素 C.考核标志 D.考核标度 7、印象评判技术指考核者依据自己的价值标准或对有关考核标准的理解，依据对考核客体与对象的印象作出主观评判的考核方式。考核者依据自己对考核对象或客体所形成的总体印象和有关评判标准进行考核的印象评判技术是 A.闭目浮现评判 B.回忆形象评判 C.最后印象评判 D.总体印象评判 8、普通员工持股计划有福利分配型员工持股计划与风险交易型员工持股计划，以下属于风险交易型员工持股计划的执行方式的是 A.储蓄换取股权 B.美国式员工持股计划 C.定期向员工赠送股票或股票期权 D.员工出资或由企业扣缴薪酬购买公司股票
绩效考核与薪资管理
目录 第一章绩效考核 、、如何进行绩效考核 、、绩效考核的基本方法 第二章薪资管理 、、薪资管理的重点 、、如何进行工作评价 、、薪资调查
第一章绩效考核 一、如何进行绩效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远 远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之 间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的 决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适 应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此 我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决 定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何 改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定 奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共 知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行 为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反 馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需 要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考 核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起 着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果 会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不 可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要 的管理内容。 2．考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核 的基本程序见图1-1。
绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容 分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。 敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情 况差别的信息满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作 3.1 绩效考核的公平 识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。 同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要 3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性 系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。 工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认 3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人: 相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低还要看员工绩效水平, 易跟着自己感觉走致使考核结果无法有效的加以利用。 2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。 2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视容法就被考核者的绩效达成一致。 2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无 2.2 薪酬管理容易出现的问题薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过去我国在改革开工对薪酬制度的不理解和抵触。 3 企业的选择 解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客 是更多的时候确实不执行或者不能有效执行致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但放前因为过于注重公平性而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合构建社会主义和谐社实际上员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现在有些情况下顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。 3.2.3 激励性: 是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);比结果; 3.2.2 有效性 有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。 酬的理性和公平性看待。 3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。 绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成 3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受 3.3.1 沟通: 与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。 3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应策、检验培训效果和员工自我发展。 3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核工作评价。但研究表明这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对 3.2.1 公平性 提供更准确的信息。 3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性 宽或者过严倾向。 2.1.2 绩效考核过程中存在的问题一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式 1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的根据绩效计划在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 过程中出现的问题贯穿于绩效实施的整个过程是一种经常性的管理行为。 高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施绩效周期内存在的问题更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控在掌握了下属的工作绩效的前提下为了提 1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考 1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目 达组织的期望双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。 致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传 核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决 1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工见问题探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。1 绩效管理与薪酬管理 1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常 企业绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩对于我国绝大多数的企业员工来讲薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作让员工能得到自身心理预期的薪酬达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的放沟通反馈并就组织目标和目标实现达成共识以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为促进组个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关有利于企业战略的实现同时还要有可测量性要可以量化的考核评价。 1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。 织整体的绩效改进。 1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效的的绩效管理。 1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进第二个重要目的就工目标的实现。 2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题 2.1 绩效管理容易出现的问题: 规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员 1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬比。1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及 薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。 目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面绩效考核体系、考核指标设置存在的问题二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。 门工作更多的时候都是一些定性的东西很难进行定量的分析致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。 致使考核结果无法有效的区分达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门部效考核更多的是为了考核而考核根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化 2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的结合起来致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩 位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对 的薪酬水平概念中更多的是关注企业的整体的薪酬水平而现在越来越多的开始关注职位和职酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而 1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。 是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用后不断予以完善。 1.4 薪酬管理有四个主要方面薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。 1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员种薪酬体系中职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体 1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三 对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过
薪酬管理与绩效管理1 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 薪酬管理的管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 薪酬管理与绩效管理2