5.1第I阶段计划与项目确定阶段
本阶段CHERY公司开展的主要质量活动：
——确定潜在的供应商
——定义奇瑞公司的要求，并提交样件或数字定义以及所需的文件及资料
——确认供应商产品开发计划和质量保证计划
——与供应商签订《汽车零部件开发协议》
5.1.1潜在供应商选择过程
5.1.1.1项目开发小组在项目的策划过程中，依据该项目产品的结构特点，提出零部件的内、外部加工方案，小组讨论后取得项目经理的批准，编制开发零件清单
5.1.1.2如果开发零件产品定义完全，项目采购科采购工程师根据“开发零件清单”组织采购质量、产品工程师依据该方案对外部加工的每一种制件（包括原材料）确定潜在的供应商（1~2家），由项目采购工程师编制“供应商开发计划”，以此作为选择供应商的切入点。或在日常采购管理中根据成本需要增加B点供应商，由批量采购科采购工程师编制“开发零件清单”确定潜在供应商，并形成“供应商开发计划”
5.1.1.3如果开发零件产品定义不具备，则根据样件特点选择开发供应商，由开发供应商进行前期开发策划，供应商提出开发费用报价，经奇瑞公司同意后签定开发合同，供应商进入前期同步开发阶段。当供应商完成产品开发，明确产品定义并经过奇瑞公司验收后，双方完成开发合同所赋予的内容，开发供应商承担100%的开发责任。开发合同完成后，奇瑞公司可以重新进行招投标选择供应商量产零件。
5.1.1.4潜在供应商的确定原则：
●关键件/重要件已通过ISO/TS16949：2002的第三方认证，一般件至少通过ISO9001：
2000质量管理体系
●具备上海大众、一汽大众、神龙公司、天津丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂
“B”级（或等同）以上供应商资格优先考虑；
●在奇瑞公司的供应商质量档案中，无二次以上（含二次）的停供记录；
●经过初步考察和论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力；
●具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验;
●优先考虑奇瑞配套体系内供应商
5.1.1.5所选供应商／B点供应商若为奇瑞公司现有供应商并且具备同类产品批量供货的经验，直接进入商务谈判阶段；若为新引入的供应商或不具有为奇瑞公司同类产品批量供
货经验的，由采购工程师向供应商发放《供应商能力调查表》（附表1）对新增供应商进行调查。
5.1.1.6采购工程师填写《潜在供应商评价受理申请表》，经领导审核后，向采购质量科提出潜在评价申请，提交申请的同时，需将《供应商能力调查表》、企业简介、体系认证证书复印（影印）件等相关资料一并提交。
5.1.1.7采购质量科质量工程师在收到《潜在供应商评价受理申请表》及相应资料后，核查供应商能力调查表内容及提交资料的信息内容，根据现有配套供应商情况结合该供应商的优势分析进行资料评估，决定是否有必要进行下一步的现场审核。评审至少但不限于以下内容：
●体系建立情况是否基本满足；
●生产能力、关键设备是否基本满足；
●重要检测设备是否基本满足。
5.1.1.8根据资料评估结果该供应商不能满足基本条件要求，质量工程师在评审表中说明不受理原因，交采购质量科科长审核，经采购部部长批准后生效；若评审结果条件基本符合，则确定人员和时间进行现场审核。
5.1.1.9对上海大众、一汽大众、神龙公司、上海通用、天津丰田的“A”、“B”级（或等同）供应商以及国外供应商，奇瑞公司将免于进行现场审核，条件是需在提交评审资料时提供能够确认其资历的身份证明文件，由做资料评估的质量工程师填写《潜在供应商免于现场评价批准报告》，由采购质量科科长审核、采购部长批准后生效。
5.1.1.10经资料评估有必要进行现场评审的供应商由采购质量科组织相关人员组成评审小组根据《潜在供应商评价提问表》（附表2）对其进行现场质量保证能力、设计（技术、工艺）保证能力、生产能力、资金能力等进行评价。评价出具《潜在供应商现场评价报告》（附表3），报告需作出评价结论。报告由采购质量科科长审核，采购部长批准。
5.1.1.11评价结论分级如下：
A 通过得分率≥90%
B 有条件通过 80%≤得分率＜90%（限期整改并在项目计划实施过程中落实改进内容）
C 未通过得分率＜80%
5.1.1.12评价报告的不符合内容须得到供方最高管理者或管理者代表确认并明确整改要求和提交整改措施计划时间（一般不超过十五天）。
5.1.1.13评审组长负责跟进供应商的整改措施，并验证关闭。
5.1.1.14《潜在供应商评价受理申请表》、《供应商能力调查表》、潜在供应商免于现场评
价批准报告》、供应商相关资料、评价报告、已关闭的整改措施计划等一并由采购质量科归档。评审过程信息由评审人员反馈至申请人。
5.1.1.15报价
在潜在供应商现场评价通过后或免于现场评价的供应商，奇瑞公司采购部可通知潜在供应商报价；
●潜在供应商按奇瑞公司报价单(见附表4)向奇瑞公司进行正式报价；
●当供应商的报价通过后，由采购部对供应商的报价认可，确定供应商的开发资格；
●当供应商的报价未获得通过，由采购部重新选择潜在供应商，并重新执行上述流程。
●当供应商的开发资格确认后，由项目采购工程师组织采购质量工程师和产品工程师
厂对产品的技术要求，产品开发的时间进度、计划的年生产纲领等有关事宜同供应
商予以定义，同时移交必要的文件及资料。采购工程师与供应商签订《汽车零部件
开发协议》（附件一），明确双方手工样件生产的具体责任，确保供应商手工样件能
够按要求及时提供。供应商应在一周内向采购工程师和采购质量工程师针对每一种
产品或每一类产品展开质量策划，提交供方产品质量计划（附表5），采购质量工程
师和采购工程师进行确认，由采购工程师编制“手工零部件报价分析表”
5.1.2CHERY公司要求的定义及文件、资料的移交
5.1.2.1对已批准的布点供应商由CHERY公司采购部项目采购工程师组织采购质量和产品工程师对产品的技术要求，产品开发的时间进度、计划的年生产纲领及报价等有关事宜同布点供应商予以定义。同时向供应商提供其拥有的全部技术资料。技术资料包括：零部件的图纸和/或总成图（功能图）和/或标准样件；供应商开发所需的各种边界条件、标准；和/或技术任务书、试验方法、报告；以及正确解释该技术资料所必需的建议和说明。
5.1.2.2．CHERY应保证提供给供应商的技术资料的有效性、完整性和可追溯性。尤其是，在产品开发直至供货的全过程中，对于与该零部件有关的产品设计和生产工艺的技术更改要求，奇瑞公司应尽快通知供应商。
5.1.2.3产生上述更改情况时，双方将通过都能接受的适当方式解决由此带来的影响，特别是诸如有关成本增加或减少、送样或交货日期变更等事项。但无论如何，对于奇瑞公司决定实施的技术更改，供应商应立即按新技术方案制造并提供协议零部件。
5.1.2.4为确保新产品开发的顺利完成，在技术交底后，供应商应成立自己的产品开发组织，并向奇瑞公司采购部、汽研院提供其组成、功能或职责、联系人及联系方式。
5.1.2.5供应商应保证执行双方在开发协议中所商定、包括因遭遇不可抗力而不得不进行修订的零部件开发计划，遵守奇瑞公司提供的技术资料中所规定的技术要求，随时与奇瑞公司采购部、汽研院联系，定期或不定期（如按开发阶段）向奇瑞公司正式反馈开发信息，诸
如实际开发进度、开发过程中遇到的各类困难等。奇瑞公司将随时跟踪其进度。
5.1.3供应商质量计划的确认及供应商初始报价
5.1.3.1供应商依据CHERY公司移交的文件及资料，回复“报价单”（附表4），针对提供每一种产品或一类产品展开质量策划(见第三章四供应商质量策划)，编制“供方产品质量计划”（附表5）。由项目采购工程师协同采购质量工程师对该“供方产品质量计划”进行确认，由采购工程师编制“手工零部件报价分析表”，确认供应商初始报价。
5.1.3.2对与零部件开发计划进度和质量进展状况有关的风险，供应商拥有说明的权利。这些说明可能用于双方的技术层面交流或向奇瑞公司提出的援助申请。但无论何时，其都不得作为供应商违约的辩护根据。
5.1.4供应商质量策划
良好的新产品质量先期策划工作是产品开发成功的前提和基础，各供应商应按照质量体系的要求进行充分的质量先期策划活动，并形成记录工作结果的文件、记录、表单等资料。
主机厂与配套厂之间的产品开发工作应按照同步工程进行，确保产品的开发质量、交期和成本要求得到最大限度地满足。为此CHERY公司编制了同步工程对照表，即“供方质量活动(APQP)展开表”（附表6）。
主机厂为了协助配套厂按时完成产品的开发进度，制定了供应商质量活动（APQP）跟踪表（附表7），此表格上每个阶段都设定了里程碑性工作，每个里程碑工作的完成是进入下一阶段的标志。
5.1.5与供应商签订“零部件开发协议”
5.1.5.1“供应商产品质量计划”及报价经确认后能满足CHERY公司的要求，由采购部工程师与其签订“汽车零部件开发协议”（附件一），明确双方手工样件生产的具体责任，确保供应商手工样件能够按要求及时提供。
5.1.5.2“汽车零部件开发协议”（附件一）的签订标志着供应商手工样件生产的开始。
5.2第II阶段手工样件阶段
5.2.1本阶段奇瑞公司开展的主要活动：
——移交供应商生产手工样件所需要的文件及资料（CHERY采购部）
——P阶段图纸和数模的确认（CHERY汽研院）
——对供应商提供的手工样件进行验证（CHERY汽研院）
——确认供应商的手工样件（CHERY汽研院）
——转阶段评审（CHERY采购部）
5.2.2手工样件的验证：
5.2.2.1手工样件：供应商依据CHERY试制产品图（有P阶段标识）或样件(盖有"手工样件”印章)，利用简易的工艺装备及加工方法生产出来的，用于实现CHERY产品的设计验证为目的的样件。由CHERY产品工程师与供应商共同确认产品实验大纲。手工样件部分由供应商免费向CHERY提供。
5.2.2.2供应商手工样件生产完毕，并经自检满足要求后送样，自检报告（采用CHERY 公司统一格式填写，包括性能试验报告（附表8）、材料试验报告（附表9）、尺寸报告（附表10）、外观）随样件提交CHERY产品工程师。
5.2.2.3产品工程师负责样件的验证工作，以手工样件能否满足产品设计验证要求为目的，评价手工样件的符合性。CHERY产品工程师负责与供应商沟通，进行产品修改直至产品样件满足要求，设计得到验证。产品验证由CHERY汽研院产品工程师进行，合格后方可由采购工程师组织与供应商签订相关协议。
5.2.2.4如果CHERY公司不需要进行产品设计的验正（如产品设计图已完全确定），手工样件的提供可以免做，可直接进行第三阶段。
5.2.2.5转阶段评审。采购质量工程师根据手工样件的确认结果和供应商的开发进展状况填写《APQP状态报告》（附表12），向供应商高层领导和开发小组通报项目的进度，同时也向CHERY项目总监和项目组通报零部件的开发进展。供应商据此可以转入工装样件阶段的开发工作。
5.3第III阶段工装样件开发阶段（OTS阶段）
5.3.1 工装样件的生产准备阶段
——B阶段图纸或数模的确认与发放（CHERY汽研院）
——对主要的零部件检具进行检测和最终验收（CHERY采购部采购质量科）
——对供应商提交的工装样件装车确认并进行整改（CHERY汽研院）
——工装样件的认可（CHERY汽研院）
——转阶段评审（CHERY采购部）
5.3.2 B阶段图纸或数模的确认与发放
产品工程师通过对手工样件的检查、试验及评价，验证了设计的可行性和正确性。进一步完善设计文件，使手工样件生产的试制文件和资料转为工装样件生产的生产准备文件和资料，即产品定型。对此，由采购工程师将工装样件生产准备文件和资料提交供应商，主要包括：
——图纸（有B阶段标识）
——产品标准和试验标准等
由CHERY产品工程师与供应商共同确认首次工装样件产品试验大纲。
5.3.3主要的零部件检具进行检测和最终验收
原则上所有在制造上存在变差而又难于测量的零部件都应制作检具一套，必要时两套，提供奇瑞公司一套。
采购质量科根据零部件的复杂程度和制造中变差的大小确定对供应商检具的管理程度，一般性检具设计方案，制造结果由供应商自行确认；重要检具奇瑞公司采购质量工程师和产品工程师共同确认检具的设计方案，质保部对检具作检测，采购质量工程师对检具的合格与否做出判定。
供应商检具送检要求：1、提供检具设计数模或图纸，2、提供自行标定的报告。
5.3.4工装样件（OTS）
5.3.4.1针对供应商来说，工装样件是供应商经过生产技术准备及工艺工序的调试验收合格后所生产的样件，与小批量工装样件的根本区别在于非满负荷生产。其主要作用：——用于CHERY样件的复验，即样件是否满足规定要求（图纸及标准）
——用于CHERY工序（工位）调试与验收；
——用于CHERY生产和装配首批最终产品（以供CHERY进行设计确认）；
5.3.4.2工装样件生产的前提条件：
●供应商必须依据CHERY公司“B阶段标识”的图纸；
●制造系统按照量产的要求布置并通过内部的过程审核且合格
5.3.4.3工装样件提交的情况：
工装样件除在CHERY项目开发过程中供应商新零件的生产需要提交外，在下列情况下，均应提交：
●新供应商的零件
●零件的设计更改（材料、尺寸、结构等影响到CHERY公司总成装配、功能等更改）；
●供应商加工工艺过程的重大变更
●供应商加工场所的变更
●长期（一年以上）停产后重新恢复。
5.3.4.4提交工装样件的要求：
●该样件应满足其生产的要求（内部工装/工序调试与验收合格）
●供应商对样件进行了完整的检测（尺寸、材料、功能）且自检合格报告
●样件必须做按“工装样件标识”（附表12）要求进行标识
5.3.4.5提交工装样件检验报告的要求：
●提交样件检验报告，应包括材料、性能、尺寸、外观等方面内容；
●报告必须随同样件一同提交；
●报告必须填写完整、字迹清楚、结果真实可靠。报告采用奇瑞公司性能试验结果（附
表8）；材料试验结果（附表9）、尺寸结果（附表10）、外观报告统一格式填写；
5.3.4.6提交工装样件的数量：
原则上为12件或24件（1件保存、6件复验、5件试装）。必要时可与CHERY产品工程师协商确定。
5.3.4.7工装样件的复验：
——CHERY汽研院负责对供应商所提交的工装样件的复验，编制《产品认可报告》（附表13）
5.3.4.8认可的结论：
●最终认可：所提交的样件检验报告是完整的，数据真实可靠，样件满足规定质量要
求。
●临时认可：所提交的样件检验结果没有完全合格，只能有条件的被使用（确定使用
的数量和使用的期限），需要供应商提供改进后的样件和报告进行单项复验。
●风险认可：所提交的资料或信息不完整，如因时间限制其零件的可靠性，耐久性试
验验证不全，只能有条件的被使用（确定使用的数量和使用的期限）。
●拒收：检验报告不完整，大部分检验项目不合格，提交的样件不能被使用，必
须重新提交样件和报告进行复验。
5.3.5转阶段评审。采购质量工程师根据工装样件的确认结果和供应商的开发进展状况填写《APQP状态报告》（附表12），向供应商高层领导和开发小组通报项目的进度，同时也向CHERY项目总监和项目组通报零部件的开发进展。供应商据此可以转入工装样件阶段的开发工作。
5.4第Ⅳ阶段小批量阶段
5.4.1本阶段CHERY开展的主要活动：
●D阶段图纸或数模的确认与发放（CHERY汽研院）
●达产审核（CHERY采购质量）
●小批量工装样件的复验（CHERY采购质量科）；
●小批量工装样件的试装（CHERY汽研院/采购部/质保部）；
●供应商生产件的批准（PPAP）（CHERY采购部/汽研院/质保部）；
●签定“汽车零部件采购合同”（CHERY批量采购科）
●转阶段评审
5.4.2小批量件
5.4.2.1针对供应商来说，小批量样件是供应商在批量生产条件（批量生产所需的工装、设备、模具、检具，经培训合格的检验及操作人员，最终的生产场地，合格的原材料、外协件供应商及经验证合格的工艺规范）下，经满负荷生产（持续1～8小时内或生产数量至少300件）验收合格所生产出的样件。小批量件由CHERY公司按批量价格向供应商采购。
5.4.2.2批量件的主要作用：用于CHERY整车的试生产和零批量生产
5.4.2.3小批量件生产的前提条件：D阶段图纸得到确认；
5.4.2.4提交小批量工装样件及检验报告的要求
原则上同工装样件要求的相应条款，由CHERY公司项目质量工程师协同CHERY采购质量工程师与供应商共同确定小批量工装样件试验大纲
5.4.3小批量阶段技术文件的移交。CHERY汽研院在完成对零部件D阶段的图纸的确认工作，除非在试生产和零批量时引起的变更，各部门不允许在发生更改。
5.4.4小批量件的装车确认和质量改进，本阶段CHERY整车会经历试生产和零批量生产过程，零部件应在整个试装过程中应就暴露的缺陷和问题积极整改。
5.4.5达产审核：
对过程的质量能力进行评定，确定过程是否受控和有能力，是否具备批量生产的条件，产能是否满足奇瑞生产爬坡的需要。
5.4.5.1达产审核的前提条件：
——工装样件已通过认可（或有条件认可）；
——D阶段图纸已经冻结；
——零部件AB类质量问题已得到解决或有可靠的解决措施；
5.4.5.2达产审核的依据：
——“供应商达产审核提问表”（附表29）
5.4.5.3达产审核报告:
——完成审核后五个工作日内,采购质量科出具《达产审核报告》（附表11），经由采购部长批准后发送供应商及相关部门。
5.4.6小批量工装样件的复验：
——CHERY公司采购部采购质量科负责对供应商提交的小批量件的尺寸、材料及部分性能复验或确认供应商批量件的试验报告
5.4.7供应商生产件批准（PPAP）
5.4.7.1生产件批准的目标：确定供应商是否正确理解了所有CHERY的工程设计记录和规范的要求，并且在执行所要求的生产节拍下的实际生产过程中，具备持续满足这些要求的潜在能力。
5.4.7.2生产件批准的目的：是一种标准化的方法，用于供应商在产品大量交付前，对新零件提交给CHERY的批准。
5.4.7.3操作办法：具体的PPAP程序见“产品开发手册”。
供应商根据零部件的PPAP提交等级要求将产品资料和过程资料分别提交给汽研院和采购质量科，由采购质量工程师对供应商提交的样件（小批量件）及文件进行符合性和有效性的评审，做出最终的评审结论，经由CHERY质量部部长批准后生效，即“通过”或“未通过”。同时由质保部预防改进科编制“生产件最终批准报告”（附表17）传递到供应商处。
生产件最终批准的结论包括正式批准、临时批准、风险批准、拒绝。
5.4.8获准生产件批准(正式批准、临时批准、风险批准)后，CHERY采购部通知供应商转入批量生产，与供应商签订“汽车零部件采购合同”（附件三），并将该供应商纳入合格供应商的管理。
5.4.9 临时批准/风险批准的生产件管理
5.4.9.1临时批准/风险批准转正式批准的跟踪管理归口奇瑞公司质量保证部
5.4.9.2获临时批准/风险批准的生产件，必须在规定的期限/总供货量内完成整改或试验验证，并再次提交进行正式批准，或提交时因供应商原因无法达到正式批准条件，奇瑞采购部有权单方面停止该生产件的采购，供应商也必须停止生产和发运。临时批准期限：1～6个月；风险批准期限：1～3个月。
5.4.9.3奇瑞公司汽研院负责在规定期限完成OTS样件的正式认可，奇瑞公司采购质量科负责供应商在规定期限内审核通过
5.4.9.4 获临时批准/风险批准的生产件管理按奇瑞公司追溯件管理办法执行
5.4.10转阶段评审：转阶段评审。采购质量工程师根据工装样件的确认结果和供应商的开
发进展状况填写《APQP状态报告》（附表12），向供应商高层领导和开发小组通报项目的进度，同时也向CHERY项目总监和项目组通报零部件的开发进展。供应商据此可以转入批量生产阶段。
5.5第Ⅴ阶段：批量供货阶段，转入量产阶段控制。
第六章量产后的供应商管理活动
量产的前提条件：
——供应商必须获准CHERY的生产件批准
——供应商必须依据CHERY公司盖有“D阶段标识”的图纸；
6.1供货管理
6.1.1订货、交货与验收
6.1.1.1对应获得奇瑞公司生产件批准的供应商，奇瑞采购部将根据具体产品的生产计
划安排，与供应商签署零件开口或闭口订单。
6.1.1.2开口订单注明该期间预计总订货量或分配份额，以及大致交货期。供应商的批
量交货以双方签订的开口订单以全年的预计订货数量为依据，按奇瑞公司单方面签发的交货
通知的要求进行。交货通知要求的数量应尽可能符合供货计划预测的数量，数量偏差以不大
于30%为宜，但发生紧急情况的情形例外。
6.1.1.3《供货计划》中包含下三个月的订货数量。如:第M月的《供货计划》中包含第
M+1月的准确订货量，第M+2、M+3月的预计订货量。上述预计订货量仅具有预报功能，便于
双方的生产准备,不得作为奇瑞公司或供应商强制执行的依据。
6.1.1.4 《生产材料采购订单》（附表18）闭口订单适用于小批量试生产或一次性订货
的情形，应明确规定交货时间、数量、价格和交付方式,产品最终认可前的订单由采购部批量
采购科发出，最终认可后采购部批量采购科编制《零部件采购计划交接表》（附表：31）交生
产管理部物流科，物流科确认后，采购订单的发出职责移交物流科。
6.1.1.5供应商在向奇瑞公司提供批量件的同时，还应提供用于售后服务的备件和分解
备件。供应商应按奇瑞公司确认的受控技术文件和资料制造并提供协议零部件。奇瑞公司采
购部综合管理科将通过订单向供应商订货。
6.1.1.6供应商对每批的交货应有详细的供货清单和检验报告，包装要求按奇瑞公司认
可的包装形式执行
6.1.1.7对于批量件，由供应商送货至奇瑞公司物流中心仓库提交验收。JIT供货的采购
件送货至奇瑞公司专业厂超市提交验收数量。对于备件，由供应商送货至备件仓库提交验收。或由供应商运至奇瑞公司在交货通知中注明或临时指定的交货地点。交货日期以奇瑞公司收货的书面记录日期为准。
6.1.1.8如果预期会发生或必然发生交货延迟、不能满足交货数量要求等情况，供应商应立即直接通知奇瑞公司。如果奇瑞公司发现所订购的货物未及时到货，则奇瑞公司应立即通知供应商。该通知并不意味着免除供应商应承担的任何责任。如果由于不可抗力发生交货延迟，应根据情况由双方商定适当延长交货期。
6.1.1.9为保证供货，在执行订货合同的同时，如无特殊约定，供应商应在其所在地和/ 或下述中间库中，使用自己的资金，建立不低于零件本身生产周期所对应的奇瑞的需要零部件数量的安全库存。
6.1.1.10奇瑞公司应在供应商交付货物后一周内，在上述地点对货物进行检验，必要时，送样至相关部门或外部机构进行检测和试验。具体检验和试验工作流程按《进货检验和试验流程》（参考附件六）。一旦在验收时发现在供货的数量、外观、品种、型号或规格、产品质量状态、内在质量等方面与规定不符，奇瑞公司将立即通知供应商。如影响奇瑞公司生产，将根据〈外协件索赔协议〉（参考附件三）由采购部向供应商提出书面索赔。供应商应在收到书面索赔通知或单据后五天作出答复，逾期不答复将被视为接受该索赔。
6.1.1.11验收合格的货物数量被视为供应商交货数量，纳入奇瑞公司物流统计数据之中。
6.1.1.12 供应商用于交货的工位器具、包装箱或其它包装物，应由供应商及时撤离奇瑞公司物流中心，如需要奇瑞协助包装回收事宜，双方可就此进行协商。
6.1.1.13. 奇瑞公司对供应商供货的质量验收标准应以奇瑞公司发布的有关产品技术和质量要求为依据，在小批量生产前由双方共同确定。奇瑞公司保障供应商对这些产品技术和要求的知情权。
6.1.1.14.供应商应及时告知奇瑞公司其生产及供货中出现的问题，包括已知的及预见到的问题，以便奇瑞公司能够控制损失程度。奇瑞公司采购质量工程师亦可以进入供应商的有关场所进行产品质量检验和审核，并有权就发现的质量缺陷要求供应商采取纠正措施。
6.1.1.15.产品审核：供应商应每年或半年对零部件进行至少一次全尺寸检查，以及法规和技术要求规定的各项性能试验。上述检查和试验报告应完整提供给奇瑞公司采购部采购质量工程师。奇瑞采购质量工程师将依据供应商供货质量业绩情况决定对检验结果进行复验。
6.1.1.16. 当出现零部件需返修、退货或索赔时，供应商应及时提供合格零部件，确保奇瑞公司生产的正常进行。
6.1.1.17 即使因上述零部件所适配的车型停止生产，而导致批量件订货终止，供应商仍应自终止之日起，在十年之内根据订单向奇瑞公司提供该种备件，以满足市场服务的需求，
备件价格不应高于停止供货时的协议价。
6.1.1.18 供应商应按奇瑞公司的要求，提供奇瑞公司所需的合格证及其它资料，以满足奇瑞公司进行其它商务活动的需要。
6.1.1.19 奇瑞公司有权退回所有超量或没签订订单、或不符合协议（如提前交货、错发货等）的供货。供应商应更换或由奇瑞公司处理这些货物，仓储费和所发生的退货费用等由供应商承担。
6.1.1.20 在供应商供货或因质量验收导致实际交货量不足时，供应商应在奇瑞公司通知限定的时间内予以补足，其运输、包装和保险等一切费用由供应商承担。
6.1.1.21. 对于供货错误或延迟或严重质量问题造成奇瑞公司停产的情形，供应商应承担给奇瑞公司所造成的损失，以及必要时奇瑞公司转移订货（如价格增加、运输等变化）所发生的费用。
6.1.1.22 .对于奇瑞公司为避免或减少其它因供应商的过错造成的损失所采取的措施费用，应由供应商补偿。
6.1.1.23.对供应商造成奇瑞公司停产的直接损失按800~2000元/分钟进行计算(根据造成的实际损失情况确定)。
6.1.2看板供货和免检
看板供货仅是供货的特殊形式，因此除本章的特殊规定效力优先外，其适用于奇瑞公司与供应商之间关于供货的一般性规定，包括适用本手册其它条款的规定。
6.1.2.1.根据奇瑞公司的要求或供应商的申请，由奇瑞公司物流科确认零部件及供应商是否满足下述条款的看板供货条件。若满足，则由采购部会同物流科与供应商协商后，确定是否采用看板供货方式。
——零部件通过奇瑞公司组织的达产审核，并且供应商对审核结果整改有效(必要时)；
——零部件无任何附加条件地通过认可（含工装样件和小批量试装）；
——批量供货后一直未出现批量质量问题及严重的由于供应商责任的用户投诉；
——供应商的服务质量信誉优良。
6.1.2.2.双方同意实施看板供货时，需签署备忘录以确定实施看板供货的启动日期。双方还将协商签署有关订单和修订质量监控文件。
6.1.2.3.看板供货实施后，奇瑞公司将视需要不定期对该产品进行质量审核。审核在供应商处或供应商的中间库进行，以便核实该直送产品是否保持了相应的质量水平。
6.1.2.4.在实施看板供货的整个过程中，供应商应遵守奇瑞公司的物流及现场质量管理规定和安排。
6.1.2.5.与奇瑞公司超过二小时运输距离的供应商，或奇瑞公司特殊要求的供应商，应在奇瑞公司附近建立自己的中间库，在中间库内至少保有奇瑞公司正常生产一周所需数量的安全库存。
6.1.2.6.看板供货件在奇瑞公司生产现场出现质量问题时，奇瑞将立即通知供应商，要求紧急运送合格零件。供应商最迟在一小时内，应将从其工厂或中间库的安全库存中挑选的合格件送到奇瑞公司生产现场。奇瑞公司同时也可通知其另外的定点供应商紧急补充供货。
6.1.2.
7.当已实施看板供货的零部件不再满足第1.2.1.的条件，或出现严重质量问题、过程审核、产品审核不合格，或一年内因该零件交货延迟，造成奇瑞公司停线三十分钟以上二次，则奇瑞公司可以单方面决定是否取消供应商看板供货资格，供应商并应承担奇瑞公司的其它经济处罚。
6.1.2.8.奇瑞公司将对停止看板供货的零部件的再供货进行“批接收”，直至连续三个月逐批检验合格后，方可经供应商申请、奇瑞公司决定再恢复看板供货。
6.1.2.9.即使由于其它原因，不能即时实行看板供货，但对满足第1.2.1.条规定的零部件批量供货，由采购部决定可予以免检。在免检期间，采购部应不定期对零部件进行全面质量监控抽查。
6.1.2.10.免检产品在免检期间，若由于不是不可抗力的原因，而发生重大或批量质量问题，导致用户质量投诉、线上退货或未通过质保部抽查，则供应商应承担比一般供货发生相应质量问题两倍的质量处罚。
6.1.3 产品标识
6.1.3.1.为实现外协产品质量的跟踪及可追溯性，CHERY公司要求供应商所提供的产品必须进行标识。
6.1.3.2.其标识的形式，首先应满足产品技术文件有关标识的要求，如文件中无特殊性的规定，供应商可根据产品结构特点及该产品在CHERY公司过程使用中的状况自行定义。其原则：
●供应商必须在集装箱或者零部件箱上表明生产日期；
●供应商在零部件上须标明可识别生产日期的标识。并且，不是单一模具的情况下，
必须标明模具识别记号。但是，是否标识及标识的位置需由奇瑞采购部采购质量科和供应商共同调整后作出确定。
6.1.3.3产品标识的要求
●针对提供给CHERY公司的直发件：除按上述原则执行外，其产品标识还应加上CHERY
的零件号；
●产品标识应清晰、正确，保证在CHERY使用过程中不能脱落或失效；
●产品标注的位置及方法应以不破坏或影响产品使用功能为前提，做到容易辨别。
6.1.3.4产品外包装标识的要求：
●供应商在外包装箱外必须标明供应商代码代号、包装数量、产品名称、CHERY产品零
件号（包含更改及号）及发出日期，对于供给CHERY的直发件同时需标明CHERY零
件号，决不能标识供应商的名称；
●供应商产品标识是CHERY公司对供应商产品认可的条件之一，如不能满足此项要求
的产品，CHERY公司不予以认可。
6.1.4.批次管理及追溯
6.1.4.1.批次管理是指对供应商在原材料加工、半成品装配、成品的发出等整个生产过程在相同条件下生产所形成的批量产品，以具其结构特点、过程特征及管理能力，界定产品批次的大小、设定批次号，实施“先进先出”的管理。
6.1.4.2供应商可依据本企业的具体情况，自行定义批次管理方式、方法。
6.1.4.3任何零件均应具备可追溯性标识，总成上永久性标识需满足标准Q/SQR04.057、Q/SQR04.058要求。
6.1.4.4产品交付过程中的批次管理
●供应商产品的交付必须实行“先进先出”的原则，即先入库的先发出;
●以交付产品的每一包装为单位，通过贴付批次管理表或包装商标来表示批次号;
●每一批次的产品必须随交付的产品提交自检报告，（同一批次经多次交付时，应在该
批次的第一次交付中提交自检报告），自检报告应明确该批次编号、数量等内容。
6.1.4.5精确和批量追溯的要求
随着《缺陷汽车产品召回管理规定》的出台，主机厂和供应商均应建立完善的追溯系统，以确保“召回”实施的可行性和经济性。因此奇瑞公司的部分零部件供应商必须按照奇瑞的相关要求建立并维护追溯的管理系统，所涉及的供应商奇瑞公司将在SCM网站上公布。详细管理要求见附件：“精确追溯件物料条形码标签规则”（附件六）和“批量追溯件物料条形码标签规则”（附件七）
6.2过程管理
6.2.1日常管理：供应商为了管理好量产后产品质量，必须关注以下事项进行工序管理。
6.2.1.1作业标准化：为确保产品质量和工序稳定，相关生产技术文件必须予以明确并遵守。
6.2.1.2工艺纪律检查：做为“在工序中造就质量”的手段之一，对作业开始、作业中、作业终了时的工艺参数、质量要求进行确认。
●首件确认：在日常的生产过程中，生产开始时要正确设定工艺参数，或对设定状况
进行确认，并在此基础上对生产的首件进行质量确认，以保证以后在同一制造方法、条件下生产的产品质量；
●生产过程确认：在日常生产过程中，通过作业时定期对工艺参数和流动的产品的质
量进行确认，来保证产品的质量水平以及工艺的稳定；
●末件确认：在日常生产过程中，通过在快完工前对工艺参数和最终生产的产品质量
进行确认，在作业开始或在作业时确认以后到完工为止生产的产品质量水平以及保
证工序的稳定。
6.2.1.3设备的稳定：在恰当使用设备的同时，通过实施最有效的保养对质量、安全性、稳定性等进行维护改善。
6.2.1.4工序能力的调查、维护、改善：把工序的变动因素（人、机、料、法、环等）标准化，定出管理状态，并调查在此工序中生产的产品质量特性的偏差幅度，且使其保持在规范内。
6.2.2 特别质量管理
6.2.2.1达产审核附条件通过时，批量生产的产品质量应进行特别管理。
6.2.2.2特别质量管理期通常设定为安全件（包括3C件）、法规件（包括排放一致性相关件）为审核后3个月内，其它零件设定为1个月内。如果特别管理期已结束，但工序能力仍未稳定，就必须延长特别管理时间。
6.2.2.3为了有效的控制批量生产产品的质量，供应商在特别管理期间必须实施特别质量管理。特别质量管理须实施以下事项并向采购部提交书面报告：
●抽查频次加大、检查项目增加、实施对抽查情况的检查等严格的特别检查；
●加强各工序的管理；
●高层管理者对工序进行监察；
●通过收集有关质量信息实施早期的措施。
6.2.2.4在确定特别质量管理实施内容时须留意以下事项：
●生产线准备情况；
●工序能力调查结果；
●外购件进货检验结果；
●量产中过去发生的问题的防止再发生。
6.2.2.5特别管理期的解除：从特别管理转入日常管理的判断标准，原则上必须满足以下3个条件。
●安全（包括3C件）、法规件（包括排放一致性相关件）在连续三个月，其它零部件
在一个月内的成品不合格率应在3000ppm以下。
安全（包括3C件）、法规件（包括排放一致性相关件）连续三个月，其它零部件1个月内，市场反馈的问题应在奇瑞公司规定的质量目标范围内。
但如果供应商质量部门负责人认为所达成的条件能充分保证产品质量，并在得到了奇瑞公司采购质量科认可的情况下，可不按以上要求而提前从特别管理转入日常管理。
6.2.2.6无论什么时候，供应商对奇瑞公司CKD产品相关件必须实施特别管理，供应商必须指定公司高层管理人员（副总以上）专职负责CKD产品相关件的生产准备直至交货的整个过程，且该人员必须在CKD产品相关件的自检报告上签字确认。
6.2.3批量生产和检查
6.2.3.1为了保证“在工序内造就质量”，供应商必须按照《作业指导书》进行管理，并根据检验规范进行检验。
6.2.3.2供应商必须把检验规范中关键的项目计量值中的数据保管3年时间。
6.2.3.3每当奇瑞公司发出委托时，供应商必须提交相关检验数据。对于要求定期进行的试验必须到期提交报告。
6.2.3.4零部件必须按生产批次顺序(遵守先入先出)管理库存以及发货、进货。特别是设计变更时、工序变更时，须绝对防止非预期的使用。
6.2.4过程审核（批量生产）
6.2.4.1供应商审核：供应商应定期（一般至少半年一次）对其工艺过程的进行审核，特别情况应适当增加频次，如内外出现重大质量问题时。
6.2.4.2审核频次：奇瑞公司采购部采购质量科将根据供应商的级别情况或其它规定的情形对供应商进行过程审核。一般为：
A级供应商：1 次/3年
B级供应商：1次/2年
C级和D级供应商： 1次/1年
6.2.4.3过程依据：批量过程审核按《供应商过程审核提问表（批量生产）》（附表：15）
6.2.4.4过程审核报告：采购质量科在审核完成后的五个工作日内出具《供应商过程审核报告》（附表：30），由采购部长批准后反馈供应商并书面发放相关部门。
6.2.4.5 评价结论分级如下：
A 通过得分率≥90%
B 有条件通过（限期整改） 80%≤得分率＜90%
C 未通过（限期整改） 70%≤得分率＜80%
D 未通过得分率＜70%
6.2.4.5过程审核的整改：供应商在接到审核报告后应立即整改并提交整改报告，奇瑞公司采购部采购质量科将依据供应商的整改报告对供应商的整改情况进行书面或现场确认将相应不合格项进行关闭，原则上，整改关闭应在审核后三个月内完成。
6.3批量产品及过程更改的控制
6.3.1批量产品的设计更改
产品设计的更改应经过设计评审、设计验证及设计确认等设计控制环节，合格后方可实施正式批量更改。
6.3.1.1供应商提出产品设计更改
供应商欲对提供给CHERY公司的产品更改时，必须向CHERY公司采购部提出，由CHERY 采购部填写《变更申请表》(QCX.016-01)，经采购部部长批准提交奇瑞各部门评审。
●对于只影响尺寸的变更，需做手工样件装车验证
●对于影响材料、性能等的变更，需做手工样件并做相应的试验验证来确认
●对于影响到法规满足性的变更，进行变更前应将变更建议提交相关管理机构评审，
评审通过后方可开展后续工作。
●正式实施批量更改，由CHERY汽研院发放正式更改文件及采用通知书，通过奇瑞相
关部门实施批量更改，采购部负责通知供应商更改前后零件的批量切换
●上述控制程序针对：
——涉及量产后的产品关键或特殊特性的更改
——影响产品功能及主机厂装配尺寸的更改。
●其余更改相关部门可简化设计评审、验证及确认流程。供应商必须对更改的样件及
量产件进行明确标识。
6.3.1.2 CHERY公司提出产品设计更改：
奇瑞公司相关部门提出的产品设计更改，按《设计更改管理办法》(QCZ.010)执行
6.3.1.3设计变更后，初次供货的零部件箱上必须粘贴《变更控制程序》(QCZ.016)中《变更记录表》（附表21）
6.3.2批量产品的过程更改
6.3.2.1供应商批量产品的过程更改直接改变了批量前生产件批准的产品状态，为此供应商在发生以下几种情况时应及时以《过程更改通知书》（附录22）的形式向CHERY通报: ——自制及外协件的区分发生变化时
——变更材料厂家、零部件厂家（二级供应商）时
——变更材料厂家、零部件厂家（二级供应商）的过程时
——设置新过程时
——生产布局、生产场地变更时
——工夹具、模具及设备发生重大变更时
——零件加工过程发生重大更改时
——检验方式、方法及检验设备发生变更时
6.3.2.2计划过程变更时,供应商必须首先确认其变更不影响图纸。变更如果与图纸有关（设计变更），要及时与奇瑞公司采购部进行联系并取得认可。
6.3.2.3如果变更的内容不影响图纸，供应商须在变更的3个月之前向奇瑞采购部采购质量科提出《过程更改通知书》（附表22）。
6.3.2.4《过程更改通知书》（附表22）的内容必须足以满足以下项目。
●零件名称
●零件号
●过程变更的内容（旧与新）
●转入批量生产的日程
●针对变更的监控计划（含以下内容）
A作业指导书的变更
B生产线准备
C过程能力调查
D样品检查
E可靠性试验
6.3.2.5奇瑞采购部采购质量科对供应商所提出的内容进行研讨，并做出答复是否同意过程变更。如果同意，说明其前提条件，不同意则同样要说明其理由。（前提条件的举例）:
●是否要实施过程调查或审核
●是否要实施发货前的商谈
●初品评价的验收
●是否提交样品及自检报告
6.3.2.6过程变更初品的标识：过程变更后，初次进货时的零部件箱上必须附有《变更控制程序》中规定的《变更记录表》（附表21）
6.4质量问题的处理、信息的反馈及不合格品的处理
6.4.1批量阶段质量问题的处置
6.4.1.1奇瑞公司的供应商质量目标
——安全法规件、关键件功能性缺陷为 0 ppm；
——重要件功能性缺陷率不大于 400 ppm；
——一般件功能性缺陷率不大于 1000 ppm；
6.4.1.2上述目标包含进货检验、生产装配、售前及售后所发现的各种供应商质量问题。对质量缺陷超过目标值时，奇瑞公司采购质量科将根据问题的严重性，对这些问题进行初步分析，作出相应判断，并提出处理建议或决定。
6.4.1.3 出现批量质量问题，由奇瑞公司采购质量科负责通知供应商，通知内容应包括缺陷描述、缺陷零件数量、发生时间、地点。同时采购质量工程师应保留缺陷样品原件，以便于供应商了解缺陷形态。
6.4.1.4 供应商在接到通知后，应马上派人对奇瑞公司或市场上存在的质量问题的根本原因进行调查分析，提出质量改进综合计划，采取不可逆的改进措施，并提交奇瑞公司采购部。计划内容应包括项目负责人、措施进度、完成期限。必要时，供应商应就该专项问题派人长驻奇瑞公司，参加奇瑞公司专项工作小组的工作，直至该问题得到解决为止。供应商应在如下时间内对质量问题作出反应
——临时措施 24小时；
——最终措施 15天；
6.4.1.5 奇瑞公司根据质量问题严重性和风险大小，有权单方面采取措施，决定对供应商所提供的产品批量退货、挑选退货、就地销毁，直至停止使用。对整车或已进入生产流程的零部件的返修费用和关联损失,由采购部负责向供应商提出索赔。
6.4.1.6 供应商质量改进方案应交奇瑞公司采购部备案，必要时由采购部组织汽车工程研究院、质保部对该改进方案进行确认。如同其它产品质量归责原则一样，这种确认仅具有善意提示和技术交底、技术援助的意义，并不意味着奇瑞公司将对最终改进效果承担责任。
6.4.1.7 由奇瑞公司提出要求或供应商提出申请，供应商在质量改进工作完成后，应将改进报告及零部件样品提交采购质量工程师。申请应附带质量问题整改完成报告、相应的产品试验和检测报告。
6.4.1.8 采购质量科将根据质量问题的情形，决定是否对供应商的过程重新进行审核，以便确认供应商过程可能存在的变差，以及供应商是否采取了系统的改进和预防措施（包括重新进行过程失效模式分析）。
6.4.1.9 由采购质量科组织并根据改进的状态作出初步判断。判断的内容：供应商质量改进措施的实施情况，所提供的样品是否得到改进，产品性能试验报告和检测报告，同时应注重对改进部位或指标的核查。必要时可安排外委确认。
6.4.1.10 判断的情形
——立即投入批量生产。改进具有显而易见的良好品质，且不会破坏总成和整车的匹配效果，也不存在任何工业化限制。
——进入小批量试装程序。改进具有显而易见的良好品质和匹配效果，但可能存在工业化限制风险。
——进入工装样件认可程序。改进后其品质、匹配效果和工业化实施均存在不确定的未知因素。
6.4.1.11 改进实施后，原库存零部件（含奇瑞公司和供应商二处）应根据质量归责，由双方共同协商确定处置方案。
6.4.1.12 符合下列情形之一的批量零部件，应予停止使用。停用后，由奇瑞采购部负责清理库存， 15日内在供应商、质保部、采购部均在场的情况下，对停用产品进行销毁或作不可回用的永久性标识。
——关键项目、重要项目的性能指标达不到标准要求；
——加工精度达不到要求影响整车性能或使用可靠性；
——造成功能失效；
——可能造成安全功能部分或全部失效；
——严重影响整车外观质量；
——可能影响环境零部件功能的正常发挥；
——对配套产品入库交检或生产线上反映的质量问题，经供应商多次整改仍然达不到要求；
——售后服务中发生的重大或批量问题，给奇瑞车声誉造成严重不良影响；
——三个月内发生二次以上（含二次）批量退货；
——对发生的质量问题的处理拖拉推逶，不积极进行调查和整改，经十五天内二次警告无效者；
6.4.1.13 恢复供货
——一般情况下，自停用通知下发三个月后，供应商经改进后的产品方能提出恢复供货申请；特殊情况下，由供应商或采购部提出申请，经采购部部长签署意见后，上报公司分管采购领导批准，可提前办理恢复供货的质量改进验证手续。
——非重大问题的恢复使用：由采购质量科根据零件问题的改进结果和生产需求判断是否恢复使用，并报请采购部长做最终决定。
6.4.1.14 重大质量问题恢复供货的审批。上述验证通过后，采购质量科将汇总下列资料，上报给公司分管领导，由其最终批准是否恢复供货。
采购管理制度及采购流程 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：
寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求
四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图：
3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途； ●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。
(零售治理) 采 购 手 册 内部资料严禁外传
第一部分采购操作手册 第一章节采购部职能差不多描述 超市的商品采购是指超市向供应商购进商品的过程。超市的经营活动确实是从供应商处采购来商品，再把商品卖给顾客，从中获利。因此，能采购好的、畅销的商品，就实现了销售的一半。做好商品采购及其治理工作是超市能正常经营的前提条件之一。商品采购的指导思想为：以最恰当的时机、最优惠的价格、采购到最优质、最畅销的商品。 一、商品采购的功能（五二○采购工作法则） 商品采购是超市向其它企业、公司购进商品的业务经营活动，它是超市一项十分重要的经营活动，是其经营的起点，做好商品采购工作具有重要的意义。其功能如下： 1、采购要花20%的精力开发新商品，开发新供应商，淘汰滞销商品，淘 汰不良供应商 超市商品采购的要紧功能是开发新商品，开发新供应商。随着社会经济进展和人们收入水平的提高，消费者需求呈多样化趋势，消费者对商品要求越来越高。在买方市场条件下，作为流通业主导者的连锁超市，应主动承担起引导消费、引导生产的重任，积极开发新的供应商，开发新的商品，不断适应消费者需求的变化，更好地满足消费者的需要。 为了更好地适应消费需求的变化，也为了更有效地利用有限的卖场空间，
提高销售业绩， 超市采购部门在开发新商品同时，必须认真做好滞销商品的淘汰工作。具体如下： ●及时发觉那些销路不佳的商品、处于衰退期商品或虽是经销但销售 业绩不佳的商品，尽快与供应商联系及时退货，及时中断接着订货。 ●对那些存在质量问题（如卫生、安全、包装等不合格）的商品要尽 早停止订货与供货。 ●对违反采购合同的信誉不良的供应商要毫不留情地给予淘汰。 2、采购要花20%的精力寻求供应商的促销支持，开发DM商品，开发高 利润额商品； 3、采购要花20%的精力优化2080商品结构，让商品处在最佳组合状态 4、采购要花20%的精力致力于数据化经营分析 5、采购要花20%的精力致力于协调门店营运/配送/供应商/财务付款等 其他工作 尽管支付货款最终由超市财务部门实施，但货款支付的时刻、数量等其它交易条件应依照采购合同的条款，在采购部门的协助操纵下执
公司采购管理制度 一、目的 规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。 二、适用范围 本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产(不含公司长期代理产品)等采购的控制。 三、定义 1.供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。 2.合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。 3.购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。 4.供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。 5.供应商考核表：是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根据考核决定是否与该供应商继续合作。
6.终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。 7.抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。 8.货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。 四、采购管理制度 1.严洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请; 2.严格遵守采购规范流程，按流程办事; 3.能及时按质按量地采购到所需物品; 4.严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量; 5.加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量; 6.科学、客观、认真地进行收货质量检查; 7.处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题; 8.认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议; 9.做好采购相关文档的存档、备份工作;
供应链管理案例分析之 奇瑞汽车公司 小组成员：10电子商务2班 PPT制作：卢楷新、王旵（罕） 资料收集：尤增龙 资料整理：李宇靖 演讲：苏冰 案例结构： 1.SCM之奇瑞汽车 2.企业简介 3.主要问题 4.解决方案 5.效果评估 1. SCM之奇瑞汽车 SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图）
一般而言，每条供应链需要有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商，大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。本案例即为奇瑞汽车公司。 2.企业简介 奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本38.8亿元。公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。 2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖；知识产权方面，截止2011年底，奇瑞公司累计申报各项专利6626件，累计获得各项授权专利4595件，位居本土汽车企业第一位 2011年，奇瑞累计销量突破300万辆，连续11年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过60万辆，并连续九年成为中国最大的乘用车出口企业。 2012年，奇瑞两个协作项目再次荣获二项国家科技进步二等奖。 2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”；2010年，奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的
定。 2．0适用围：本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 《采购部员工基本素质要求》 GH-PU-OP-003 4．0名词解释 （无） 5．0职责 建立供应商管理规，优化供应商结构，维护公司整体利益，提高供应商对店铺的支持，提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商： 6．1．1 供应商的分类： A．按供应性质分类：制造商、代理商、批发商； B．按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商； C．按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商； 6．1．2供应商选择策略： A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货； B．地方商品应与本地制造商直接进货； C．同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况，并
经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料： A．盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）B．盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检） C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可（授权书） F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 6．2．1谈判要点：
6．2．2与供应商谈判的技巧：A．谈判前要有充分的准备 B．谈判时要精神焕发，有朝气 C．尽量与有权决定的人谈判 D．尽量在本超市办公室谈判 E．我方应掌握主动
采购管理制度(试行) 第一章总则 第一条为规范物资采购管理工作，维护公司利益，根据相关法律法规，结合公 司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所需的物资采购的管理。 第三条财务部为物资采购归口管理部门，负责对采购活动的监督和检查。 第四条物资采购是指公司为开展正常生产经营活动，采购各类办公物耗用品、 工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托等。 第五条采购活动遵循公开、公平、公正和竞争、择优，诚信原则。建立采购 监管机制，明确监督办法，对采购关键环节进行监督。 第二章采购范围及方式 第六条采购范围包括： （一）办公用品及物耗类：办公设备、办公家俱及办公用品、电子及通讯设备、 劳保用品，印刷品，维修维保物资、员工食堂物资物料等； （二）工程类：营业用房的装修、整改、维护、工程建设等； （三）服务类：网络工程及软件采购服务、物业管理维修维保、设备及软件系统 维护、业务外包、审计、税务、律师咨询、资产评估、广告、策划服务等各类服务。 第七条采购方式，根据不同的资金额度可采用不同方式： （一）定点采购：单笔/次5千元及以上的采购采取定点采购方式进行采购。（二）公开采购： 1、办公用品及物耗类、服务类公司单笔/次预算金额在3万元及以上的采用公开采购方式。 2、工程类单笔/次预算金额在5万元及以上的采用公开采购方式。 （三）集中采购：年度预算中电脑、服务器、打印机，复印机等通用办公设施设 备及物资的采购预算，经总公司汇总数量及金额后，汇总预算金额5万元及以上的通用办公设施设备及物资，由总公司组织集中采购，汇总预算金额在5万元以下的由公司自行组织采购。 （四）零星采购：购买的物资物品不在定点采购、公开采购，总公司集中采购范 围内，属于比较特殊需求商品，且单价较低，用量单一，属于一次性购买的商品，采取零星采购方式。 第三章采购程序 第八条定点采购，由综合部主导，总公司财务参与通过货比三家或公开招标 择优确定定点采购供应商，签署定点采购协议。采购时，由使用部门提出申请（附件1），公司负责人批准后，到定点供应商处采买，定期结算和支付。 日常办公用品（有定额标准的）采购，由各部门按月提出申请，由综合部汇 总后统一购买。 定点供应商实行一年一评估选签，特殊情况除外。 第九条公开采购的项目，由使用部门提出书面申请，采购申请要有初步的清单 和预算（附件1），经研究确定后，由公司负责人指定相关部门或专人对申请事 项进行详细的预算并审核。 经公司审核后的公开采购项目，属于工程类项目的，单笔/次预算金额在5万元及以上；属于办公用品及物耗类、服务类项目的，单笔/次预算金额在3万元及
采购手册——品类管理 一、品类与品类管理的定义 1、品类的定义: 品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务,消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）可以相互替代的。 2、品类管理的定义: 品类管理是零售商和供应商把所经营的商品分成不同的类别,并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动,它通过向消费者提供超值的产品和服务来提高工商双方企业的营运效益。 二、品类管理的核心要素 1、品类策略 A、含义：品类策略是指根据企业所经营的商品品类构成,对企业的经营机构、指导原则和管理方法进行总体规则,形成指导品类管理经营决策的基本框架。 Ｂ、品类策略要求工商双方一起来制定品类管理的战略性方向，包括以下内容： ①、高层管理者的共识与领导。 ②、企业战略上的开发和集成。 ③、企业战略与品类的相关性，该相关性表现在品类策略是企业总体战略中的 部门战略,这些部门的战略指导着品类的管理。 ④、品类管理是一个不断完善的过程。 2、业务流程 品类管理的业务流程是指为实现品类管理而进行的日常工作，包括开展品类管理过程中的活动、方法和责任的落实。 A、特征为: ①、业务流程采用了消费者的视角、零售商及其供应商按照该流程开展活动, 为双方共同的服务对象(消费者）创造价值。 ②、业务流程具有明确设定的执行者，这些人员在设计、执行并确保满足消费 者,供应商和零售商需求的任务中有明确责任。 ③、业务流程为零售商和供应商提供了一个通用模式和程序,将零售商和供应 商的经营目标联结在一起，从而提高经营效果,为消费者创造更多的价值。
④、业务流程受零售商及供应商企业战略和部门战略的指导,这些战略为完成品类管理业务流程提供决策指导。 ⑤、业务流程对制定和实施品类经营计划提供了强有力的支持。 ⑥、业务流程为充分发挥零售商及供应商的专长和资源提供可以进行合作的支持性条件 ⑦、业务流程通过不断提炼品类管理的数据和计划的修改与实施，促使企业不断地改进和提高经营质量。 Ｂ、业务流程步骤 ①、品类设定：确定“某品类”是什么和“如何进行管理”。 ②、品类角色:包括品类名称的命名以及每个品类赋于的特定角色。 ——品类角色原则: Ａ、品类角色需描述企业目标期望的状态。
采购管理手册
修订记录
目录 1．目的和适用范围 (5) 2．采购职责 (5) 3．采购流程与规定 (5) a)采购分工 (5) i.采购经理 (5) ii.采购工程师 (5) iii.采购专员 (5) iv.采购助理 (6) v.运输员 (6) b)采购权限 (6) i.审批权（单位：人民币） (6) ii.保密等级 (6) c)采购申请和紧急采购流程 (7) i.采购申请流程 (7) ii.紧急采购流程 (7) d)询价 (7) i.询价原因 (7) ii.询价流程 (7) e)合同要求和条款 (8) 4．供应商选择和管理 (9) a)供应商的选择和认证 (9) i.供应商选择的原因 (9) ii.供应商认证流程 (9) b)供应商的管理 (10) i.供应商分级 (10) ii.供应商考核流程和优胜劣汰规则 (10) 5．意见反馈和内部监督 (10)
a)供应商意见反馈 (10) b)相关部门意见反馈 (11) c)内部监督 (11) 附录：采购物流部门日常工作细则 (12) a)采购周、月计划的编制和实施 (12) b)供应商评估和考核 (12) c)供应商回访机制 (12) d)成绩考核机制 (12) e)奖惩机制 (13)
1．目的和适用范围 此文件旨在建立物品采购流程和供应商管理流程，确保公司所采购的物品满足质量要求，并保证供应、降低采购成本、合理优化库存与资金的使用。 公司除办公室用品外的物品采购，皆以此手册为准，详见附录。 2．采购职责 采购人员负责归口采购业务的管理与实施，为各需求部门寻找物美价廉、高性价比的物品，合理保持库存量并努力减少库存。 采购人员代表公司行使采购权和供应商管理权。 3．采购流程与规定 a)采购分工 依据“供应商管理、采购执行、部门管理和内部监督不为同一人”原则 和岗位责任制，分工如下； i.采购经理 1.管理采购部门内部分工和制度流程，确保各项采购任务顺利完成； 2.协调部门间的沟通和协作； 3.向分管副总报告采购计划、进度并执行公司的决议； ii.采购工程师 1.按照流程，组织和管理供应商的选择、评估、考核和更替； 2.采购协议谈判； 3.更新《供应商信息卡》和《认证供应商名录》； 4.寻找和开发供应商； iii.采购专员 1.编制采购计划； 2.采购订单处理 a)对于签署采购协议的供应商，根据协议内容，下单采购； b)对于没有签署采购协议的供应商，进行询价或价格谈判，通过审批后 签署合同； c)追踪供货进度； d)处理紧急采购。 3.货到后通知库管入库； 4.处理退货、索赔； 5.付款管理；
采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；
l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
奇瑞公司采购主合同 （初稿）
奇瑞公司核心理念： 自主创新世界一流造福人类 用户第一品质至上效益优先 规范流程目标管理持续改进 以人为本诚信合作勤俭廉洁 奇瑞公司质量方针： “顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标。 奇瑞公司供应链共同愿景： 奇瑞公司将秉承互通、互敬、互助、互信、共同发展的原则，与供应商共存共赢、建立新型合作伙伴关系，不断提升奇瑞供应链的整体层次和采购管理水平，共同打造民族汽车工业，最终实现奇瑞和供应商在市场竞争中的双赢。
目录 前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 总则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5 第一章产品开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 1、整车开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 2、动力总成开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 3、整车适应性开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 4、零部件开发流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9 5、零部件开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 第二章质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 1、量产后质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 2、索赔。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。26 3、召回。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。35 第三章物流管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第四章装车结算。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。42 第五章备件管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。45 第六章成本管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。48 第七章CKD/SKD管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。51 第八章供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 1、供应商业绩考核。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 2、供应商平台建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。54 3、二级供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。55 第九章财务政策。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 第十章通用性要求。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 1、阳光协议。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。60 2、保密。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 3、安全、环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 4、信息化建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 5、安全与环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。63第十一章附则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 1、双方的权利和义务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 2、违约责任、合同解除。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65 3、不可抗力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。67 4、通则生效和期限。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。69 5、争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 6、协议争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 7、其它。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70
采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。
采购管理手册 一、商品组织与商品调研 1、设计公司总体商品结构 依公司经营业态定位设计公司总体商品结构，实施分类管理。 2、商品开发与建立商品总目录 利用公司电脑系统建立分类商品目录与供商背景资料。 3、个案设计不同分店商品结构 基于市调结论，分析区域内消费趋向、主力消费群社会分布等因素个案设计不同分店的商品构结。 4、竞争对手方面的调研 通过对竞争对手商品结构、商品销售组合、信息传播等方面调研，观察竞争对手对市场变化的敏感度以及分析竞争对手对应市场变化所表现的经营策略。 5、内部分类销售报表分析 通过营运报表完成畅销商品与滞销商品排行、普通商品毛利率分析、特色商品毛利分析与业绩占比等营运指标的分析。 6、消费群体方面调研 通过主力消费群社会分布、目标顾客群购买力与消费习惯、主力消费群理想商品等方面调查分析消费心理与消费动机，从而适时调整采购工作，适应不同时期市场变化。 二、谈判管理 1、谈判人员素质训练 包含公关礼仪、公司政策、经营理念、业务知识等方面的训练，以提高团队的整体素质能力。 2、谈判模式 设定标准、规范的谈判模式，统一谈判地点、规范谈判程序与条款（如进场谈判过程中交涉的必要项目：价格底线、优惠方式、配送方式、促销方式） 3、供应商控制与维护 通过建立供应商准入制度，明确供应商进场资质与商品品质要求。 4、采购重点 ①价格底线：在供应商进场谈判之际即与之确定采购该商品的最低价格。 ②随行议价：紧随市场变化，关注商品价格波动，及时与供应商协商新的采购价格并分析商品价格波动因素。 ③促销交涉：通过谈判方式向供应商提出促销要求，使供应商尽可能多的向公司提供促销活动，满足公司促销要求。 ④配送要求：通过谈判式与供应商达成关于商品配送的共识，明确商品配送的时间、地点或与之有关的其它条件。 ⑤新品引进：及时洞察市场变化关注商品发展走向，与供应保持良好沟通适时引进新型商品。新商品引进之前应调查明确新商品详细资料、生产或代理商背
采购管理制度 1 总则 1.1 为加强公司的采购管理，明确采购责任，规范采购工作，简化采购流程，为公司的生产经营及营销渠道的产品供应链提供适质、适时、适量、适价、适地的物资和服务，结合公司实际情况，特制订本制度。 1.2 本制度适用于公司的物资采购、物流采购、外协加工、技术服务等各类经济往来业务。 1.3 公司采购管理工作以优质的质量、合理的价格、准时的交货期、先进的技术、满意的服务为宗旨，以最大限度维护公司利益为原则。 1.4 采购人员在遵守国家有关法律法规的情况下，严格按照本制度对采购工作进行管理。 2 职责 2.1 采购部是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选择与管理、价格谈判、参与采购验收及结算付款申请等工作。采购部主要职责如下： a、掌握公司所需主要物资的市场行情，依据市场趋势加以分析，为公司领导及有关部门提供决策信息，以利于控制和降低生产成本。 b、掌握物资供应来源，对每项供应渠道加以调查，配合公司相关部门建立完善的供方管理系统，并实施对供方的考评。 c、参与物资采购询价、比质、比价。 d、根据采购计划安排实施采购工作，确保及时准确，保质保量地完成物资采购计划。
e、对采购物资的数量及质量负责，并对质量异常和质量纠纷妥善公正地处理。 f、负责对物资采购付款的审查。 g、负责建立人员培训计划并在实际工作中不断地提高每个员工的工作能力和业务素质。 2.2 物资需求部门填制物资需求单，经部门主管审批签字后报采购部汇总审核。 2.3质检部负责采购物资的质量检验，出具验收报告等工作。 2.4仓储部协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。 2.5 财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。 3 管理原则 采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。 3.1请购与审批岗位分离。 3.2供应商选择与审批岗位分离。 3.3采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。 3.4 采购、验收与记录岗位分离。 3.5 付款申请、审批与执行岗位分离。 3 采购方式及限额 3.1 招标采购
供应商业绩考核管理办法 ( 试行) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期：2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语
3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。 至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责
采购部-采购管理手册 目录 第一部分采购管理制度 (2) 第二部分采购付款流程 (9) 第三部分物料需求管理制度 (12) 第四部分低值易耗品管理流程 (14) 第五部分供应商管理制度 (16)
第一部分采购管理制度 第一条目的 为了使本公司的采购管理有章可循，围绕采购准时达成、采购成本下降、供应来料品质管理和供应商管理开发的目标开展工作，达到采购适时、适价、适质、适量，确保生产和销售需要，特制定本管理细则。第二条采购人员守则 1、适用范围：全体采购人员必须遵守诚信、诚实做人的道德规范，实行廉洁问题一票否决，不接受 供方任何形式的商业贿赂。 2、严守公司的商业秘密，不向任何单位和个人泄露公司的技术、经营以及一切有可能对公司的利益 造成侵害的信息和机密。 3、具备良好的团队合作精神，善于沟通、协调公司部门之间和部门内部的各项工作。 4、规范执行采购作业流程，有效防范公司采购运作的风险； 5、提高业务素质和与供应商谈判的技巧，使采购过程管理体现价值和效益，努力实现公司利益最大 化目标。 6、倡导尽心尽责做事的工作作风，以选择和培育交期、品质、价格、服务、创新、管理能符合本公司发展需求的供应商为己任。 7、自觉服从工作纪律的约束和考核管理，对过错、过失造成公司的经济损失和名誉损害承担责任。第三条采购作业策略 1、根据各项采购物料的不同，划分请购部门。 1.1生产使用物料由采购部按订单需求实施采购。 1.2生产设施、设备及基建物料由公司统筹请购。 1.3耗材类物料由使用部门提出需求，定期由采购部门请购 2、根据采购材料品质要求、用量大小、采购频率、竞争态势、性价比及货款结算期限长短等因素，
2018-2019年度定点供应 广告宣传服务协议 项目名称： 甲方： 乙方： 合同签订时间：年月日 甲方：
地址： 联系人： 电话： 乙方： 地址： 联系人： 电话： 甲、乙双方本着互惠互利、共同发展的原则经友好协商，就乙方向甲方提供的广告宣传服务事宜，特达成如下协议 一、服务项目内容 1、项目名称：2018-2019年度广告宣传服务 2、具体内容：2018-2019年度广告宣传设计及制作 二、服务期限 乙方对本协议约定项目的服务期限自2018 年7 月18 日开始至2018 年12 月 31 日结束。 三、服务项目承包费用及支付方式 1、服务单价为以中标价格为准，最终结算费用以实际发生工程量为准，乙方须提供价格明细。 2、费用支付方式 （1）乙方必须提供正式发票。 （2）甲方收到发票后按约定时间进行支付款项。 四、甲方权利与义务
1、甲方应将服务项目的目标及完成情况及时通知乙方，并有权就外包项目完成情况进行监督并给与建议。 2、甲方应指定专人负责与乙方就服务项目的执行、完成情况进行及时、有效地沟通，并应在本合同生效时将甲方联系人的联络方式告知乙方。同时，为保证双方的顺畅沟通，甲方应当指定后备的临时联系人。 3、甲方有权就实际需要对本合同所涉项目的具体内容进行补充或变更，但事先应与乙方另行达成书面补充协议，且甲方须就补充或变更的内容另行支付乙方相应的项目管理费用。 4、甲方应于约定的时间与方式足额向乙方支付服务费用。甲方支付迟延，除应承担违约责任外，造成乙方工作延误的，乙方不承担违约责任。 五、乙方的权利与义务 1、乙方应负责外包项目的执行，完成本协议第二条约定的内容和目标。 2、乙方应就甲方的合理建议调整外包项目的实施。 3、乙方应按时完成外包项目。并有权就外包项目的执行情况和执行过程中遇到的问题及时与甲方沟通。 4、经甲乙双方协商一致变更服务项目内容的，乙方应根据变更的内容，在甲方支持下及时调整服务项目的实施方式。 5、除征得甲方书面同意外，乙方原则上不应将服务项目的实施工作全部或部分转移给第三方。否则，乙方应就第三方的工作向甲方负责。 6、乙方应指定专人负责服务项目的管理。 六、违约责任 1、服务项目完工后乙方通知甲方验收，甲方在5个工作日内对项目质量进
供应商业绩考核管理办法 ( 试行 ) 受控状态： 受控号： 持有者： 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采
购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1 处罚类别 ●赔偿和补偿 ●参加客户意识培训班学习 ●暂停采购及配送 ●新产品开发限制
采购管理操作手册 第一章、使用说明 1.1、适用对象 本手册的适用对象为各公司所涉及到NC 管理信息系统（以下简称“本系统”）采购业务的操作员。使用本系统的操作员应当熟悉本岗位工作流程，具有日常办公应用计算机系统的一般技能，并经过本系统的操作培训且合格者。 1.2 、业务流程说明 根据对现有采购业务分析及未来组织架构及业务职能调整后对采购业务的规划，设置了如下五种采购业务流程。详细描述如下： 1、电站项目工程物资外部采购流程 统一由对外采购电站相关工程物资时使用本业务流程 2、固定资产外部采购流程 各公司直接购买物资作为固定资产时使用该流程 3、办公用品外部采购流程 各公司购买办公用品时使用该流程 4、工程、劳务采购流程 由采购工程分包、劳务类（如绿化、保洁等）时使用本流程（EPC 合同包含施工、设计、材料等也适用该流程） 5、采购退货流程
主要包括没有采购入库的退货流程和已经采购入库且发票结算，开红字发票进行退货的流程
第二章、电站项目工程物资外部采购流程 操作说明 2.1 、电站项目工程物资外部采购流程图 2.2 、采购订单 在【采购订单维护】节点，通过【新增】—【自制】按钮，生成采购订单。操作步骤：【供应链】—【采购管理】—【采购订单维护】—【新增】—【自制】
填写采购订单内容，确认无误点击【保存】 采购订单上面注意以下信息： 采购组织：发生采购业务的单位名称 订单类型：此次采购的业务类型，如工程物资采购，固定资产采购等 供应商：按实际选择采购供应商。
采购员：按实际维护采购员信息。 采购部门：选择好采购员后自动带出采购部门。 主数 量：根据实际情况维护物料的采购数量原币含税单价：根据实际情况维护对应物料的采购含税单价上传采购合同附件 系点击【附件管理】—【上传附件】—选择需要关联的采购合同，点击【打开】 上传完毕
公司采购管理制度范本 1. 采购总则 1.1 为规范集团公司采购工作，特制定本制度。 1.2 本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。 2. 采购原则 2.1. 严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2.2.大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。 2.3. 采购人员必须参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货期等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成 2.4.采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。 2.5.所有采购人员必须做到以下廉洁制度： 2.5.1 自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成
本。 2.5.2 加强学习，提高认识，增强法治观念。 2.5.3 廉洁自律，不能向供应商伸手。 2.5.4 严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 2.5.5 工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 2.5.6 努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。 3. 采购程序 3.1 供应商的选择 3.1.1 供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。 3.1.2 对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。 3.1.3 在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。 3.1.4 为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。 3.2 采购程序 所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部