人力资源战略与规划知识点
、判断
1. 衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个
人成就感。（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错
2. 企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。宏
观环境！错
3. 根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳
动力市场。对
4. 人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进
而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。战略指导实践！错
5. 在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化
的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。对
6. 人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。
是质量不是数量，错
7. 人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划
与其具体实施保持完仝一致。错
8. 企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者 ------
人力资源战略服务于企业战略，错
9. 人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分------- 以对人力资源的供
需作出评价。是进行内外部环境分析，错
10. 企业人力资源信息系统一经建立，就成为扌一因
此建立是必须周全考虑。错
11. 奥斯特曼（Osterman）提出了包括技能战略、第二种战略、产业战略和工资化战略在内的四种人
力资源战略模型。―|对
12. 冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人-------- 错，不包
括正常的后备人员
13. 核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优
势和劣势的分析，该一错，古典战略管理理论安德鲁斯
14. 当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思
考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。对
15. 管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化
来推测人力资源需求量的变化的一种数学 一错，回归分析法
自从20世纪60年代德尔斐在《战略与结构》一书中首先研究企业战略管理理论以来， 各种战略管理理论层出不穷，形成了战略管理理论“丛林”
。错，钱德勒
当多个因素影响着企业人力资源需求， 而且它们与人力资源需求之间是线性关系时， 就
需要建立一元线性回归方程。 错，多元
人力资源规划所收集的信息分为外部环境信息和企业内部信息。 其中，辞职率和员工
流
动率不属于内部环境信息。 错，属于
企业通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会。企业资源主要用于鼓 励创新以及获取难以在组织内部发展的能力。
这种战略属于成木领先战略。错，差异化
战略
在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分 析，从而得到未来人力资源需求量的方法被称为定性
——错，计算机模拟预测法是
宀曰.. 定量！
依照产生时间的先后顺序， 战略管理理论大致可以分为三个阶段， 依次为以资源为基础 的核心竞争力理论；以产业为基础的竞争战略理论一;古典战略管理理论。 错，古典一竞争 —核心竞争
外部人力资源的结构分析包括分析人力资源的性别结构、
地区结构、城乡结构以及地& 结构。错，质量结构
在进行内部人力资源的数量分析时，在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单 元所需的时间，再考虑工作人员的私事、 疲劳和延误等所需时间， 然后以此计算所需
标
准人员的数量。这种方法被称为工彳
一 错，动作研究法
处于劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，被称为就业人 ------ 错，适龄就业人口 能够为管理者提供最新信息的人力资源信息系统具有完整性 ----- 错，及时性 当人力资源管理在形成企业战略过称中提出建议， 将人力资源问题包括在内，实施企业 战略，人力资源管理部门处于较高层次服从地位时， 人力资源管理与企业战略的关系是
一体化关系。 错，双向关系
人力资源外部环境包括外部宏观环境和外部微观环境。 其中，外部宏观环境要素不包括
政治法律环境。错，包括
从人力资源规划的内容来看，晋升、调动和降职等规划，属于人员补 ----------- 错，人
力 资源流动规划
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人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，与其具体实施过程的动态变化实时地相互适应。勒派克和斯内尔提出的四种人力资源战略分别为: 合作战略。错，服从战略就是保证组织最初制定的人力资源规划对
承诺战略、传统战略、低成本战略和
31.组织内部环境是指影响组织运行的组织战略、组织结构、组织文化和政府劳动力市场政
策等。错，不包括政府
32. SWOT分析法就是分析政治、经济、社会和技术因素对企业人力资源管理的影响。错，
PEST分析法
33. 企业人力资源存量分析只需要对企业内部的人力资源状况进行分析就行了。错，还有外
部人力资源状况
34. 人力资源管理状况是制定企业战略的出发点；人力资源管理实践是实现企业战略的途径。对
35. 企业业务单元战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动来实现这些目标。对
二、选择
1. 人力资源是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和是（）的思想
A ?张德
B .赵曙明
C ?彼得?德鲁克
D ?郑绍濂
2. 下列对人力资源主要特征的描述，不正确的是（）
A .能动性
B .再生性 C.统一性 D .社会性 4.（）是人力资源规划的前提
3. （）是人力资源规划的前提
A .人力资源目标 B.人力资源战略 C .人力资源意义 D.人力资源业务
4. 下列不属于人力资源战略与规划的意义的是（）三个意义
A .是企业战略的核心 B.可提高企业的绩效 C.有利于企业形成持续的竞
争优势 D .确定人力资源管理的指导思想
5. （）标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。
A .在美国成立的人力资源战略与规划学会
B .在亚特兰大召开的第一次人力资源战略与规划学会
C .泰勒发起了科学管理运动
D .采用工业心理学的原理和方法促进工业效率及提高工人对工作的满意度
6. 人力资本与非人力资本相比效，其最大特点是（）
A .以人为表现载体
B .具有主观能动性 C.与生命周期紧密联系 D .具有效能性
7. I960年，舒尔茨在美国经济学会年会上发表的报告认为，对企业而言，人力资本的核心是（）
A .大于物质资本
B .提高人口质量
C .提高员工的素质
D .提高人口数量
8. 对人力资源战略与规划的评价与控制的基本目的是（）
A ．保证企业最初所制定的人力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应
B ．选择关键环节中的关键监控与评估点
C .确立评价与控制基准和原则
D ?选择实施适度的控制力和正确的控制方法
9. 下列不属于人力资源成为企业战略合作伙伴的要求的是（）
A .主动性
B .战略性 C.前瞻性 D .统一性
10. 企业最宝贵、最核心的资源的是（）
A .人力资源
B .角色转变
C .企业管理
D .企业战略
11. 真正将人力资源专业人士与其他人区别开的是（
A .职业价值标准
B .道德规范 C.个人责任感
）
D ．组织结构
12. AT&T 胜任素质模型的形成标志着（）
A ?人事经理只负责人事管理
B ?一线经理只追求业务绩效
根本变革的开始 D .完善了行业内的素质要求及素质模型
13. 将战略划分为市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任这四个构成要素的是（）
A ?安德鲁斯
B ?安索夫
C ?魁因
D ?明茨伯格
14. 主要特征主要包括预见性、针对性、多重性和灵活性四方面的是（）
A ．战略指导思想
B ．战略目标
C .战略重点
D ．战略对策
15. 在人力资源记分卡的四个维度中，其中运营维度是（）
A ?测量组织在人力资源战略目标方向取得成果的指标
B ?测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标
C ?测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标
D ?测量人力资源对资质的可测财务指标
16. 平衡计分卡的作者是（）
A ．卡普兰和诺顿
B .布瑞?贝克
C .马克?霍思利德
D .大卫?尤里奇
17. 管理者在制定战略时首先考虑的目标是（）
A ．财务指标
B ．客户指标
C ．内部业务流程指标
D?学习与成长绩效指标
18. 包含评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标
这三个指标的是（）
A?财务指标 B?客户指标 C?内部业务流程指标D?学习与成长绩效指标
19. 关于平衡计分卡和人力资源计分卡的描述正确的是（）
C.人力资源管理领域
A ?平衡计分卡早于人力资源计分卡
B ?平衡计分卡晚于人力资源计分卡 C.平衡计分
卡借鉴了人力资源计分卡 D ?平衡计分卡延续了人力资源计分卡
20. 制定人力资源战略的第一步是（）
A ?识别关键问题
B ?选择人力资源战略模式
C ?环境分析
D ?选择最终战略方案
21. 采取适人适岗的决策是保守型战略措施之一属于保守型战略措施中的（）
A?以内部获取为主 B ?以人岗匹配为决策依据 C.对直接主管充分授权 D ?采取灵活录用方式
22. 企业战略体系的主体和基础是（）
A .公司战略
B .竞争战略
C .智能战略 D.战略管理
23. 人力资源规划在企业中的主要作用是（）
A ?指导企业未来人员配备
B ?考虑企业发展战略 C.考虑企业经营方向 D ?考虑企业经营目标
24. 人力资源规划要保证员工队伍的稳定，注重培训和开发，提高人员利用率，力争在同行
业或某一地区保持人力成本效益优势。这属于（）
A ．创业阶段
B ．成长阶段
C ．成熟阶段
D ．衰退阶段
25. 以概率论为理论基础的分析法是（）
A ．数理统计分析法
B ．专家分析法
C ．图表分析法
D ．指标体系分析法
26. SWOT 分析法中， S、W 的意思是（）
A ．企业内部环境的优势和劣势
B ．企业外部的机会和威胁
C ．企业外部环境的优势和
劣势
D ．企业内部的机会和威胁
27. 在 1980 年，（）提出了波特的竞争环境五因素分析法
A .迈克尔?波特
B .安索夫
C .魁因
D .明茨伯格
28. 进行产业环境分析，首先要弄清楚产业的总体情况与发展趋势，说法错误的是（）
A .国家的产业结构和产业政策
B .产业生命周期
C .产业的市场状况 D.产业的合作与竞争
29. 人力资源数量是指（）
A .构成劳动力人口的那部分人口数量
B .具有劳动能力的人口 C.劳动适龄人口
D ．劳动年龄人口
30. 人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平是指（）
A.人力资源的质量
B.人力资源的数量
C.人力资源的总量 D ?人力资源的素质
三、名词解释
1. 人力资源规划评价
2. 人力资源需求预测
3. 趋势外推法
4. 人力资源结构
5. 人力资源信息系统
6. 人力资源规划
7. 管理者经验预测法
8. 人力资源规划控制
9. 员工职业生涯规划设计
10. 雇主品牌
11. 工作抽样法
12. 马尔科夫预测法
四、问答题
1. 利用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应遵循哪些原则？
2. 简述各项人力资源规划的目标、政策及预算。
3. 简述企业生命周期不同阶段的人力资源战略的特点及核心。
4. 比较以美日等为代表的三种西方人力资源管理模式的定义、特点及实施条件。
5. 企业人力资源环境的内容有哪些？
6. 简述人力资源管理与企业战略的四种关系。
7. 人力资源需求预测的方法有哪些？各自的内容是什么？
考试题型：
判断题： 10 道*2 分=20 选择题： 15 道*2 分 =30 名词解释： 4 道*5 分 =20 论述题： 3 道*10 分 =30
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
人力资源规划的程序和步骤 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 一、收集有关信息资料 人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 二、人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 三、人力资源供给预测 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 四、确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 五、编制人力资源规划 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3．情景分析
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
?职业生涯规划书本结构 1.职业生涯规划与管理的基础知识 ? 1 职业的产生、演变以及发展趋势 ? 2 职业生涯规划的概念和含义 ? 3 职业选择与生涯规划发展的相关理论 ? 4 职业生涯管理的基本知识 2.职业生涯的第一步：自我认知 ? 1 自我认知的概念和方法 ? 2 进行职业需要的自我认知 ? 3 进行职业兴趣的自我认知 ? 4 进行职业价值观的自我认知 ? 5 进行职业人格的自我认知 ? 6 进行职业能力的自我认知 3.个人职业生涯规划：设计与管理并重 ? 1 个人职业生涯规划设计 ? 2 个人职业生涯管理要点 ? 3 管理者的自我职业生涯管理 ? 4 职业生涯规划要熟悉职业规律 ? 5 在职场中建立个人品牌 4.组织职业生涯规划：留住人才 ? 1 组织职业生涯管理的意义 ? 2 组织的职业生涯管理操作实务 5.大学生的职业生涯规划 ? 1 职业生涯规划从大一开始 ? 2 大学生职业理想与充分就业的现实选择 ? 3 大学生求职择业需要提高自身素质 6.求职择业的渠道和方法 ? 1 选好第一份职业：职业生涯的第一站 ? 2 有效利用人才市场
? 3 简历的写作方法和技巧 ? 4 面试的方法和技巧 ? 5 签约与报道 ? 6 迅速适应职业角色 7.职业生涯心理健康 ? 1 心理健康与职业生涯规划 ? 2 进行心理健康的自我调适 ? 3 战胜职业心理压力 ? 4 数理心理健康的正确观念 ? 5 自我管理 8.提高职场人际关系能力 ? 1 情商与处理人际关系能力 ? 2 提高认知他人的能力 ? 3 提高自我激励能力 ? 4 提高自我情绪控制调节能力 ? 5 建立良好人际关系的基本原则 9.成功学与职业生涯规划 ? 1 成功学的概念和基本观点 ? 2 正确认识与理解成功学 ? 3 别人的成功不可复制 ? 4 可以借鉴的成功方法 10.职业环境发展的新特点和新趋势 ? 1 职业环境发展变化的新特点 ? 2 组织变革的发展趋势与无边界职业规划 ? 3 互联网与职业生涯规划
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源规划复习思考知识点 一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选或未选均无分。) 二、多项选择题(在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选、少选或未选均无分。) 三、判断题（请判断每个说法的对或者错，在答题纸上在对的说法题号下表格内写“ˇ”，在错的说法写“×”。） 四、名词解释（答案写在答题纸上。） 五、简答题（答案写在答题纸上。） 六、论述题（答案写在答题纸上。） 第一章 本章回顾 ●企业人力资源规划可以使企业从容应对市场经济的竞争，为企业发展战略提供合适的人力资源， 作为企业人力资源管理的纲领，可加快企业人力资源的开发步伐。 ●在企业人力资源规划中需要注意人口和劳动力队伍的变化、经济发展状况、技术变化、国家法 律和法规、企业不同的发展阶段、企业员工对工作和职业态度的变化等各种因素。
●在企业人力资源规划中应该遵循整体性、科学性、实用性、能级层序性、员工适度流动性和企 业与员工共同发展等原则。 ●制定企业人力资源规划时，可以使用的方法有：关键成功因素法(CSF)、战略集合转移法(SST) 和企业系统规划法(BSP)。 战略集合转移法 勒温的环境影响理论 企业系统规划法(Business System Planning，BSP) 简述企业系统规划法（BSP法）的原则。 简述影响企业人力资源规划的主要因素有哪些？ 从战略规划的角度出发，简述职能战略规划的侧重点。 简述企业战略集的构造过程。 试述影响企业人力资源规划的因素。 试述企业人力资源规划制定原则。 第二章 本章目标 1．了解企业人力资源的衡量指标体系 2．把握关于企业人力资源信息的概念 3．掌握主要的企业人力资源信息收集方法 4．领会企业人力资源信息的处理过程与办法 本章回顾
人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前
家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲
人力资源管理战略规划总体流程图 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
1.调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 经营战略层面人力资源规划层
人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的 证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战 招聘任用的程序 略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人
人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜
HR 案例分析： 由鼎文酒店所引发的启示 小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了 什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定 与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时 可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒 店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：
1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想 酒店集团的人力资源管理出现了什么问题： 企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下， 责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作 为什么会出现这样的问题 关键性的失败原因是： 过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。 在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划 在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作