如何推进传统企业向现代学习型企业转型
【摘要】长期以来，传统企业管理理论在指导企业
管理的过程中起到了极其重要的作用，但随着时代的进步、经济发展，以及企业面临外部环境的不断变化，传统企业管理模式对现代企业管理的指导作用日趋乏力，然而，应运而生的学习型企业管理作为一种新的管理模式却受到追捧，对现代企业管理而言，这两种模式应如何取舍？本文在对传统企业管理和学习型企业管理的特点、优缺点进行了对比分析的基础上，结合我国目前现代企业管理的特点，试图寻找更能适应现代企业管理的新方法和新模式。
关键词】管理模式；传统企业管理；学习型企业管理内蒙古包头百货大楼集团股份有限公司有限公司是上
世纪50 年代为支援包钢建设而建的一个传统计划型商业企业，建店57 年来，包百为支持包钢建设和繁荣包头商业做出了不可磨灭的贡献。多年来，包百一直遵循传统管理理念来管理企业，但随着企业面临着前所未有的竞争环境的变化，在这样的背景下，包百需要不断向学习型企业转型。
、传统企业管理的特点和包百的做法
传统企业管理的概念是在企业内部普遍实行按分工的
要求设有决策机构、行政机构和职能机构三大块，每一块又
具体分成若干部门。在这种组织结构中，高层管理者动用权力对低层管理者进行监督和控制，低层管理者向高层管理者请示、申诉并服从命令，这种企业组织结构被称为科层制的组织形式，传统企业管理的模式正式建立在科层制的基础之上。
传统管理体制下的包百大楼内设经理办、党委办、业务
科、财计科、物价科、行政科、劳资科、组干科、保卫科、工会、
纪检科。商场内从一楼到三楼分设百货五金部、针织服装部、鞋帽文体部、购销经营部，另外附设综合修理部和照相部。传统体制下包百的企业管理体制呈现五大特点：是组织内的工作应有明确的分工，组织内的每一个职位都必须由称职的专门人员负责；二是每个组织都建立了一套规章制度，以保证组织内各种工作的统一协调；三是每个组织自
而上地建立级次组织，形成一个指挥体系或组织级次体系；四是管理人员在工作中不能受个人感情影响、随心所欲；五是人员的任用和提升论资排辈，由党政联席办公会讨论决定，不能任意解雇组织人员。
、学习型企业管理特点
学习型企业管理的概念学习型企业管理理念是20 世纪
90 年代以来，在管理理论与实践中发展起来的，是一种全新的、被称为新世纪管理新模式的理念。学习型企业管理是指顺应现代企业管理的新特点，通过培养整个组织的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业管理模式。
学习企业管理的特点学习型组织理论强调以共同愿景
为基础，以团队学习为特征，是一个扁平化的有弹性的学习组织；从管理内容来看，学习型组织管理以增强学习力为核心，强调创造力。从管理策略来看，学习型组织以学习为驱动，实行以快变求胜的柔性策略；从管理职能来看，学习型组织以信息化和网络化为基础，管理职能以综合为主。在管理与被管理关系来看，学习型组织强调双向互动关系；从管理手段来看，强调用计算机放大人的智能；从管理对象来看，为从事创造性、智力性劳动的人。
三、如何实现传统企业管理向现代学习型企业转型企业要实
现管理现代化，建立高效的企业管理模式，不
能够仅仅停留在理论层次上，包百集团就是积极创造条件努力实践这些思想，从而真正实现企业管理现代化。
从2002 年开始，包百集团领导班子团结和带领全体员
工开启了新一轮改革。这是包百历史上力度最大、范围最广的一次脱胎换骨的变革，经过10 个多月的艰苦努力，包百国有资产一次性置换成了非国有资产；员工由国家正式职工置换成了合同工；政府对企业的无限责任一次性解除。国家不再对企业承担无限责任，企业也不再对员工承担无限责任，体制性的坚冰终于彻底打破，改革实现了质的飞跃，企业从
此真正融入市场。随之，新的管理机制和经营机制水到渠成：部门大幅撤并，由37 个撤并为18 个，64 名中层干部缩减为22 名，管理人员大幅减少，办事效率大大提高；全新的竞聘上岗、按岗考核等制度和办法赫然出台；岗薪相称、岗变薪变、多劳多得的分配制度深入落实；统一购进、进销分离、
级核算、集中管理、等举措全面实施
四、完善现代学习型企业管理模式的建议要实现企业管理的
现代化，要完善现代企业管理模式，
就应当在传统企业管理模式的基础上，汲取学习型企业管理模式的优点，将二者融合，循序渐进，稳步推进我国企业管理模式的革新。因此提出以下几点建议：
一）以人为本，制度先行在建立完善的企业管理制度
的基础上，充分调动企业员工工作的积极性和主动性。要建
立一套完整的企业管理制度，尤其是员工管理制度，以制
度管人”“、以制度留人” ，同时要加大对员工的培训，集体
培训与个人学习相结合，增加培训支出，加强企业“软件” 建设，构建传统企业管理模式下的“以人为本”的企业管理模式。
二）文化优先，突出形象加强企业文化建设，建立有
责任感的企业外部形象。包百集团就是对公司50 多年的历史、文化进行总结，提炼企业核心价值，赋予时代内涵，编制成新一期的《企业文化手册》，在全公司范围内大力宣贯，
深入推进文化落地。通过形式多样、健康向上的职工文化活动，不断活跃和丰富职工的精神文化生活，传递企业文化，激发员工工作的主动性和热情，增强员工的认同感和自豪感，企业凝聚力、向心力进一步提升
三）以人为本，营造和谐、稳定的干群队伍。在当前
以人为本” 的社会环境中，尤其要关注员工的工作、生活，以及思想状态。扁平型的组织结构充分发挥了员工的主动性，但往
往忽略了员工个人思想的状态，要充分借鉴传统管理模式，对思想激进、有波动的员工及时进行疏导，消除员工顾虑。
参考文献：
[1]曹利军.企业成长的动力、机制与实现方式[J].科技
与
管理.2008（05）
[2]唐健雄.企业战略转型能力研究[D].中南大学，2008
型升级 1 【单选题】 本讲指出，（）成为互联网与传统产业结合的重要趋势，也是“互联网+”发挥作用的重要立足点。 （7.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 正确答案：A 我的答案：A得分：7.0分 2 【单选题】 （）是“互联网+”时代的信息物质与载体，相当于这个系统中的神经网络。 （7.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 正确答案：D 我的答案：D得分：7.0分 3 【单选题】
（）是以信息物理系统为核心，以智能工厂为载体，以数据互连互通为主线，以产品生产管理与服务等产品生命周期的智能化为标志，以定制化、分散化生产方式为主要特征。 （7.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 正确答案：B 我的答案：B得分：7.0分 4 【单选题】 “互联网+”（）就是要实现智慧环保、资源环境动态监测、废旧资源回收利用等。 （7.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 正确答案：C 我的答案：C得分：7.0分 5 【单选题】 （）是一种新兴的大众创新创业模式，其中有一个非常火的名词叫做“创客”。 （7.0分） ?A、 ?B、
?C、 ?D、 正确答案：B 我的答案：B得分：7.0分 6 【多选题】 众包是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自愿自由的方式外包给非特定的大众网络的做法模式。以下属于众包模式的选项是（） （8.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 ?E、 正确答案：BE 我的答案：BE得分：8.0分 7 【多选题】 下面哪几项属于“互联网+”人工智能？（） （8.0分） ?A、 ?B、 ?C、 ?D、 正确答案：ABCD 我的答案：ABCD得分：8.0分 8 【多选题】
交通运输业是国民经济体系中的基础行业,也是一个充满创新精神的行业。在激烈的市场竞争环境下,厂商和销售商通过成本分析发现,原材料和产成品的采购和运输费用已占总成本的40%~50%,这是一个重要的利润源泉,因此他们迫切需要超越传统运输方式的现代物流服务。这种产生于生产和销售领域的物流需求引发了当前传统的运输企业向现代物流企业转型的一种趋势。 一、交通运输企业发展现代物流的必要性 我国传统交通运输企业是计划经济时代的产物。主要职能是为生产企业和销售企业提供原料和产、成品的运输和装卸等物流环节的服务,是现代物流业的一个重要环节。改革开放以来,国有交通运输企业失去了国家计划和政府调控的偏爱,抗风险能力先天不足,许多国有交通企业在市场竞争中被无情地淘汰。国有交通运输企业的出路何在,成了摆在企业面前的一个严重的问题。在激烈的市场竞争中,铁路部门为了确立竞争优势,采取了改善服务质量,完善服务设施,加快提速步伐等措施;国家高速公路和高等级公路项目的不断建成通车,道路状况不断改善,公路运输实现了“方便、快捷、灵活”的“门到门”服务;石油集团的重新组合,输油管道的大量建成使用,形成了铁路、公路、水运、航空、管道等多种运输方式并存,多种运输形式竞争的局面。新型运输形态的大量出现,对传统运输方式形成了有力挑战,市场的激烈竞争也极大地促进和推动了运输方式的变革。在我国运输市场完全放开之前,传统运输企业必须要完成自身的结构调整和转型,否则将难以参与市场的激烈竞争。而传统运输企业转型物流是提升运输行业层次和运输企业做大做强的重要手段。物流具有创造需求的功能,不仅因为物流可以降低成本,使生产商和销售商的商品价格降低,更重要的是物流业提供了优质高效的服务。传统交通运输企业通过转换其本身的服务方式,提升服务层次,为生产商和销售商提供物流环节的服务保障,使企业能够搭上现代物流产业的快速列车。传统交通运输企业发展现代物流,是面对21世纪国内外运输业的一种必不可少的战略选择。 二、现代物流与传统交通运输的比较
企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，
殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生， 2年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚餐做了一个分析：早餐的随意性比较强，一般在家里;晚是场景比较分散，可能同学聚会等等;午餐的就餐时间则比较集中，就餐的区域也比较集中，临近工作场地。因此我们就聚焦在午餐，做了一个标准的午餐产品。3优化流程，改变传统 三全提出用三年时间，把一个纯粹的生产企业转变成一个生产服务型企业。为此借鉴了很多传统的模式，包括便利店模式，连锁快速售卖模式，还到国外做了一些考察，后来发现每一种模式都有他的缺陷，因为这个行业已经比较成熟、稳定了，线下的资产也比较重，而
历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同
时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
传统企业转型的问题及解决方法 2015年9月份阿里巴巴被爆因“人才战略调整”缩减2015年校招名额后，百度在10月20日也证实已暂停社会招聘，而腾讯也被传出“暂停外包招聘”。尽管三家都有相关的辟谣与安抚声明，比如人才战略调整，管控模式更新等，但从网上招聘者纷纷爆料被取消面试看，传言当非无中生有。那么，巨头这些压缩招聘的措施到底是否预示着互联网寒冬就要来临呢？毕竟我也不好给出准确的答案，但这确实暴露出整个行业目前的“集体忧郁”，因为从财报上看，三家企业的增速还是相当可观的，而在这一前提下采取压缩策略，说明它们对未来前景调低了预期，存在某些担忧。 数据显示，近几年互联网行业不断呈发展壮大的趋势。互联网女皇 Mary Meeker 发布的互联网趋势报告显示2012、2013、2014年这几年全球互联网用户以约2 亿稳步增长，全球智能手机用户以约3.7 亿稳步增长。这也促使许多创业人士纷纷瞄准互联网行业准备大捞一笔，但是结果并非如意。去年年末的O2O泡沫破灭，一大堆O2O创业公司因烧钱太狠资金不继面临倒闭。2015年初，拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵护网、36号教室、助考帮等教育O2O先后关闭，房屋网、程途网、亿言堂等房产O2O落寞而去。忽然之间，创业者开始失去信心，开始被不明所以的繁琐缠身，似乎一切都是那么顺理成章，似乎注定失败一样。 其实，在这些失败的背后，都有着一定的原因，老早就预兆着不会成功。比如创业者的思维和能力。创业者不是执行者，只要努力就可以做出满意的作品。创业者还更应该领导者，管理能力和超钱的思维比亲力亲为的付出更重要。那么，在传统企业转型互联网的过程中，有哪些容易陷入的“坑”呢？ 第一坑：老板思维僵化 老板思维僵化主要表现在控制思维、粗放思维、封闭思维、独享思维、怕错思维和规模
近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04
公司战略转型发展，我们应该怎么办 在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！ 公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。 面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作
中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！ 无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！
传统企业数字化转型的五大战略思考 2014-12-19哈佛商业评论 施南德、欧高敦、华强森｜文 一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1. 以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新
有关传统企业转型心得体会3篇企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 传统企业转型心得体会篇一 1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生，1992年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为"中国速冻食品专家"，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有
某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做"餐桌食品的最佳供应商"。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚
公司研究（基本面分析）2001年12月6日 西单商场（600723）观望 元/1751-上证指数 2003年走出低谷 2001年及2002年，公司主要依赖的传统百货业务盈利能力日渐下滑，而新一轮投资的项目仍处于初创期，无法对利润构成重要支撑。因此西单商场将处于业绩的低谷期。我们预测2003年开始,公司将走出低谷。但我们认为公司目前的经营状况存在很大风险，经营战略迫切需要得到提升，故建议观望！ 西单商场自2001年开始进行的战略调整为公司2003年之后的业绩增长作好了铺垫。我们预测主要来自西单太平洋及西单华联的投资收益将推动公司在2003年有55％的增长(与2002年比较)，并且续推动公司在其后两年呈现15％左右的增长。 但是，公司今后几年的经营存在很大的风险。 新一轮投资具有很大的不确定性；公司大量的不良资产对公司的经营是一种隐患，同时对不良资产的处置将对公司当年的业绩产生重要的负面影响；我们对公司2003年及以后作了比较乐观的预测，但事实上，由于公司1998年以来业绩的持续下滑，预测高增长后的2003年利润仍不到公司1998年的利润水平。 我们预期北京市政府目前推行的商业行业整合能给西
目录 1.分析师观点P4 公司正处于战略转型,我们预期新一轮投资将在2003年带动公司走出低谷，值得关注 2.沉沦的百货业P5 业绩日薄西山的西单营业大楼 友谊商店的重建工程遥遥无期 3.新一轮投资体现战略的转型P7 战略的转型 清理不良资产 新一轮投资－连锁；新型百货；购物中心；其他 年将走出低谷P11 前景展望 资金面分析 5.估值及投资建议P16 建议关注！ 6.附件P18 2000年全国零售前二十位排名 公司业务结构图 公司主要经营性资产 2000年主要经营性资产对业绩的贡献 资本市场融资及分红派送记录 利润表预测
产业转型升级调研报告 促进产业转型升级、增强产业核心竞争力，是转变经济发展方式、实现经济健康持续发展的重要保证。以下是产业转型升级调研报告，欢迎阅读。 我市机械制造、印刷装订、建筑材料、交通运输四大传统产业从上世纪七、八十年代逐步发展而来，从无到有，从小到大，曾带动了一方经济的快速发展。但在科学发展的新阶段，从转变经济发展方式的现实需要看，从日益激烈的国际国内市场竞争看，我市四大传统产业竞争优势逐步弱化，发展后劲相对不足。如何加快传统产业转型升级，助推我市科学协调发展，是推进繁荣幸福新**建设的重要课题。为此，市政协组织精干力量深入基层，采取走访座谈，调查问卷等形式就传统产业转型升级进行了一次专题调研。具体调研与建议如下： 一、传统产业发展现状与制约因素 据统计，截止到“十一五”末，全市共有传统产业1153家，占全市企业总数的%;安置就业人员59736人，占二三产业从业人员的%;纳税32098万元，占当年全市税收的%。分析“十一五”期间传统产业发展，呈现以下特点：一是企业规模偏小。我市1153家传统产业中，规模以上企业(年产值XX万元以上)仅为47家，占总数的%。这表明传统产业中具有龙头带动作用、较大规模企业少，应适时转型升级。二是
纳税贡献不够大。XX—XX年我市传统产业纳税分别为27454万元、26344万元、28948万元、30968万元、32098万元，分别占当年全部税收的%、%、%、%、%。总体看“十一五”期间传统产业纳税贡献呈增长趋势，但增长幅度不大，占当年全部税收比例呈逐年递减之势。与高新技术产业相比较而言，以XX年为例，XX年118家高新技术产业纳税52769万元，而1153家传统产业纳税额仅为32098万元，仅占传统产业个数10%的高新技术产业却创造了传统产业倍的税收，这表明传统产业转型升级势在必行。三是吸纳了大量农村富余劳动力就业。我市四大传统产业遍布城乡，截止XX年底共吸纳农村富余劳动力就业近60000人，为新时期增加农民收入作出了积极贡献。四是传统产业转型升级前景可期。我市四大传统产业均属民营性质中小企业，企业规模普遍偏小，但是正所谓“船小好调头”，中小企业应对个性化、多样化、快速变化市场需求的反应能力比较强。加之，四大传统产业经过多年的发展，已经具备了相对稳定的市场，相对成熟的经营模式，有了比较坚实的发展基础，为传统产业转型升级提供了根本条件。 通过全面分析传统产业发展现状，制约传统产业发展的因素主要有以下五个方面： 一是科技投入低，企业自主创新能力差。我市绝大多数传统产业由于企业规模较小，原始资金不充裕，在市场行情
万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。 显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
传统企业如何利用互联网思维完成转型升级互联网是人性之必然 今天与大家分享的内容主题为《互联，我时代》，副标题为：互联网思维助力传统企业的极速进化，主要的内容有两部分构成，其一为互联网思维，其二为互联网思维下的企业转型。 首先我们先谈谈互联网思维，说到互联网思维，不同的人有不同的见解，有些人认为从来就没有什么互联网思维，这只是一群从事互联网推手的人为了吸引眼球而杜撰出的一个词汇而已;有些人认为存在互联网思维，只不过所谓的互联网思维就是如何使用互联网，比如电商、微信、APP等;还有一部分人认为互联网思维真实存在，而且由于这种思维的存在，将会开启一个全新的时代，这就是互联网时代! 我是比较倾向于后者的，我坚信这是一个全新的时代，由于互联网思维的出现，让我们这个时代有别于过往的工业时代，为什么坚持这一点呢?在人类的发明史上，我们出现了像电、电话、电报、电缆、蒸汽机、集装箱这些伟大的发明，但是从来没有出现过电思维、蒸汽机思维或者集装箱思维。为什么在互联网的出现就会衍生出互联网思维呢?因为由于这种思维的出现，它给了我们一个全新的思考方式，给了我们一个全新的时代! 新时代当然是与旧时代对比而产生的，那么互联网时代与工业时代到底有什么不同呢?工业时代的基本特征可以总结为(但不限于)：低速、稳态、边界清晰、商品交易采用陌生人之间冷冰冰的合同交易;解决的问题大部分是线性问题，所采用的办法为：“分解与累加”，这种办法的内核源自于笛卡尔的分析法以及牛顿机械论的哲学思考。可是互联网时代的基本特征却是：快速、多变、不稳态、边界模糊、商品交易采用熟人之间的沟通方式解决陌生人之间的购买关系;大部分的问题变成了非线性问题，解决问题的方法为：“系统与混沌”。简单的来说，互联网时代的表象为：第一不可借鉴，以往的成功经验几乎没有任何借鉴价值;第二不可预测，由于多变和不稳态的出现，长期的预测几乎成为一种妄想;第三跨界颠覆成为一种常态，破坏一个产业或一个企业的杀手都会从行业之外出现;第四商业模式的不可复制性，一个企业一种商业模式，复制者将无任何生存的机会。 明确了互联网思维后，我们考量了一个问题。互联网为什么从一种技术类的东西，最后演变成思维性的东西，进而开启一个全新的时代呢?结论就是：互联网的内核承载了人类孜孜不倦以追求的最本质的期望!互联网的内核：“平等、开放、互动、协作”，纵观人类发展史，我们经历了渔猎时代、农耕时代、工业时代，进而步入现在的互联网时代，时代为什么会变迁?变迁的动力是什么?变迁的方式是什么?结论是：“自由是人类发展的原因，开放是人类发展的动力，涌现是人类发展的模式”。所以，可以说互联网是人性之必然!
传统企业数字化转型的五大战略思考 一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术
一蹴而就的O2O都是耍流氓。时至今日，我们尚未见到某一品牌能像火箭一样瞬间冲入云霄，并持续火爆，相反，像飞机缓慢滑翔起飞的品牌却走得更长远、稳健。传统连锁业态企业有哪些?一般来说，各行各业都有连锁业态企业，文具店、手机店、电器卖场、运营商的电信营业厅、美容店、美发店、餐饮店等，小到街边便利店，大到区域级购物中心，都有着连锁业态企业分布。以往传统企业在找寻适合自己的O2O方向时，首先看行业是否适合，本方法论尝试跳出行业，从场景营销的角度来寻找答案。 传统连锁业态企业主要有以下三方面痛点： 痛点一，多门店运营成本节节攀升居高不下。 传统连锁业态企业一般来说都有线下实体门店，店面租金、装修费用、水电费用、人员费用、日常运营费用等等，都是不小的开支。尤其现在人口红利时代末期，同时缺乏政策倾斜，连锁企业的经营成本节节攀升，盈利能力减弱。 痛点二，到店客流在减少。 一方面，受电商的冲击，很多人的消费习惯发生了巨大的变化，网购已深入人们的日常生活。尤其随着近几年移动互联网的快速发展，电子支付覆盖范围越来越广，网购更加便捷。另一方面，城市的发展速度与基础设施建设速度不匹配，城市人口集中，交通拥堵情况严重，出行成本越来越高，也为到店消费设置了一定障碍。 痛点三，到店顾客的再次购买留存率在降低。
连锁业态企业多采用会员制，希望通过会员制来增加客户粘性与复购率。会员制这个方法，人人都用，但很少有人真的用的好。尤其在现在这个拼产品拼服务的市场下，商家获得客户的成本是很高的，但有些商家只注重拓展新客户，而忽视了老客户的维系。 在这种情况下，客户成为会员并不能享受多少实际利益，会员制就成了虚设，起不到什么作用。企业一直拓展新客户，老是做一锤子买卖，到店客户的再次购买留存率自然低。 在以销售标准商品为经营模式的行业里面，比如文具卖场连锁、电器卖场连锁、手机卖场连锁，营业厅卖场等，痛点二、痛点三尤为突出。 那怎么医治这些痛点呢?有哪些方法可以解决呢？ 其一是中心的转变，以“货品销售为中心”转变为“以用户服务为中心”，销售对象由“到店顾客”转变为“企业用户与品牌粉丝”; 其二是销售主体的转变，由“标准化的商品”转变为“非标准化的商品”，标准化的商品加上创新的服务就等于非标准化的商品。 在电商一天干掉7个亿销售额的年景儿，在各行各业都在O2O到家的大背景下，如果与网上卖一样的商品，而且这些商品是标准化的(即网购风险极低)，你指望用户会到店购买吗?你能做到比网上更便宜吗?你得给用户一个非要上门消费不可的理由。 根据答案的不同，可分为上中下三策。 下策：活动营销
企业战略转型的五种基本模式 企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。 ⊙企业战略管理分析 企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。 企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。 企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。 ⊙企业转型的五种基本模式 根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：