領導力綜合性文章
管理手册:情境领导怎样发挥领导力？
?几十个学员，每三人一组,24张卡片上列出不同的、富有挑战性的情景: ?
例一，你公司某部门近来业绩明显下滑。作为公司领导，你开始查看该部门的经营记录，问题的症结在哪里?
例二,优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表为何变得消极待客？
?成堆的问题摆在了眼前,你应当从何处入手？
这不是放在企业领导人办公桌上的工作报告,而是在“情境领导”培训课堂上做的一套习题练习。与一般课堂教授方法不同的是,这些习题得由学员们根据前一天所学的“情境领导”理论，以小组团队的集体方式进行思考、讨论，最后由教师做全面归纳和总结评判。
讲授“情境领导”这一课的教授就是“情境领导”理论创始人之一保罗·赫塞博士。今年三月下旬,８6岁高龄的赫塞博士来到中国，并分别在北京、上海和深圳讲授“情境领导”理论，把这一“因人而异，因地制宜”
的领导方式理念传授给中国企业人士。?
“情境领导”这一企业管理理论是为全球企业管理人员设立的。这一培训多年来一直是通用电气、爱立信、摩托罗拉、IBＭ、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司的高级经理人的常年必选课程。?
“一个最好的企业领导不应当只是一个命令者,在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。”赫塞博士用最简单的话解释了“情境领导”
理论的精髓。?
作为一名专门从事行为科学的大学教授，赫塞博士在“情境领导”培训中,对人的心理活动做了深刻和细致的剖析。他将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力”,第三阶段为“没信心,有能力”,第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”,但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。
?由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法，因此,赫塞博士提出，相对于员工的四个不同阶段,领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。?
谈到企业领导者的权威性时，赫塞博士特别强调说:“领导力是对他人产生影响的过程,影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。”
（责任编辑:张爱敬)
领导者：“当心”你的下属
?一般情况下，一位严以律己、宽以待人、做事讲原则的上司是会得到下属的拥护的。下属拥护上司，表现为以下几个方面：
1、下属对待工作认真、细致。有时候，下属为了工作上的来龙去脉而与上司进行探讨，下属与上司交流的同时,早就想好了如何将工作做得完美,下属这样做，只是表示他是上司的协助者，不是对立面,所以,下属表达问题的语气或者缘由,都是顺着上司的思路、沿着上司的脉络。
2、下属处于服从和宽容的地位。下属并不是机械地接受、被动地听命，下属在接受上司的命令时，已经将命令有效地消化了，可能在消化的过程中,还过滤掉了许多杂质,可是，上司并不知道,上司还以为这是信息流畅的结果,其实，下属做到这一步,是修炼自身、不断思索的结果。?
3、下属督促上司将工作向前推进。上司的工作千头万绪，方方面面要考虑周全、没有遗漏是不可能的,尤其是当工作处于停滞的时候,可是,工作处于停滞,说明工作上出现了漏洞，对团队只会带来负面影响,甚至,危及到上司的地位，所以，下属是不能看着上司遭殃、团队后退的，下