硕士学位论文
论文题目：中国企业国际市场进入模式研究
作者：李姝
导师：刘松柏
系别、年级：经济学院01级
学科、专业：企业管理
完成日期：2004年5月
北京师范大学研究生院
内容摘要
中国已成为全球最大的外国直接投资流入国之一，但中国海外投资却与世界跨国公司对中国直接投资的迅猛发展趋势很不相称，对外投资量相比而言较少。经济全球化的大背景要求企业加速国际化的进程，实施国际化战略是中国企业迎接经济全球化浪潮的战略选择。怎样才能成功的国际化发展是中国企业需要深入思考的问题。而我们过去研究比较多的是跨国公司对中国的直接投资，介绍中国企业海外经营的文献比较少。对于中国企业国际化的现状、途径和战略等问题的研究已经变得越来越重要和越来越必要。
本文主要研究中国企业国际化发展过程中的国际市场进入问题。分析了中国企业国际市场进入的现状；通过对中国国际化发展比较成功的企业的案例分析，归纳总结出中国企业进入国际市场常用的方式；并在比较分析的基础上对中国企业国际市场进入模式的选择提出了一些建议。全文共分四章。
第一章是对国际市场进入模式的理论综述。国际市场进入模式是指企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式。一个企业可以通过出口产品进入国外市场；也可以通过许可证、特许经营等契约方式；或者进行以所有权为基础的直接投资。投资可以采用合资、独资或者跨国联盟的方式。独资企业的组建方式可以是并购当地企业，也可以是直接建立新厂。
第二章分析了中国企业国际市场进入模式选择的现状及原因。中国目前大部分企业是通过资源投入少、风险小的贸易模式进入国际市场，因为大多数中国企业缺乏跨国经营的经验，当初期尝试向海外市场扩张时，主要考虑的是减少风险。同时，越来越多的企业开始以投资模式进入国际市场，因为经济全球化的背景下，企业的国际化动机越来越强，不仅希望能够快速进入国际市场，而且希望加强对市场的渗透和对海外企业的控制。中国企业运用契约进入模式中的许可证和特许经营的比较少，这主要是因为大多数中国企业目前尚不具备先进的技术或者突出的品牌；此外，中国企业的对外承包工程属于契约进入模式。
第三章在对大量案例研究的基础上，总结归纳出中国企业在进入国际市场时主要采用的并且比较成功的五种方式：为国外厂商贴牌生产，并将产品出口国外；通过分销商开拓海外市场；并购海外企业现成的品牌和营销渠道，从而快速进入海外市场；与国外企业结成战略联盟，互换资源从而进入海外市场；在海外投资设厂、当地生产，更深入的渗透海外市场。本文还结合案例深入分析了每种模式的优劣势。
第四章首先从企业自身角度分析了在选择国际市场进入模式时应该考虑的主要因素：企业的国际化战略、国际经营经验、自身的优势以及可有效使用的资源；并在此基础上对市场进入模式的选择给出了一些建议。认为当企业有很强的生产优势，但没有很多的资源可以投资于海外市场的调研与推广，缺乏国际经营经验时，比较理想的是贴牌出口方式；当企业有明确的目标市场定位，但是对海外市场不了解，缺乏国际营销经验时，可以借助国外分销商开拓开外市场；当企业有雄厚的财力、物力，国际化战略十分明确，希望快速进入海外市场，可以通过并购直接获取营销渠道，从而快速进入海外市场；跨国联盟比较适合于有自己独特的竞争优势的企业，利用能够吸引海外企业的市场、技术等，互换资源，进入目标市场；海外投资生产对企业要求最高，投入资源最多，风险最大，企业有很强的资源实力、产品在目标市场享有一定的知名度，并且具有较强的管理能力和风险控制能力。
关键词：
企业国际化国际市场进入模式贴牌并购跨国联盟
With the global economy integration, Chinese firms need to join the world economic system. The internalization of Chinese firms is more and more important and necessary. There is some research on multinational companies’ direct investment to China, but little about how our firms managed overseas in the past. So it is important for us to analyze our overseas firms’ internalization rote and strategy. This dissertation aims at the internalization of Chinese firms and with particular attention at foreign market entry mode. This dissertation has five chapters.
Chapter1 is the theory summary. Entry mode refers to the method how a firm transfers its product, technology, personnel, management experience and other resources to foreign market. There are many forms available: exporting, contractual agreement such as licensing or franchising and investing. Investment include of green-field entry or acquisition; joint ventures and international strategic alliance.
Chapter 2 analyzes the foreign market entry actuality of Chinese firms and its reason. Now many of Chinese firms are entering foreign market by export for the most reason to reduce risks, and more and more firms are begin to invest by equity to acquire more control. But licensing or franchising is not very popular.
Chapter 3 summaries the five typical modes which Chinese firms used most popular when they entry foreign market. They are OEM (Original Equipment Manufacturer) then export, cooperate with foreign distributor, acquisition foreign marketing channel, international strategic alliance and overseas manufacturing. To each mode the author gives an example and analyzes its advantages and disadvantages.
Chapter 4 the author first analyzes the factors that firms should consider in market entry mode decision: internalization strategy, overseas managing experience, firm’s advantages and its resources. And on the basis of these factors the author gives some suggestions to the entry mode selection. The OEM mode fits for firm who has production advantages but little resources for foreign marketing promotion and lack of overseas managing experiences. When firm wants to entry the foreign market, but knows little about the market and lacks of international marketing experiences, it can operate with the foreign distributor. When firm wants to entry to foreign market rapidly and has abundant resources, acquisition an existing firm and acquire its marketing channel is very suitable. When firm has unique advantages which can attract foreign firm to exchange resources can use international strategic alliance. Finally, overseas manufacturing requires the firm not only have abundant resources but also management capability and risk control capability.
Key Words:
Internationalization of firms Foreign market entry mode Original Equipment Manufacturer Acquisition International Strategic Alliance
导论 (4)
第一章国际市场进入模式理论综述 (7)
第一节国际市场进入模式的概念和分类 (7)
第二节不同市场进入模式的内在特性比较 (11)
第三节影响市场进入模式选择决策的因素 (13)
第二章中国企业国际市场进入现状分析 (16)
第一节贸易进入模式现状 (16)
第二节投资进入模式现状 (19)
第三节契约进入模式现状 (23)
第三章中国企业国际市场进入模式应用研究 (25)
第一节贴牌出口方式 (26)
第二节与国外分销商合作方式 (29)
第三节并购海外营销渠道方式 (31)
第四节跨国联盟方式 (34)
第五节海外投资生产方式 (36)
第四章中国企业国际市场进入模式选择研究 (38)
第一节影响国际市场进入模式选择的企业自身因素分析 (38)
第二节对中国企业国际市场进入模式选择的建议 (41)
结束语 (44)
致谢 (45)
论文主要参考文献 (46)
导论
一、企业国际化与国际市场进入模式
企业国际化（Internationalization of firms）问题，是近30年来国际商务领域研究的重点课题之一。它主要研究一个国内企业如何发展为一个国际企业；具体研究的重点包括企业国际化道路的选择，国际市场进入模式比较，国际化经营战略等。
在经济全球化的背景下，对中国企业国际化问题的研究具有重要的现实意义。
经济全球化的大背景要求企业加速国际化的进程，实施国际化战略是中国企业迎接新世纪和经济全球化浪潮的战略选择。经济全球化已经成为当今时代一个最为重要的特征。跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式不断增加，各国之间的相互依赖增强。企业作为经济的微观主体，需要迅速融入全球化的经济体系。企业只有顺应这一潮流，突破国界的局限，把视野和目标从国内扩展到全球，建立一个在全球化环境中的经济体系，才能在一个更加开放、更加相互依存、更加市场化的世界中生存和发展。
中国的入世使得中国企业的这一需求更为迫切。入世不仅给中国企业提供了在全球经济中发挥作用的机会，也为国外企业进入中国市场提供了机会。国界对国际竞争的屏蔽作用越来越小，国内企业不仅面临着发展空间受到挤压的危险，还面临着丧失本土生存空间的可能，这使得中国企业将面临更严峻的挑战和更多的压力去开拓国际市场。
党的十六大报告也明确提出：坚持“引进来”和“走出去”相结合，全面提高对外开放水平。要适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，促进经济结构调整和资源优化配置，从而不断增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展。
再来看看中国企业的现状。中国的海外投资与世界跨国公司和跨国投资的迅猛发展趋势很不相称。中国自20世纪70年代末期开始吸引外商直接投资。截至到2003年12月底，全国累计批准设立外商投资企业465277个，实际使用外资金额5041.71亿美元。①中国已成为全球最大的外国直接投资（FDI）流入国之一，外国直接投资已经成为影响中国经济增长、就业、技术进步的重要因素。而中国的对外投资量相比而言比较少。截止2002 年底，中国共设立境外中资企业 6960 家，协议投资额 137.8 亿美元，中方协议投资额 93.4 亿美元。2003年，经批准和备案设立的境外非金融类中资企业510家，中方协议投资额20.87亿美元。②
这主要是因为改革开放二十多年，中国的对外开放主要是“引进来”，从引进消费品到引进设备、技术，再到引进资金、人才、管理乃至全套的外国企业等等。以“引进来”为主的开放，使中国有效地利用了大量的国际资金，吸收和利用了世界先进技术，从而加快了后发的工业化进程，这也使中国经济逐渐与世界经济接轨。
但随着中国企业的逐渐成长，治理结构逐渐完善，很多企业都已经在寻求进入国际市场的机会。尤其是加入世界贸易组织后，中国对外经济贸易政策与国际多边贸易体系接轨的主体工程业已基本完成。现在，产业界和知识界的有识之士开始重点研讨加入世界贸易组织之后中国企业、中国产品如何走向世界的问题。
如何国际化？怎样才能成功的国际化？是中国企业需要深入思考的问题。而我们过去研究比较多的是“引进来”，有关跨国公司对中国直接投资的书和文章很多，但介绍中国企业海外经营的文献比较少，而且有关中国企业跨国经营的论述也缺乏实证研究的基础。因此，我们迫切需要认真研究中国企业国际化的现状、途径和战略，以总结经验和教训，为更多中国企业的国际发展
①《2003年1－12月全国利用外商直接投资情况》，https://www.doczj.com/doc/4a14449762.html,.
②《2003年我国对外经济合作业务简明统计》，https://www.doczj.com/doc/4a14449762.html,.
提供借鉴。这就涉及到企业国际化成长途径的选择，国际市场进入模式的选择等问题的研究。
二、国内学者的研究情况
目前国内大部分中国学者认为企业国际化是指企业与其他国家的企业进行国际经济交易活动的过程，即跨国经营。因此很多学者把企业国际化等同于企业的国际化经营，主要研究的是国际财务管理、国际人力资源管理等一些具体的经营领域，而从企业自身发展角度和战略角度来研究企业如何从一个纯粹的国内企业发展为国际化企业的比较少。本文主要立足于从企业自身发展角度来研究中国企业是如何从一个纯粹的国内企业发展为国际企业的，作者选取的研究点是中国企业在国际化发展过程中进入国际市场的模式。
国际市场的进入模式被理解为一种制度安排，也就是企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式(Root,1994)①。国际市场进入方式的选择是企业国际化发展中的一个极为重要的构成部分。企业要国际化发展，在选择了目标海外市场后，就要选择通过什么样的方式进入这个市场，进入的方式不同，企业投入的资源不同，对海外市场的渗透程度也不一样。这可能直接影响海外市场经营的成败，对企业国际化的发展起着至关重要的作用。
从国际市场进入模式角度研究中国企业国际化发展的学者不是很多。张一驰（2001）②曾对国际市场进入模式进行了理论综述，综合分析了影响国际市场进入模式选择的因素。许晖（2002）③对此问题的研究更为全面，她对影响企业国际市场进入模式选择的因素都进行了深入分析，就欧盟企业成功开拓中国市场的相应战略和模式进行了探讨，并研究了中国企业拓展欧盟市场的战略决策。孔新川（2002）④对中国中小企业国外市场进入模式进行了研究，重点分析了浙江中小企业进入国外市场的模式选择、模式演化和模式创新。刘斌（2003）⑤将国际市场进入模式分为资产进入模式和非资产进入模式，主要是对出口模式和境外投资设厂模式进行了比较研究，分析了中国家电企业国际市场进入模式的现状及影响因素。韩金红（2003）⑥对服务企业进入国际市场的模式选择进行了研究，她分析了影响服务企业国际市场进入模式选择的内外部因素，并研究了国外服务企业进入中国市场的模式以及中国服务企业进入国外市场的模式选择。
本文在大量案例研究的基础上，重点分析中国企业国际市场进入模式选择的现状及原因，研究中国企业在进入外国市场时主要采用的方式，并试图对中国企业进入国际市场的模式选择提出建议。
三、本文的研究方法与研究思路
1．本文主要采用的研究方法有以下几种：
（1）比较研究法
本文综合了国内外相关研究成果，对以不同理论为基础的国际市场进入模式选择问题进行了比较分析和探讨；将中国企业国际市场进入模式的选择与国外经典理论进行比较，分析了中国企业国际市场进入模式选择的现状及原因；还对中国企业进入国际市场常用的五种方式之间进行比较，并在此基础上提出选择建议。
（2）案例分析法
本文主要观点的提出是建立在大量案例分析的基础上的，并通过对个别案例的具体分析、比较研究来支持论文的主体思想和理论观点。
①Root, F. (1994) “A relationship marketing approach”, Paper presented at the AIB Conference, Banff, September,
pp.26-29.
②张一驰，欧怡，《企业国际化的市场进入模式研究述评》，《经济科学》，2001年第4期，第11-18页。
③许晖，《国际市场进入战略与模式研究——兼论中国企业拓展欧盟市场战略》，国家图书馆学位论文库，2002，第1-233页。
④孔新川，《中小企业国外市场进入模式研究》，中国期刊网中国博硕士论文数据库，2002，第1-43页。
⑤刘斌，《对外直接投资与中国企业国际化》，国家图书馆学位论文库，2003，第1-45页。
⑥韩金红，《服务企业进入国际市场的模式选择研究》，中国期刊网中国博硕士论文数据库，2003，第1-64页。
（3）综合分析归纳法
本文提出的中国企业在进入国外市场时主要采用的五种方式以及影响企业国际市场进入模式的因素都是在大量材料综合分析的基础上归纳总结出来的。
（4）动态分析和静态分析相结合的方法
本文还通过大量的数据对中国企业的出口情况、海外投资情况以及对外承包工程情况进行历史性的分析，使本文的研究避免了纯粹静态研究的特点。
2．本文的研究思路
本文从企业自身发展角度研究企业国际化问题，立足点是中国企业国际市场进入模式的选择。作者在对中国国际化发展比较成功的企业进行案例分析的基础上，归纳总结出具有中国特色的国际市场进入方式，并在分析和比较的基础上对中国企业国际市场进入模式的选择提出了一些建议。本文共分四章。
第一章是国际市场进入模式的理论综述，介绍了国际市场进入模式的概念和分类；不同进入模式的内在特征比较；影响市场进入模式选择的因素。
第二章分析了中国企业国际市场进入的现状及原因。中国企业目前采用较多的是贸易进入模式，同时也来越多的企业开始以投资模式进入海外市场，契约进入模式运用不多。
第三章研究中国企业对于特定市场进入模式的具体应用方式，归纳出中国企业在开拓国际市场时采用较多、并且成功的五种进入模式：贴牌生产、与分销商合作、并购海外营销渠道、跨国联盟、海外投资生产。本文还结合案例深入分析了每种模式的优劣势。
第四章作者首先从企业自身角度分析在选择国际市场进入模式时应该考虑的因素：企业的国际化战略、国际经营经验、自身的优势以及可有效使用的资源。在此基础上对五种市场进入方式进行比较分析，并对市场进入模式的选择给出了建议。
3．本文的创新之处：
（1）本文从企业自身发展角度研究企业国际化问题，立足点是中国企业国际市场进入模式的选择。在案例分析的基础上，归纳并提出具有中国企业常用的国际市场进入方式。
（2）从中国企业实践角度出发，更深入的研究企业自身因素对国际市场进入模式选择的影响。
（3）以往的文献更多的是对出口、特许经营、合资企业、新建、并购这些模式中的几种作比较，本文将贴牌、跨国联盟这些方式考虑也在内，对中国企业常用的几种模式进行比较分析。并对中国企业进入国际市场的模式选择提出了建议。
第一章国际市场进入模式理论综述
市场进入模式的选择是企业国际化进程中的一个重要构成。对于企业国际化市场进入模式的研究早至20世纪60年代就已开始了，至今仍是国际商务领域研究的热点。它主要研究的问题是：进入国外市场的模式和影响进入模式选择的因素。
第一节国际市场进入模式的概念和分类
国际市场的进入模式被理解为一种制度安排，也就是企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式(Root,1994) ①。一个企业进入外国市场的方式有多种。可以选择在本国生产，将产品出口；也可以将技术、资本、人力等资源甚至企业本身转移到外国。在此结合Root(1994)②, Hill, Hwang, Kim(1990)③及Woodcock, Beamish, Makino(1994)④的研究，做出分类。
图 1-1 国际市场进入模式
一、贸易（出口）进入模式
贸易进入模式与其它两种主要模式的根本区别是公司的最终产品或中间产品是在企业本国生产，然后再运输到目标国市场，而后两种模式都是在目标国内生产和销售的。贸易进入模式主要可以分为间接出口和直接出口两种方式。
1．间接出口。间接出口是通过立足公司本国的中间人或出口商进行出口。此时企业只与本①Root, Franklin, R., “A relationship marketing approach.”, Paper presented at the AIB Conference, Banff, September, pp.26-29, 1994.
②Root, Franklin, R., “Entry strategies for international markets.”, Lexington Book, 1994.
③Hill,C., Hwang,P. and Kim,W. , “An elcetic theory of the choice of international entry mode.” , Strategic Management Journal,11, pp. 117-128, 1990.
④Woodcock,C., Beamish,P. and Makino,S., “Ownership-based entry mode strategies and international performance.”, Journal of International business Studies, Second Quarter, pp.253-273, 1994.
国中间人交易，与国外市场没有直接联系，不涉及国外业务活动，也不需要对国外市场有投资。企业可以在不增加固定资产投资的前提下开始出口产品，费用低、风险小。
2．直接出口。直接出口主要是指通过立足于目标国家的代理商或本公司在国外的分支机构进行出口。直接出口方式下，企业要自己完成一系列市场活动，包括：调查目标市场，寻找买主，联系分销商，准备海关文件，安排运输与保险等。
此外，在国外设立办事处或者建立国外销售分支机构也是运用贸易进入模式中的重要方式，它们属于直接出口。办事处与销售分支结构职责相似，主要是搜集国外市场信息，推销产品，负责分销，提供服务等。不同的是，国外销售分支机构是作为一个独立的子公司，在法律和税赋方面独立。这也需要企业投入更多的资金，但是可以更直接的获得海外经营经验。
相对于间接出口而言，直接出口要求公司对国外市场有一定的投资，对外国市场营销计划也有一定的控制，能很好地保护公司的商标、专利、商誉和其它无形资产。但总体而言，贸易进入模式对外国市场的渗透是有限的。
表 1-1 贸易进入模式的优劣势比较
优势劣势
资本投入少，风险小关税和非关税壁垒可能导致出口产品失去与
当地产品竞争的优势
可以帮助企业实现规模经济优势出口需要承担高额的运输成本，而且产品到
达目标市场的时间比较长
有利于企业积累海外市场经验，为将来直接投资做准备对营销活动的控制比较差，难以对目标市场的变动做出迅速反应
二、契约（合同）进入模式
契约进入模式是公司通过与目标国的法人实体签订长期的非权益性合同，使公司的技术或人力从本国转移到外国。非权益性合同不涉及所有权的交易，而后面要讲述的投资进入模式是通过合同的方式转移了所有权。契约进入模式主要有许可证和特许经营。
1．许可证。在许可证进入模式下，企业在一定时期内向某外国法人单位(如企业)转让其工业产权，如专利、商标、产品配方、公司名称或其他有价值的无形资产的使用权，获得提成费用或其他补偿。许可证合同的核心就是无形资产使用权的转移。
2．特许经营。这种模式是指企业(特许方)将商业制度及其他产权诸如专利、商标、包装、产品配方、公司名称、技术诀窍和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人(被特许方)。被特许方用特许方的无形资产投入经营，遵循特许方制定的方针和程序。作为回报，被特许方除向特许方支付初始费用以外，还定期按照销售额一定的比例支付报酬。
表 1-2 契约进入方式的优劣势比较
优势劣势
资本投入低，风险低只有当企业具备先进的技术或者突出的品牌
时才有效
可以绕过进口限制和投资环境的障碍缺乏对技术的有效监控
可以避免高额运输成本有可能将合作方培养成新的竞争者
不受目标市场国家对于国外直接投资的限制，可以从工艺技术上获得收益如果无法保持质量标准，将损害企业全球的声誉
节省项目运营的时间因合同的期限而导致灵活性较差
利润回报率较低
此外，契约进入模式还包括合同制造、管理合同、交钥匙承包、技术协议等。
3．合同制造。合同制造进入模式是指企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，而企业自身保留营销责任的一种方式。合同制造模式的优点在于企业将生产责任转移给了合同的对方，可以将精力集中在营销上；同时母公司负责销售，仍然掌握市场控制权；此外国外投资少、风险小。但它也有局限，一是不一定能在东道国找到有资格的制造商；二是有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手；三是有可能失去对产品生产过程的控制，质量难以控制。
4．管理合同。这种模式是指管理公司以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定价格购买该公司的股票作为报酬。这种模式可以保证企业在合营企业中的经营控制权。
5．交钥匙承包。这种模式是指企业通过与外国企业签订合同并完成某一大型项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。交钥匙承包所签订的合同往往是大型的长期项目，利润颇丰，但正是由于其长期性，也使得这类项目的不确定性因素增加，如遭遇政治风险等。
6．技术协议。企业同外方签订协议，向对方提供为发展技术或解决技术难题而进行的各种技术咨询服务活动。其中以新产品、新工艺方面的技术咨询服务见多，也可能提供技术培训或其他方面的有偿服务。
三、投资进入模式
投资进入模式是一种以所有权为基础的进入模式，公司通过在目标国家占有部分或全部的所有权，将技术、人力、管理经验及其它产权转移到目标国家。投资进入模式是三种模式里需要花费资源最多，面临风险最大的模式，但同时对市场的渗透最完全，获得的控制权也最强。
表 1-3 投资进入方式的优劣势比较
优势劣势
母公司具有更大的控制权对财务、管理等方面资源投入更多，从而引
起更大的风险
可以更密切地接触当地市场，对市场渗透的程度更深因投资回报的时间比较长而导致初期成本过高
能够节省运输费用、关税等成本因投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏
灵活性
能有效提高产品对当地市场偏好的适应性
企业投资进入一个外国市场，可以采取合资、独资或者跨国联盟的方式。
1．合资
企业可以采用合资企业的形式，与目标国家内的本土公司分享所有权和控制权。它是指与目标国家的企业联合投资，共同经营，共同分享股权及管理权，共担风险。
合资经营的优势在于：可以分享合作者的知识和经验，利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络；同时还可以与合作者分担海外经营的风险；此外，还有利于获取当地的市场信息，以对市场变化做出迅速灵活的反应；东道国当地政府也比较易于接受和欢迎这种模式，因为它可以使东道国政府在保持主权的条件下发展经济。但这种模式也存在弊端，例如双方常会就投资决策、市场营销和财务控制等问题发生争端，有碍于跨国公司执行全球统一协调战略；此外，合资双方之间存在着较大的文化差异，要建立一种相互信任的合作关系，并从经营的角度建立共同的目标和价值观比较困难。这也正是许多合资公司失败的主要原因。
2．独资
企业也可以采用全资子公司的形式，享有完整的所有权和控制权。这是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。独资经营的标准不一定是100%的公司所有权，主要是拥有完全的管理权与控制权，一般只需拥有90%左右的产权便可以。独资企业的组建可以通过完全自行设立（新建）或直接购买外国的公司（并购）来获得。
新建（Green-field Entry）是指在目标国建立新企业或者新工厂，形成新的经营单位或者新的生产能力。这种方式要花费更多的时间和精力去研究市场及可能的投资效益。
兼并 (Acquisition) 则是通过对目标国现有的企业进行参股或者收购来进入目标国市场。其基本方式有两种：第一是创立合并（Consolidation），是两家或者两家以上的企业合并为一家企业，新企业接管各参与企业的全部资产、债务和责任，各参与企业则不复存在。第二种是吸收合并（Merger），它并不是成立新的企业，而是由一家企业收买别的企业，被收买企业因而解散，其全部资产和业务关系由收买企业接管，全部债务和责任也由收买企业承担。
独资经营的好处是：企业可以完全控制技术、生产过程和其他资产；也可以完全控制子公司的管理与销售，经营利益完全归其支配；企业可以根据当地市场特点调整营销策略，创造营销优势；可以同当地中间商发生直接联系，争取它们的支持与合作；可降低在目标国家的产品成本，从而降低产品价格，增加利润。其主要缺陷是：投入资金多，可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
3．跨国联盟
跨国联盟是一种新兴的直接投资进入模式，是指在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性利益共同体。一些企业希望与另一些企业在不同领域内进行互利性合作，但又不想建立一种独立运作的合资公司，这种情况下，就可以采取跨国联盟的形式。这种形式不仅有利于各企业间的密切合作，同时参与合作的双方都可以实现各自的战略目标。
跨国联盟的优势在于：可以共享国际投资成本，降低竞争风险；同时可以利用其他企业的特殊优势，获得不同的供应商和分销渠道；这种合作方式也非常灵活。其劣势在于：联盟的形成可能最终树立了一个新的全球竞争者。所以，应当在合作的同时注意核心竞争优势的控制，限制关键合作领域，小心制定对合作者有约束力的合同条款，使这种风险最小化。
第二节不同市场进入模式的内在特性比较
在有关市场进入模式的经验研究中，往往集中关注四种主要的进入方式：出口、许可证/特许经营、合资经营和独资企业。不同的进入方式有不同的内在特性。大多数有关国际商务的理论对进入方式内在特性的研究集中在以下几个方面：控制、资源承诺、扩散风险以及相应的回报等方面。（以下内容主要参考了Anderson, Gatignon, 1986①，Hill, Hwang and Kim,1990②，Kim and Hwang, 1992③的研究。）
控制是指操纵企业资源，进行运营和战略决策的权力。控制程度的提高有利于加强企业的竞争地位，获得投资和技能等方面更大的回报。不同的进入模式对应着不同程度的控制权。一般来讲，更高程度的控制来自于在海外经营中取得更多的所有权。独资企业的所有权最多，因此控制水平最高。在许可经营模式中，拥有专有技术的企业通过许可协议，将控制权全部或部分授予被许可方，致使控制水平降低。合资企业中控制水平取决于企业投资金的比重，比重越大，所拥有的控制权越大。因此，这种模式的控制程度居中。对于出口模式，Anderson, Gatignon, (1986)认为它和独资经营一样，企业将决策和生产经营的权利完全控制在自己的手中，控制水平高。Hill, Hwang和Kim(1990)认为间接出口中，企业对于中间商没有控制权；即使是通过直接出口，企业所能够控制的资源也是相当有限的。因此出口的控制权是低的。本文认为，控制不仅仅是对生产过程和产品质量的控制，还包括对市场的控制。因此，间接出口的控制程度是最低的，直接出口的控制程度取决于与中间商的关系。
资源承诺是指专用资产如果用于其它用途就会不可避免会丧失一定价值的特性。这些资产可以是有形资产，如厂房、设备等，也可以是无形资产，如管理经验、专利技术、商标、商誉等。因此资源承诺意味着企业为了进入外国市场付出的沉没成本，它构成了企业的退出障碍，限制了企业的战略伸缩性。传统的观点认为，贸易进入模式、许可经营、合资企业、并购所得的全资子公司和新建的全资子公司的资源承诺是逐级递增的。
扩散风险是指企业在进入外国市场时，比较优势被该国企业不正当利用的危险。由于企业与外国企业竞争时必须依赖技术、营销或管理方面的某些优势，在企业进入外国市场时，就会面临扩散风险。企业如果使用贸易进入模式或全资子公司模式的话，扩散风险几乎为零，因为外国企业很难直接接触到企业的比较优势。而如果企业通过许可经营或合资企业形式进入外国市场，就会面临相当大的扩散风险。获得许可经营的企业本身或其内部员工有可能会将企业的技术或管理经验散布开去，或者不正当地使用这些无形资产，从而使企业蒙受损失。
最后，从回报方面看。出口和许可经营由于资源投入少，带来的回报也是比较低的。独资企业回报最高，合资企业居中。不同进入模式的内在特性可以总结为下表。
①Anderson,E. and Gatignon,H., “Modes of foreign entry: a transaction cost analysis and propositions”, .Journal of International Business Studies,Fall, pp.1-26, 1986.
②Hill,C.,Hwang,P. and Kim,W., “An elcetic theory of the choice of international entry mode.”, Strategic Management Journal,11, pp.117-128, 1990.
③Kim,W.And Hwang,P., “Global strategy and Multinationals' entry mode choice.”, Journal of International Business Studies, First Quarter, pp.29-54, 1992.
表1-4 几种主要市场进入模式的内在特性比较
控制资源承诺扩散风险回报
出口低低低低
许可/特许经营低低高低
合资企业适中适中适中适中
独资企业高高低高
我们可以看出市场进入模式的这几种内在特性是相互影响，矛盾统一的。一般来说，如果企业在进入模式中要求更大的控制，就需要更多的资源承诺；而资源承诺程度越高，企业暴露于传播的资产就越多，扩散风险越大，花费在规避扩散风险上的成本就越大。出口模式是一种低资源投入，低控制，低风险，低回报的进入模式；独资企业高资源投入，对投资企业高控制，高报酬，但同时它的风险也是比较大的，因为企业在海外经营，除了扩散风险外，还会有其它的经营风险，总的来说，独资企业的风险是比较大的。
第三节影响市场进入模式选择决策的因素
前面已经介绍了不同的市场进入模式以及他们不同的内在特性。那么，对于要开拓海外市场的企业来说，究竟应该选择哪种进入模式呢？哪些因素会影响企业对市场进入模式的选择？很多学者都对这个问题进行了深入研究，已经建立了几种影响进入模式决策的研究框架。主要的理论有以下几种。
1．国际化阶段论(Evolutionary Theory)
国际化阶段论的代表人物是卡尔森（Carlson，1975①）、琼森等人（Johanson，1975②；Johanson & Vahlne，1977,1990③）。他们在对瑞典4家有代表性的制造业公司进行深入案例研究的基础上提出了企业国际化阶段理论。他们研究发现这些企业的海外经营都经历了相似的过程，大部分最初都是偶尔的、零星产品的出口；随着掌握了更多的海外市场信息和渠道，开始通过代理商出口；再随着市场需求和海外业务的扩大，开始建立海外销售子公司；最后是进行海外直接投资，从事海外生产和制造。
该理论认为企业国际市场进入方式会随着企业国际经营经验的逐渐积累而变化，当企业对外国市场了解不多时，不会轻易使用资源承诺程度高的方式；随着企业国际经营的经验增加，企业对该国市场的投入就会增大，也就会要求控制程度更高的进入模式。因此，企业的国际化发展基本遵循这样的轨迹：间接出口→直接出口→许可经营或直接投资建厂。
这一理论的优点在于将企业进入国际市场的行为看作动态的过程，而其他的理论都是静态地研究某个选择决策。但这个理论在考虑国际市场进入模式时没有包括合作的进入方式，这是一个显然的不足。同时，它只考虑了国际经营经验这一个变量对市场进入模式的影响，将问题过分简化了。
2．交易成本理论(Transaction Cost Analysis)
该理论主要源于科斯的交易成本理论。认为通过市场进行的交易需要付出包括搜索交易对象、谈判达成协议、签订合同并监督实施等在内的一系列成本。可以通过建立企业，将这一系列活动内部化，从而在一定程度上节约交易成本。
将该理论应用于跨国经营与国际市场进入模式的学者主要有Anderson and Gatignon(1986)④，Beamish and Banks (1987)⑤, Erramilli and Rao(1993)⑥等。该理论在进行选择模式分类时，强调以控制程度来分类，研究的进入模式包括契约进入模式（主要是许可证和特许经营）和投资进入模式（合资企业和全资子公司），这些公司对进入模式的控制度是递增的。影响选择的因素包括：产品因素、国际经营的经验以及目标国的一些因素如包括国家风险、社会文化差异等。该理论的主要是通过分析上述影响因素要求公司对将要进入的目标市场的控制度，选择最佳控制度的进入模
①Carlson, Sune, “How Foreign is Foreign Trade?”, Working Paper, The University of Uppsala, 1975.
②Johanson, J. and Wiedersheim-paul, F., “The Internationalization of the Firm-Four Swedish Cases”, Journal of Management Studies,V ol.12,No.3,October, pp.305－322, 1975.
③Johanson, J. and J.-E. Vahlne, “The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Market Commitment”, Journal of International Business Studies,V ol.8,No.2, pp.23－32, 1977. Johanson, J. and Vahlne, J.-E., “ The Mechanism of Internationalization”,International Marketing Review, V ol. 7,No. 4, pp.11-24, 1990.
④Anderson, E. and Gatignon, H., “Modes of foreign entry: a transaction cost analysis and propositions.”, Journal of International Business Studies, Fall, pp.1-26, 1986.
⑤Beamish, P. and Banks, J., “Equity Joint-Ventures and the Theory of the MNE.”, Journal of International Business Studies,1987(2), pp.1-16, 1987.
⑥Erramilli, M and Rao, C., “Service firms' international entry-mode choice: A modified transaction cost approach.”, Journal of Marketing, 57(3), pp.19-43, 1993.
式，从而达到交易成本最小化和长期效率的最大化。
这一理论对解释制造业的公司和服务业的公司都同样有效（Erramilli, Rao,1993），尤其对于解释公司纵向合并非常正确。但它忽略了公司战略对决策的影响，不能解释单个决策本身并不能达到交易成本最小或效率最大的结果。
3．组织能力理论(Organizational Capability Analysis)
组织能力理论对交易成理论有补充的作用。代表人是Madhok(1997)①。组织能力理论强调的是资源承诺。它分析的影响选择的因素与交易成本理论大体相同，但是解释的角度不一样。组织能力理论认为公司选择的进入模式是最能够有效转移和利用资源的模式。由于市场失灵的存在，企业内部配置资源在一些特定条件限制下会更有效率。该理论强调了组织的能力，认为如果公司资源的隐含性强，公司的资源就很难通过交易的方式来转移，或者容易被他人效仿而丧失价值，公司则会选择自己建立全资子公司的形式。如果公司不具备所有的资源，公司可以通过合资企业或并购的形式获得其他公司的资源，增强组织的能力。由于交易成本理论的前提假设比较严格，这一理论的前提相对宽松，解释面可以更广一些。它的局限性与交易成本理论相同。
Hill, Hwang, Kim(1990)综合了交易成本理论和组织能力理论，将外部环境因素、内部因素中的产品因素（在该理论中体现为交易因素，即知识价值和隐含性）以及战略因素（规模经济、国际竞争集中化等）综合考虑，认为：在交易成本方面，合资企业最小，新建全资子公司次之，并购全资子公司最大；在组织控制成本方面，新建全资子公司较小，并购和合资企业较高；在总成本方面，新建全资子公司最小，合资企业次之，并购全资子公司最大。
表 1-5 合资、新建与并购三种模式的成本比较
交易成本组织控制成本总成本
合资企业最小较高适中
新建适中较小最小
并购最高较高最大
这一理论相对前面两种更加成熟，考虑的因素更加全面。但它的缺陷在于研究的进入模式比较少，只是对投资进入模式的几种方式进行了分析。
4．国际生产折衷理论(Eclectic Theory)
跨国公司问题专家约翰?邓宁(J. H. Dunning, 1997)②教授提出了国际生产折衷论。其核心是：从事对外直接投资的企业必须拥有三种优势，即所有权优势、区位优势和内部化优势。
所有权优势为一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势，如自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，而跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁认为，如果企业仅拥有一定的所有权优势，则只能进行对外技术转让；如果企业拥有所有权优势和内部化优势，则选择出口贸易是较好的方式；只有当企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势，进行对外直接投资才是最好的形式。
①Madhok, A., “Cost value and foreign market entry mode: the transaction and the firm.”, .Journal of International Business Studies,18, pp.39-61, 1997.
②J.H. Dunning: “Trade, Location of Economic Activities, and MNE: A Search for an Electric Approach”, in B.
Ohlin(ed.) , International Allocation of Economic Activity, Holms & Meier ,1977.
图 1-2 企业国际市场进入方式选择流程
资料来源：Root, Franklin R. 1994, Entry Strategies for International Markets. New York: Lexington Books, 梁能，《国际商务》，上海人民出版社，1999年。
国际生产折衷理论在研究国际市场进入模式的选择时综合了国际贸易理论、产业组织理论和交易成本理论。该模型的优点在于创造了新的决定因素，并将新的因素与以往的研究结合以来，对现实的解释性比较强。但是该模型也有不足，有些学者认为用所有权优势、内部化优势和区位优势这三者来分析市场进入模式的选择时有些重叠。如Itaki(1991)①认为“所有权优势”略显多余。
前文介绍了几种现有的市场进入模式的选择理论，他们的理论都是只是强调进入模式中的一两种特性。已有的理论依据及研究模型并没有在解释企业国际市场进入模式方面达成一致。新的影响因素和研究模型不断出现。Hill（1990）②曾在他的研究中强调，应建立一个综合性的模型，将影响企业国际市场进入模型的不同因素综合考虑，并分析他们之间的关系。
①Itaki, Masahiko, “A critical assessment of the Eclectic Theory of the Multinational Enterprises”, Journal of International Business Studies, Third Quarter, pp.445-460, 1991.
②Hill, C., Hwang, P. and Kim, W., “.An elcetic theory of the choice of international entry mode.”, Strategic Management Journal ,11, pp.117-128, 1990.
---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档
中国乡镇企业发展模式 苏南模式，通常是指江苏省苏州、无锡和常州（有时也包括南京和镇江）等地区通过发展乡镇企业实现非农化发展的方式。由费孝通在20世纪80年代初率先提出。其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业；乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；乡镇政府主导乡镇企业的发展。苏南模式是“地方政府公司主义模式”、“能人经济模式”和“政绩经济模式”，本质上是“政府超强干预模式”。 苏南地区采取以乡镇政府为主组织资源方式。政府出面组织土地、资本和劳动力等生产资料，出资办企业，并由政府指派所谓的能人来担任企业负责人。这种组织方式将能人(企业家)和社会闲散资本结合起来，很快跨越和资本原始积累阶段，实现了苏南乡镇企业在全国的领先发展。不可否认，在计划经济向市场经济转轨初期，政府直接干涉企业，动员和组织生产活动，具有速度快、成本低等优势，因而成为首选形式。 形成原因 苏南是指江苏南部的无锡、常州三市所辖的地区，自然条件优越，有着悠久的开发历史，是中国商品粮的苏南模式 主要基地；人口稠密，耕地有限，农业劳动力的过剩高达一半以上，大量的剩余劳动力的转移构成苏南农村较早兴办乡镇企业的内在动因；该地区是中国资本主义萌芽较早的地区，农村素有家庭手工业传统，加之受近代工业文明的影响，苏南农村的商品经济意识较强，这些是苏南乡镇企业发展的社会基础；苏南地处集镇密集地区，受城市经济的辐射较强，交通运输便利，文化发达，对辐射有较强的接收能力；文革期间大城市知青、干部的下放带来了技术和管理知识，同时城市工业因动乱受挫，生产和生活资料供不应求，为苏南乡镇企业的发展提供了市场空间。 依靠农民，自力更生发展商品经济。具体表现在其发展过程中的“六自”即：资金自筹、劳力自招、原料自找、产品自销、决策自主、风险自担；面向市场，参与竞争。注意从市场需要出发，优化乡镇企业的产品结构和企业组织结构。在企业组织结构上，一方面通过小而专拾遗补缺，另一方面又通过上规模上水平取得规模经济的优势；发挥地理优势，依托城市，充分接收城市经济的辐射，实现城乡经济一体化；协调农村发展中的工业与农业关系，使乡镇企业的发展与农业的发展相互促进。 编辑本段存在问题 问题概述 A、党政企合一现象依然不同程度地存在； B、市场发育不够完善，流通环节薄弱，外贸出口渠道亟待拓展； C、乡镇企业负担重，其自我积累能力有弱化趋势； D、如何上技术、上质量、上管理、提高经济效益，仍是今后相当长一段时间的重要任务。在苏南，由乡村集体支配资源，它们同时也是财富积累的主体。而在温州，由个人积累财富和支配资源。苏南模式 有人认为苏南模式是资源共享，但如何保证在资源分享前提下的共享，是一个重要问题。这是因为，如果不能保证绝大多数人都能分享到资源，那就是少数人独享资源。 消极方面 苏南模式是“地方政府公司主义模式”、“能人经济模式”和“政绩经济模式”，本质上是“政府超强干预模式”。有学者把苏南村乡镇政权对乡镇企业的实际干预和控制看作是一
企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管
理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，
１１４ 《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期 一、企业大学产生的背景和定义 企业大学这一概念最早出现于１９２７年通用汽车成立ＧＭ学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。２０世纪９０年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力：一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力；二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。 企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察?迪积（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄｅａｌｔｒｙ）在２０００年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。” 另一位企业大学专家麦克?艾伦（Ｍａｒｋ Ａｌｌｅｎ）在２００２年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Ｐｒｉｎｃｅ 和Ｓｔｅｗａｒｔ在２００２年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。 二、企业大学与传统培训部门的区别 企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。 １．企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。 ２．企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战 术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。 ３．企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。 ４．企业大学的建立和执行需要ＣＥＯ、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。 ５．企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。 总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。 三、中外企业大学发展的现状 目前，世界财富５００强企业中，有超过８０％的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年４００所的速度增加，至今有２０００多所的企业大学。２００２年美国公司花费在企业培训费用每年大约５６０亿美元，英国１６０亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、ＴＣＬ、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、ＵＴ斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，５年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。 一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的１０％。根据２００５中国企业培训现状调查，４１．３０％的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％以下；３９．１３％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％～５％；１５．２２％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的５％至１０％；４．３５％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１０％以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占８５．１１％），管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程（分别为７８．７２％和７４．４７％）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员 中国企业大学的经营模式及发展趋势 秦 敏 项国雄 江西师范大学 ［摘 要］ 企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。 ［关键词］ 企业大学 定义 经营模式 发展趋势
摘要：本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型，集中型和混合型。进而在此基础上，分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题，主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后，提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。 关键词：民营经济；财务管理；模式。 民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力，民营企业的管理水平也随之不断提高。其中，财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等，都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来，原材料和劳动力成本上升迅速，投资竞争的加剧，迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理，提高财务管理水平。 一、财务管理主要的模式类型。 财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。 二、我国民营企业财务管理的典型模式。 在大多数人的印象中，我国民营企业的财务管理的特点是： 高度集权、家长式领导，财务管理实为财务核算，资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法，建立了现代财务管理体制。因此，我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。 我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一，主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥，主要体现在以下几个方面： 首先，财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中，对资金预算、使用能够快速决策，同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报，而公司的财务风险由所有者承担。其次，对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款，几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外，家族关系对财务关系影响十分明显。中
乡镇企业发展存在的问题及对策 [摘要] 乡镇企业的不断发展，对区域经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。促 进乡镇企业又好又快发展，既是企业主体自身发展需求，又是地方政府经济管理的重要工作目标。该文结合笔者多年乡镇经济管理的工作实践及所在辖区乡镇企业发展的 实际情况，通过入驻企业等多种形式，调查乡镇企业分布、产业结构及发展过程等情况，分析乡镇企业发展面临的困难和问题，并就如何加快乡镇企业科学发展提出相关 建议。 [关键词] 乡镇企业发展问题发展对策 近年来，随着乡镇企业不断发展，带动了区域农民致富，解决农村就业问题，涌现一 批市场占有率较高的品牌产品，地方特色产业效应逐渐显现。然而，随着外部经济环 境变化及企业自身发展内在制约因素，也出现了市场化进程相对滞后、竞争力不足、 产品结构不合理等发展瓶颈，地方政府经济管理也随之面临新情况、新问题。对此， 政府应积极引导，把加快乡镇企业市场化、社会化发展放在更加重要的位置。 1 辖区内乡镇企业发展现状 辖区内共有 12 个乡镇（街道），其中沿海乡镇（街道）7 个，山区乡镇 5 个，区域内交通发达，基础设施完善，区位优势明显。改革开放以来，乡镇企业迅猛发展，截至2012年，全区乡镇企业发展到750 家，从业人员5.2 万余，创造增加值122.7 亿元，占地区生产总值的 38.3%。特色产业明显，“一镇一产业”、“一村一产品”的特色 专业镇、村有 20 多个，如蔬菜种植镇、枇杷镇、海蛏养殖镇、电子加工镇、家具生产村、鞋面加工村、渔网村、米粉村、粮行米市村以及豆腐村等。特别是手织鱼网，占 据全省同类鱼网销售市场的优势；特色枇杷吸引省内外客户前来洽谈交易；粮行米市 一直是闽中规模较大的民营粮食加工中心；特色海蛏干畅销省内外。可见，乡镇企业 发展对区域经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用，其产业类别多、产品多样化，特别是一些地方特色产品具有得天独厚的发展优势，产业优化升级潜力较大。 2 乡镇企业发展存在的困难及问题 2.1 企业管理水平低下 区域内乡镇企业多数是“宗族式”经营管理模式，企业经营管理人员主要由有血缘关 系的亲戚组成，管理过程中兼顾亲情关系，公私不分；企业负责人既抓生产、销售， 又管招聘人才、财务，未能充分利用外来人才、信息等优势，没有形成一套适应市场 经济发展的健全的管理机构；企业管理不注重“以人为本”的宗旨，奖惩制度不完善、“五险一金”保障不健全，企业员工积极性未充分调动；调研中有多数企业经营管理
更多资料请访问.(.....) 外资并购国内企业的问题 外资并购国内企业的问题及政策取向 自上世纪90年代以来，跨国并购迅猛发展，整个90年代跨国并购的平均增长速度达到30.2%，大大超过 了全球对外直接投资(FDI)15.1%的平均增长速度;90年代中后期，跨国并购投资占国际直接投资的70%-90%左右;尽管2l世纪初跨国并购投资有所下降，但仍然占据着国际直接投资的绝大部分份额。吸收外商直接投资是我国对外开放的重要内容，进一步吸收外资离不开利用跨国并购这种国际直接投资的主要形式。 自20世纪90年代初出现第一起外资并购国有企业的案例——香港中策公司收购山西太原橡胶厂以来，外资并购的发展并不顺畅。据统计，到2001年，中国吸收的FDI中外资并购额仅占4.96%。自2003年以来，外 资并购内资企业的案例逐渐增加。 虽然外资并购这种国际上主要的外商投资方式在中国刚刚起步，但外商投资实践中出现的变化，已让许多中国人焦虑不安。 一、外资并购国内企业的问题 (一)最大的负面效应——市场垄断的威胁
外资控股并购最大的负面效应就在于它可能导致的垄断，跨国公司利用资本运营控股并购我国企业后，凭借其雄厚实力逐步占领较大的市场份额。对我国产业尤其是战略性产业的控制，将可能垄断或图谋垄断国内一些产业。 外资企业的工业总产值占行业产值的比重从1990年的2.28%上升到现在的35%以上。在轻工、化工、医药、机械、电子等行业，外资企业所生产的产品已占据国内1/3以上的市场份额。在感光材料行业，1998年以来，柯达出资3.75亿美元，实行全行业并购，迅速获取了中国市场的较大份额，2003年10月柯达又斥巨资收购了乐凯20%的国有股，全面控制国内数码冲印市场。在移动通讯行业，摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业1999年市场占有率达到80%以上。在软饮料行业，可口可乐基本控制了国内大中城市的饮料市场，国内生产能力超过5万吨的啤酒厂合资率已经达到70%。跨国公司凭借其技术优势、品牌优势和规模经济优势，构筑起较高的行业进入壁垒，便可能把价格提高到完全竞争水平以上，以获得巨额垄断利润。 如果外资并购造成垄断，外商不仅控制国内市场，制定垄断价格和瓜分市场策略，破坏市场竞争秩序，损害消费者利益;而且容易制约内资企业成长和技术进步，制约国内幼稚产业发展。 (二)挑战中国的相关政策 我国在《外商投资产业指导目录》中规定了禁止外商设立独资企业和外商控股的产业内容，但可操作性不高，目前并没有单独制定外资并购的产业政策，而是把外资并购的产业政策与其他的外商投资产业政策等同视之，对于哪些领域允许外资并购、哪些领域鼓励外资并购、哪些领域禁止外资并购，主要靠部门内部掌握，缺乏全国统一、透明、公开、操作性强的产业政策和产业导向。这使并购的信息搜集难度加大、谈判困难、并购交易成本上升。为了有效推动国有企业参与跨国并购，在外资并购国有企业中获得最大利益，必须确定明确的外商并购的产业导向。 根据我国生产力发展状况和世界经济发展动态，符合以下两个条件的产业，都应是允许跨国并购的领域：第一，不涉及我国国民经济命脉的主要行业和关键领域;第二，我国缺乏国际竞争优势、而且产业全球化程度较高的产业，利用跨国并购会获得更多发展机会。 对于“关系国民经济命脉的经济领域”，也要有动态的思维。过去一直被许多国家认为是属于国民经济命脉的领域，如电信、交通、运输、电力、公共设施等，如今随着经济社会的发展，也越来越多地被纳入了开放的领域，成了跨国并购的主战场。在电子、制药、航空、新技术等国际化程度高且我国目前缺乏竞争优势的产业领域，可以大胆参与跨国并购。
（管理知识）中国企业管理模式双头鹰式管理探究
中国企业管理模式--双头鹰式管理探究 [摘要]随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式应考虑的因素：（壹）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、壹头见政府，壹头见市场。2、壹头见国内管理文化，壹头见国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。壹头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，壹头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。 （中经评论?北京）管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。能够说是这些因素决定着管理理论的发展变化。截止目前的管理理论仍不是从假设出发的。经验性的实证分析是管理理论的重要特征，尽管管理理论千差万别，但研究的主题都有壹个共同的特点，即研究管理和被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，人们往往倾向于寻找壹套固定适用的管理模式来指导管理实践。另外，良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和
重要。 壹、建立管理模式应考虑的因素 （壹）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界和人类之间的相互关系，技术和技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人和人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从之上能够见出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是壹门科学、壹门艺术，更是壹种文化现象。壹个国家的管理是和该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体当下俩个方面；壹方面是任何管理都植根于壹种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式和之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另壹方面，我们能够发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办
中国企业发展八大战略 为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等１５户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的著名教授和近４０位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了５０多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。 树立强烈的全球化意识 当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、ＢＰ、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因
素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。 对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，２５年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。 面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。 加快国内产业升级 当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪８０年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球５０%～９０%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对：
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
国外品牌进入中国市场的几种途径 本报记者胡佐宏 从上世纪80年代的中外合资，到今天的跨国收购，许多国外化妆品品牌通过上述这些途径成功进入中国市场（编者注：本文中的中国市场，特指中国内地市场）。随着中国经济的快速增长，那些还没有进入中国市场的国外品牌，都将目光投向了这个庞大的消费市场。 不过对于希望进入中国市场的外国品牌来说，要想成功进入中国市场，首先要根据中国市场的现状以及自身实际情况，选择恰当的途径。进入有间接进入、直接进入、特许经营等途径，国外品牌在中国市场上所要达到的目的不同，进入的途径也就不同。 途径一：合资 改革开放之初，由于政治的、经济的、文化的和企业自身的特殊情况，外资企业如果不首先取得中方的支持，在国内市场上往往举步艰难，因此，当时国外品牌进入中国市场的首选途径就是合资。通过合资伙伴，了解国内行业形势、法律法规，降低进入国内市场的难度。从1981年德国威娜与天津第一日用化学厂成立首家合资美发企业起，到20世纪90年代末，国外品牌进入中国市场多数采取合资的形式，特别是上世纪80年代中期到90年代末，是合资的鼎盛期。 由于国外品牌拥有资金、技术、市场操作的经验，再加上合资的中方企业为其铺路搭桥，使得这些合资品牌在中国市场上发展迅猛，所向披靡，短短几年时间就“攻占”了大部分中国市场。例如1988年宝洁在广州成立合资公司后，就以迅猛的发展优势占据了大半个中国日化市场，将一些中国日化老品牌打个措手不
及，很多最终被迫淡出市场。 不过，随着中国市场的不断透明化，特别是加入WTO之后，中国已经进入自由市场经济社会，因此，越来越多的国外品牌放弃合资，转而采取独资或者控股的形式，独自享用中国市场利益。 途径二：OEM/ODM 在没有加入WTO前，按照中国的相关政策法规，外资企业是不允许单纯以贸易方式进入中国市场的，它们必须在中国投资建厂，然后才允许其产品在中国进行销售，而中国加入WTO后，外资企业“必须在国内生产才能在国内销售”这一硬性规定取消，国外品牌就可以更本质地从企业经营的角度上考虑问题，比如考虑是OEM/ODM还是直接进口。但基于制造成本、交通便利、研究和开发时间、地理特征、生产/卫生许可证等其他方面的考虑，一些国外化妆品品牌通常选择OEM/ODM的途径进入中国市场。 “大家都知道，中国的劳动力价格相对便宜，而且资源丰富，许多生产原料都可以利用当地材料，这样降低了生产成本。所以即便是在中国生产分灌包装出口到世界各地去，其成本也是非常低。”有业内人士指出，在中国加入WTO后，大量的国外品牌首选OEM/ODM的方式进入中国市场，这也催生了国内OEM/ODM的兴旺，在珠三角和长三角地区，盘踞了大大小小几千家OEM/ODM企业，为国外品牌进行OEM/ODM生产。 正是因为看中国庞大的OEM/ODM市场，欧洲最大的化妆品OEM生产商——英国仕华露飞(（Swallowfield）于2004年在上海设立办事处，首次将业务扩展到中国。目前，在国内OEM企业里生产产品的国际品牌中，既有不计其数的中小品牌，也有市场知名度很高的大品牌。
为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等15户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的着名教授和近40位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了50多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。 树立强烈的全球化意识 当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、BP、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。
对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，25年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。 面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。 加快国内产业升级 当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪80年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球50%～90%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对： 政府有关部门应重视全球化背景下的产业整合与聚集，特别是“系统集成者”和“瀑布效应”的
民营企业经营管理模式 研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文 民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间： 专业名称：汽车技术服务与营销 班级： 08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院 二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
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0 引言 由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念 企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。 企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。