工程总承包项目管理指导意见
工程总承包是国际上一种重要的承发包模式，正在我国建筑市场中快速发展。工程总承包模式一般采取设计加施工（Design and Build，D&B）、设计--采购--施工（EPC）或者交钥匙（Turn Key）的具体形式，总承包商要承担部分甚至是全部设计任务。总承包商实施工程总承包项目关键是站在“总包”的角度，以集成商加服务商的角色，通过集成管理来实现各个业务的协同，降低项目建设费用，缩短项目建设周期，并增加建设周期和费用方面的确定性，为业主创造价值，从而共享价值。
国家对发展工程总承包非常重视，2016年2月，《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干
意见》中提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，国务院办公厅于2017年2月24日印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），对加快推行工程总承包提出了具体要求，明确指出：装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，政府投资工程应带头推行工程总承包。住房和城乡建设部根据国家的要求和行业的发展情况，也将出台《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》，对工程总承包做出具体的规定。近年来的行业实践中，越来越多的业主开始采用工程总承包或者类似的模式来发包工程。可以预见，我国建筑市场中的工程总承包项
目会越来越多，承担工程总承包项目将会为中国建筑的建造业务带来新的机遇和挑战。
作为建筑业中一种新型的承发包模式和项目组织实施
方式，工程总承包无论在建设行业范围内还是在中国建筑范围内，都处于探索阶段。为了规范、指导工程总承包项目的管理，在遵照国家的相关法律、法规、政策和企业相关制度、《项目管理手册》的基础上，充分汲取工程总承包项目管理实践经验，制订本指导意见。
一、做好工程总承包业务的战略定位
工程总承包对建设行业来讲是重要的发展方向之一，对工程建设企业来讲也将是重要的业务模式。此外，我国的一些工业设施（如石化建设项目）以及许多国际工程都是以工程总承包形式发包的，承担工程总承包项目也是开拓相关市场领域和“走出去”、践行“一带一路”倡议的重要举措。从事工程总承包业务,要立足长远，做好战略定位，建立健全工程总承包项目管理体系。
二、研究项目所在地的相关政策
目前，我国与工程总承包配套的法律、法规、制度体系尚不健全，甚至还有实际上阻碍工程总承包项目实施的内容。许多省（市）都先后出台了关于工程总承包的地方政策，这些政策直接管理、规范着具体项目的实施，必须系统研究和遵守。值得指出的是：当前，不同地方的政策往往会有所不同，甚至存在巨大差异。因此，承接工程总承包项目必须首先研究项目所在地的相关政策，做到合法、合规，规避因违
反政策而带来风险。
三、做好投标报价工作
（一）充分调查项目情况
除了要对项目所在地的市场、经济、文化、现场等环境进行常规性调查之外，还要重点对业主情况进行调查，包括业主的社会美誉度、综合实力、经济状况、公司规模、项目经验等方面，以及拟投标项目的前期报批报建责任划分及费用情况、资金来源、功能定位、业主方管理方式和核心决策者的决策方式等情况。
（二）准确理解招标信息
工程总承包项目在招标时，业主一般仅向投标人提供一定深度的功能需求书、建设标准、方案或者设计文件。投标时，要准确、全面理解项目范围、建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、设计基础、质量和进度要求等业主方提供的信息。投标阶段，还要准确理解相关书面资料之外业主方的真实意图和期望。
1.准确理解招标文件。要准确判断业主功能需求书、建设标准、方案或者设计文件的深度和清晰程度，以及招标文件中设计的基础和界面。招标文件中如果存在界面和需求模糊不清等情况，应该积极与业主沟通。
2.准确理解报价基础信息。要注意业主在招标时对物资设备品牌及分包商的认定情况，并对设计、采购和施工的内容及范围、规模、标准、功能、质量、安全、工期、验收等指标充分理解。
3.准确理解报价风险因素。要识别因功能要求、设备参数、投资控制等指标引起的设计风险；识别因技术指标、供货能力、运输损失、采购价格以及供货周期、报关清关、税收政策等方面引起的采购风险；识别资源配置、组织协调等施工风险。投标报价中要合理反映风险因素。
（三）做好投标文件编制
投标文件应在统一组织下，全面响应招标文件，按商务、技术、综合等部分分别编制，并充分做好各部分的协调、整合工作，尤其是要注意设计、采购、施工之间的一致性、集成性。
四、做好工程总承包项目的集成管理
工程总承包项目成功的关键在于以集成管理来实现项目各个阶段、各个专业之间的协同。工程总承包项目的集成管理包括纵向集成和横向集成。纵向集成是指对设计、采购、施工、试运行各阶段进行整体计划、实施、管控，对各阶段进行合理的交叉、搭接和协调，并将采购、施工、安装的经验、要求和信息及时、准确地融入到设计中去。横向集成是指在设计阶段、施工阶段对主体结构、机电、装饰等各个专业进行整体计划、管控、协调。
（一）构建项目集成管理体系
工程总承包项目的集成管理要求有与之相应的项目管理体系。项目集成管理体系涵盖企业、项目部两个层级，其内容包括资源组织方式、管理机构、工作职责、工作流程、绩效评价、激励约束机制等要素。
（二）提升工程总承包管理能力
企业（以及项目部）的工程总承包管理能力主要包括：策划与计划管理、设计管理、采购管理、施工管理等能力。
1.策划与计划管理
项目启动后，企业层面应该组织工程总承包项目的总体策划。策划的重点是确定项目的主要经营管理目标、责任目标考核方案、经营管理措施以及风险管理要点，经营管理措施要基于总包集成管理的原则展开。项目管理策划书可根据项目的具体进展情况而做动态的调整。
项目层面应建立全过程、全专业的计划管理体系，根据项目策划书编制完整的总进度、年进度、月进度、周进度四级计划，计划类型包括：报批报建计划、设计计划、施工计划、招采计划、资源组织计划等。
2.设计管理
设计管理贯穿项目的全过程，对项目实施效果具有很大的影响。设计管理分为总设计（建筑方案设计、初步设计或扩初设计）、专业设计（建筑、结构、水、暖、电、工艺等施工图设计）和建造阶段的二次设计工作（深化设计、优化设计）。设计管理的要点有：
（1）设计组织工作。宜按公司层级、项目部层级分别设置设计管理部门，明确方案设计、初步设计、施工图设计等各阶段管理流程。对于设计分包，要建立流畅的总包、设计分包之间的协同机制。
（2）设计协调工作。要以项目总体进度、质量、成本
EPC总承包项目管理作业指导书
目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构--------------------------------------------- 5（一）工程项目组织机构------------------------------------------- 5（二）项目管理组织机构------------------------------------------- 5（三）监理组织机构----------------------------------------------- 6（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力----------------------------------------- 7 (一)建设单位权力------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力--------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力------------------------------------------------- 8（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责----------------------------------------- 9 (一)建设单位职责------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责--------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------ 10 (四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程 ----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程 ------------------------------------ 12 (一)基本流程---------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程--------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------ 15 (五)建设项目准备阶段工作流程 ------------------------------------ 16二、工程建设项目管理流程---------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程-------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程---------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------ 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------ 20 (五)项目风险管理与信息管理流程 ---------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------ 23
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;
云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目
的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序： 1、了解项目各相关方的要求； 2、分析项目环境和条件； 3、收集项目的有关资料及类似工程信息； 4、明确项目目标； 5、确定项目管理组织模式、结构和职责； 6、明确项目管理主要内容； 7、编制项目管理策划书； 8、汇总整理，报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行； 10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善； 四、项目管理策划可依据下列资料编制：
1 总则 1.1为深化广州富利建筑安装工程有限公司建设工程项目组织和实施方式的改革，不断提高公司建设工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和制度化，打造成保利品牌化的子公司，适应当前建筑市场经济发展的需要，与国际项目管理惯例接轨，进一步加强成本控制，优化目标管理，促进制度创新，鼓励技术进步，以合理的工程成本、合理的建设工期和优良的工程质量完成工程建设项目，特编制本指导手册。 1.2本指导手册适用于公司新建、改建、扩建工程的项目管理。 1.3公司工程项目管理是参照实行项目经理承包责任制。 1.4公司工程项目管理除应遵循公司各项规章制度外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性条文的规定，还要符合保利房地产集团公司关于工程项目的有关管理规定。 2 项目管理规划 2.1项目管理规划应作为指导项目管理工作的文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行安排。 2.2项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两种文件。 2.3项目管理规划大纲由公司的管理层或公司委托的项目管理主管部门编制。 2.4项目管理实施规划应在项目实施前由公司各承包工程队的项目经理组织编制，并经公司派出的项目经理审核后报公司工程部审核，并报公司总工程师批准后实施。施工项目管理实施规划可以用施工组织设计代替，但应满足项目管理实施规划的要求。 2.5编制项目管理实施规划可依据下列资料：（1）项目管理规划大纲；（2）项目分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）已建成的同类项目资料。 2.6项目管理实施规划（施工组织设计）应包括下列内容： ·项目概况； ·工作部署与准备工作计划； ·实施方案； ·进度计划； ·质量管理计划； ·安全生产计划；
目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 ------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构---------------------------------------------- 5（一）工程项目组织机构-------------------------------------------- 5（二）项目管理组织机构-------------------------------------------- 5（三）监理组织机构------------------------------------------------ 6（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力------------------------------------------ 7 (一)建设单位权力-------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力---------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力-------------------------------------------------- 8（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责------------------------------------------ 9 (一)建设单位职责-------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责---------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------- 10 (四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程------------------------------------- 12 (一)基本流程----------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程 --------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程------------------------------------- 15 (五)建设项目准备阶段工作流程------------------------------------- 16二、工程建设项目管理流程----------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程--------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程----------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------- 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------- 20 (五)项目风险管理与信息管理流程----------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------- 23
【项目管理】虚拟仿真项目实战项目指导书
虚拟仿真项目实战 项目名称：汽车虚拟仿真展示设计 Θ第一部分课程目的Θ VirtoolsDev开发工具除了进行多媒体和游戏编辑制作外，更能灵活的应用到各行各业的商品展示上，此章利用简单的汽车样品展示范例，来说明VirtoolsDev开发工具在商品展示上的便利性，更以此范例，让初学者轻松上手VirtoolsDev开发工具，认识编辑流程。 Θ第二部分制作过程Θ 对象的建立和初始设定 1．请选择Resources/OpenDataResource，选择光盘里的素材/VTrsc2.rsc，这样便可以加载本书的教学素材数据库了。 2．载入的车子对象VTrsc2.rsc/Characters/EVOcar.nmo，并将之调整到适当的位置、方向和大小，然后按下SetICForSelected设定其初始值，此时
LevelManager窗口里的evocar角色对象的IC处会显示X也就是已经设定其初始值了。 车身反射材质的制作 1．在LevelManager/Materials里可以找到该车子模型的全部材质,carbody、car_window2、carwindow、carlogo、caritem。 2．因为我们要使用材质来制作车子的反射特效，但是真正的车子也有像轮胎那部分，是没有反射质感的，所以当我们在制作3D模型时，就要先考虑何处材质需要用到哪种特效，何处材质无需用到特效，把一个模型的材质，做有效的规划和管理，像这次的模型，caritem是车子轮胎和车头灯的材质，所以无需设置反射质感；而其他的carbody（车体材质）、car_window2（车窗边缘材质）、carwindow（车窗材质）、carlogo（车子标志材质）都是需要设定制作反射质感效果的。 3．所以请先选择carbody，并快速点击鼠标左键两下，就可以开启其车身的材质设置窗口。 4．请载入VTrsc2.rsc/Textures/background002.tga来当反射材质的纹理图
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。
三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。 （３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 （４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 （1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 （2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
水利工程项目法人指导 意见 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
附件： 关于加强中小型公益性水利工程建设 项目法人管理的指导意见 为贯彻落实2011年中央一号文件和中央水利工作会议精神，适应大规模水利建设的需要，加强中小型公益性水利工程建设管理，整合基层技术力量，规范建设管理行为，提高项目管理水平，确保工程建设的质量、安全、进度和效益，根据国家水利工程建设项目法人组建有关规定和中小型水利工程建设实际，经研究，现提出以下意见： 一、规范项目法人组建 （一）本意见所称中小型公益性水利工程建设项目是指政府投资和使用国有资金、由县级（包括县级以下）负责实施的中小型公益性水利工程建设项目，主要包括小型病险水库（闸）除险加固、中小河流治理、农村饮水安全、中小型灌区续建配套与节水改造、中央财政补助小型农田水利设施建设、牧区水利、节水灌溉、水土保持等项目。 （二）中小型公益性水利工程建设项目实行项目法人责任制。中小型公益性水利工程建设项目法人（以下简称项目法人）是项目建设的责任主体，具有独立承担民事责任的能力，对项目建设的全过程负责，对项目的质量、安全、进度和资金管理负总责。水行政主管部门应加强对项目法人的指导和帮助。水行政主管部门主要负责人不得兼任项目法人的法定代表人。 （三）大力推广中小型公益性水利工程建设项目集中建设管理模式。按照精简、高效、统一、规范和实行专业化管理的原则，县级人民政府原则上应统一组建一个专职的项目法人，负责本县各类中小型公益性水利工程的建设管理，全面履行工程建设期项目法人
职责，工程建成后移交运行管理单位。对项目类型多、建设任务重的县，可分项目类别组建项目法人或由项目法人分项目类别组建若干个工程项目部，分别承担不同类别水利工程的建设管理职责。对有能力独立实施中小水利工程建设的乡镇，县级水行政主管部门应加强对其的业务指导和监管。 有条件的县可组建常设的项目法人，办理法人登记手续，落实人员编制和工作经费，承担本县水利工程的建设管理职责。 （四）实行集中建设管理模式的中小型水利工程，项目法人由县级人民政府或其委托的同级水行政主管部门负责组建，报上一级人民政府或其委托的水行政主管部门批准成立，并报省级水行政主管部门备案。县级水行政主管部门是项目法人的主管部门。 （五）项目法人组建方案的主要内容包括： 1．项目法人名称、办公地址。 2．拟任法定代表人、技术负责人、财务负责人简历，包括姓名、年龄、文化程度、专业技术职称、工程建设管理经历等。 3．机构设置、职能及管理人员情况。 4．主要规章制度。 5．其他有关资料，包括独立法人单位证明等。 二、健全项目法人机构 （六）项目法人的人员配备要与其承担的项目管理工作相适应，具备以下基本条件： 1．法定代表人应为专职人员，熟悉有关水利工程建设的方针、政策和法规，具有组织水利工程建设管理的经历，有比较丰富的建设管理经验和较强的组织协调能力，并参加过相应培训。
《项目管理》实验指导书 课程名称：项目治理（A）课程编码： 课程总学时：48 实验学时：10 适用专业：工业工程 使用教材： 1．项目治理（第一版）,孙新波，机械工业出版社，2018年 2．项目治理知识体系指南（第4版）,（美）项目治理协会，王勇，张斌译，电子工业出版社，2018年 3．项目治理,丁宁，清华大学出版社，2018年 一、课程性质和任务 本课程是我校工业工程专业三年级本科生的专业必修课。 本课程在西方发达国家应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从全然上改善了治理人员的运作效率，因此项目治理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿”打算“阿波罗登月打算”）迅速进展到目前的电子、通讯、运算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。 项目治理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，那个团队因而具有广泛领域的知识—不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的治理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范畴内实现其目标。 本课程要与运算机应用技术紧密结合，介绍项目治理的概念定义、与其他学科的关系、项目治理的进展历史与演变过程，以及项目治理认证与从业规范。阐述项目治理的差不多过程组，包括：项目启动、项目打算、项目执行、项目操纵与项目收尾。对项目治理的十个知识领域，项目组织治理、范畴治理、人力资源治理、时刻治理、成本治理、质量治理、采购治理、沟通治理、风险治理、集成治理的理论,进行比较深入的分析，每一章都针对一个知识领域，并安排部分内容说明PMBOK所述的相应过程。
工程及劳务分包方管理作业指导书 1、目的 为保证工程项目由合格的工程及劳务分包方进行施工，以确保工程质量符合规范要求。 2、适用范围 适用于对工程及劳务分包方的评价、选择和控制。 3、职责 3.1副总经理负责对工程及劳务分包方的选择、评价及控制工作进行业务管理，并对工程及劳务分包方评定结果进行审批， 3.2合同预算部是工程及劳务分包方的归口管理部门，负责工程及劳务分包方的选择、评价、选定及合同的签订工作。 3.3 项目经理部负责工程及劳务分包方日常施工的管理工作。 4、工作程序 4.1分包方的选择 4.1.1工程分包方的初选 4.1.1.1合同预算部在工程分包方报名的同时，对其有关证件及施工简历进行审核，并将营业执照、税务登记证、资质证书、项目经理证、身份证复印件和施工简历记录进行备案。 4.1.1.2合同预算部组织相关人员对工程分包方进行考察，考察工程应具有针对性，可行时，在建工程和竣工工程各考察一个。 4.1.1.3考察工作结束后，由合同预算部组织、召集相关人员召开工程分包方评定会议，并做好记录。 4.1.2劳务分包方的初选
4.1.2.1合格劳务分包方的资格认可条件 a、具备相应资质的劳务分包方； b、人员经过安全培训，特种作业人员持证上岗； c、从事有毒有害工种人员进场前有身体健康证明； 4.1.2.2合格劳务分包方的选择 a、由项目经理部推荐，合同预算部组织安全技术部及项目部对劳务分包方进行考查、评价，合同预算部组织填写《劳务分包方考察评价表》； b按照质量、劳务价格、工期优先的原则，选择合格的劳务分包方。 4.2分包方的评定 4.2.1合同预算部组织选择的工程及劳务分包方经副总经理批准后记入《合格工程分包方名册》/《合格劳务分包方名册》。 4.3分包方的控制 4.3.1工程分包方的控制 4.3.1.1工程分包方的选定 a、项目部依据具体工程的特点和要求，在《合格工程分包方名册》内择优选择合格工程分包方。 b、项目部负责与选定的合格工程分包方进行合同条款的协商、编制及签订，合同预算部审核后报总经理批准。 4.3.1.2工程分包方合同条款的修订 在公司同工程分包方合同执行过程中，发生以下情况时，合同条款需要修订： a、业主与公司签订的合同条款修订时； b、公司与分包方企业情况有重大改变时。 4.3.2劳务分包方的控制
第十五节验收及移交管理方案 1.竣工验收的计划、措施及承诺 1.1.1相关人员的培训 在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。 1.1.2工程使用说明书的准备 准备好相应的《工程使用说明书》，包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》（包括电子版）移交给发包人。 1.1.3竣工图的编制 竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任。 分包人和其他承包人（如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人（如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。 在工程实际竣工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交证书颁发前提供。 1.1.4竣工验收的规章承诺 应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。 1.2竣工验收综合调试的组织 机电工程在竣工前对所有各系统进行整体调试（包括由专业分包人完成的部分），并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到设计要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包含多系统、多专业的综合性的工作。因此需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。并报甲方及监理审批。 1.2.1检验工作流程
号文标准化管理指导意见:标准化49号文 宁启复线指安发[2009]67号宁启复线电化工程标准化管理指导意见各参建单位： 为又好又快地推进宁启复线电化工程建设，按照铁道部和上海铁路局对标准化管理工作的要求，围绕“高标准、讲科学、不懈怠”的指导思想，结合宁启复线电化工程建设实际情况，制定本指导意见。 一、成立组织，全面推进标准化管理。 1.1、各单位必须以部、局标准化管理制度为基础，全面开展标准化管理工作。各单位成立相应的领导小组，积极认真地推行标准化指挥部、标准化项目部、标准化监理站、标准化作业、标准化工地的建设。 1.1.1、指挥部：宁启复线电化工程建设指挥部成立由指挥任组长，由副指挥、总工程师任副组长，各部门主任及副主任为组员的领导小组。领导小组负责标准化制度的制定、标准化管理的推进、考核和落实。 1.1.2、设计单位：设计项目部成立由指挥任组长，副指挥、项目总体任副组长，各专业负责人担任组员的领导小组。领导小组负责制定相关的标准化制度，对建设项目勘察设计管理办法及相关规定进行细化量化，细化制定施工配合、设计变更等制度，制定部门职责和人员岗位职责。
1.1.3、监理单位：监理站成立总监任组长，副总监及分站长任副组长，各部门负责人任组员的领导小组。领导小组负责制定标准化的管理制度、选择标准化的人员、管理标准化的现场、执行标准化过程的控制。 1.1.4、施工单位：各施工单位项目部成立由项目经理任组长，各副经理、总工、总经济师任副组长，各部门负责人和各分项目部经理为组员的领导小组。领导小组负责制定标准化的管理制度、考核办法。树立一种干工程就要严格讲标准的习惯，以保证标准化管理制度在工程建设中落到实处。 二、抓住重点，深入推进四个标准化建设。 2.1、在推行标准化管理工作中，必须坚持“高标准、讲科学、不懈怠”。要按照“镜头不换，纵深发展”的原则和标准化管理体系框架的要求，进一步健全建设标准体系，实现管理制度标准化，人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制的标准化。 2.1.1、管理制度标准化。 2.1.1.1、各单位须根据国家、铁道部和上海铁路局的法律法规、规章及管理办法，结合各单位的先进管理经验和各标段工程实际情况，制定相应的管理制度。管理制度要明确管理目标，提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任,完善考核制度;要加强对制度执行情况的监督,将执行结果纳入人员考核范围,严格追究不执行及执行不力人员的责任。 2.1.1.2、宁启复线电化工程建设指挥部依据部、局颁布的管理
工程总承包EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
目录 第一章：总体概述 第二章采购管理方案 第三章施工平面布置 第四章施工的重点难点 第五章拟投入的资源配备计划 第六章新技术、新工艺、新材料、新产品的应用第七章建筑信息模型（BIM）技术
第一章：总体概述 一、施工组织总体设想 1.1前期部署 根据承包范围，我司将实施项目法施工，成立总承包项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 本工程项目经理部的管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立，代表我公司管理，包括自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包工程和专业分包商。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各分包商做好服务工作，确保工程的顺利进行。 施工队伍选择 施工队伍选用参加过类似工程施工、具有较强实力的整建制劳务施工队伍，根据定额工程量和以往的施工经验，合理布置劳动力，控制内部的工人技术等级比例，确定合理的劳动组织，并经过优化组合，加强人员高度管理，开展技术革新，以满足施工高峰期对人员的需要，使人力资源得到充分、合理的运用。 根据施工进度和施工方案的要求，优选有素质施工班组，并对各施工班组进行上岗前培训，其培训内容包括：企业规章制度；安
全文明施工、操作规程和技术交底等。 劳动力管理 根据有关要求以及行业规定严格执行施工人员管理制度，与所有参建施工队伍签订《劳务合同》，加强劳务管理、明确人员分工，做到有计划、有落实、有检查，明确其责任，做到“责任分明、有据可查”的原则。 所有工人在进场前必须严格进行“三级”教育，考核并颁发上岗证。分队组编制组织上岗培训，主要有：规章制度、安全施工、基本操作技术和精神文明教育四个方面。 进场施工人员必须“三证”齐全，进场后按分包关系统一着装，佩带填有表明单位、工种（职位）、照片等内容的身份胸卡，加强进出场管理。 落实施工计划和技术责任制，施工前对施工人员按管理系统逐级进行交底，交底内容包括：工程施工进度计划和月、旬作业计划；各项安全技术措施，降低成本措施和质量保证措施；质量标准和验收规范要求；以及设计变更和技术核定事项等，必要时进行现场示范。 材料管理措施 材料品牌严格按招标文件要求的厂商供应。 所有材料采购进场之前，应对分承包商（材料供应商）进行考察审核，作出评价，确定合格分承包商。按有关规范的规定进行采样试验，试验合格后方可进场，严禁不合格材料使用在本工程上。
编号：QC/RE-KA3921 工程项目作业指导书编写规定标 准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
工程项目作业指导书编写规定标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范， 最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 工程项目作业指导书编写规定 1、目的 加强施工技术管理，使施工过程处于受控状态，确保工程安全、优质、高效地完成。 作业指导书是指导施工和技术交底的依据，明确干什么，怎么干和应达到的质量标准、安全要求，以工作质量保证工程质量，达到"安全、优质、文明、如期"的目的。 2、编写依据 2.1已批准的施工组织总设计和专业组
织设计。 2.2施工图纸、设计说明书、设备材料清册及设计变更文件。 2.3厂家提供的技术资料。 2.4有关的规程、规范、规定和标准。 2.5已批准的编制作业指导书的项目划分表。 3、主要内容及要求 3.1编写依据。 3.2工程概况。 3.3施工准备。 3.4施工计划安排。 3.5主要施工机械及工器具。 3.6劳动力组织。 3.7施工工序和施工方法。
工程项目管理责任制实施方案 宗旨 为加强公司经营管理，充分调动项目管理人员的积极性，在确保贯彻执行国家法律法规、行业标准及公司规章制度的前提下，对工程项目采取项目管理责任制，力争全面实现工期、质量、安全、文明施工、环保卫生、经济效益等管理目标，以提高公司的经济效益，促进公司的良性发展。为保证工程项目管理责任制的顺利实施，经公司研究讨论，在听取广泛意见的基础上制定以下实施方案，各方遵照执行。 第一章总则 1.本实施方案适用于公司已决定对承揽项目采用工程项目管理责任制形式进行经营管理时，以明确公司与项目经理人、项目部之间责任、权利义务、利益分配的关系。 2.公司与项目经理人依法享有自愿订立《工程项目内部责任承包合同》的权利，应当遵循公平、诚实信用的原则。 3.工程项目管理责任制执行：项目收入和成本单列，独立核算，自负盈亏的原则。 4.项目经理人承包方式的基本规定： (1)项目经理人原则上独立承包，自筹资金专款专用，包工包料。 (2)项目经理人负责组建和领导项目部对工程项目进行经营管理。 (3)按工程总造价的相应比例在建设方拨付工程款时上交公司包干承包费（该承包费不论项目盈亏均应按约定比例交纳），并由公司代扣代缴相关税费； (4)公司根据项目具体情况核定承包费交纳比例；比例范围为工程总造价的1 %至20 %之间； (5)公司代扣代缴税费金额，按工程实施时国家和地方的相关税费法规、政策执行。 5.本实施方案和《工程项目内部责任承包合同》依法签订，对公司和项目经理人均具有法律约束力，当事人应当遵照执行，不得违反。 第二章承包合同的订立、变更和终止 6.在对工程采用项目管理责任制时，公司与项目经理人应当参照本方案的规定签订《工程项目内部责任承包合同》。 7.《工程项目内部责任承包合同》一般应包括以下条款：
（项目管理）项目工程师作业指导书
3.8及时处理工程质量缺陷，发生质量缺陷应以书面形式及时上报，并制定措施认真处理。 3.9组织开展技术培训学习，总结交流技术经验。对于技术要求复杂的项目，应组织参观学习和技术培训，并编制施工工艺标准。 3.10工程竣工后，组织项目技术人员绘制竣工图，编写施工总结报告。 4、工作内容 工作日志的记录要求： ①.按周制定工作计划，每天一页 ②.详细记录每天所做的事情，即工作内容、完成情况、存在问题、处理意见或解决办法。 ③.近期内急需解决的问题 ④.字迹工整 4.1施工准备工作 ①.组织相关技术人员认真阅读施工图纸；组织施工图纸会审及设计交底工作。 备注： 图纸会审由建设单位组织，参加单位有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位。 项目工程师的职责是与建设单位联系，确定图纸会审的时间和地点，组织各专业工长阅读施工图纸，对设计错误或不合理的问题进行汇总。 参加图纸会审的人员为：项目经理、项目工程师、钢筋及木工工长，水电安装单位的技术负责人或专业工长。 项目工程师应组织各专业工长做好会议记录并形成图纸会审纪要，提请参加会议的各方签字盖章。 ②.依据拟建工程规模、施工场地条件进行施工总平面布置图设计，制定主要临时建筑建设规划。 备注： ●现场平面布置图应依据拟建工程规模和施工场地条件而定，通常按照地下基础工程施工和±0.00以上工程施工分别布置，进行施工总平面布置时应遵循下列原则： 在满足施工需要的前提下，尽量减少施工用地，要求现场布置紧凑合理；合理布置起重机械和各项施工设施，科学规划施工道路，尽量降低运输费用；合理确定施工区域和场地面积，尽量减少专业工种之间的交叉作业；尽量利用现有实
国家电网公司关于加强项目管理关键人员 全过程管控的指导意见 为强化施工现场安全管理，抓住项目管理关键人这个“关键少数”，推动现场管控责任落实，现就加强项目管理关键人员全过程管控提出如下指导意见： 一、总体思路和目标 （一）总体思路 依据国家最新法律法规，结合公司基建安全管理、三个项目部标准化建设、施工作业层班组建设的相关要求，建立业主、监理、施工三个项目部经理及专业骨干全过程管控机制，通过统一建库、持证上岗、招标核实、履职监督、量化考核，确保关键人员配置到位、监督到位、履职到位，全面掌控关键人员状况，做到“心中有数”。 （二）主要目标 1．明确项目管理关键人员范围。统一明确三个项目部经理及专业骨干等项目管理关键人员范围。 业主项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、安全专责、质量专责； 监理项目部项目管理关键人员包括总监（及总监代表）、安全监理、专业监理；
施工项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、总工（技术员）、安全员、质检员，以及作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）。 2．建立项目管理关键人员全过程管控机制。 统一建库。根据工程现场管理要求，融合利用各部门、各专业已有数据，建立公司层面专门的项目管理关键人员信息数据库，并明确后续数据信息的录入、维护及应用，掌握项目管理关键人员的能力水平和履职尽责情况。 持证上岗。按照相关法律法规和规章制度，梳理关键人员的持证上岗要求，并在招标以及开工审查等环节强化落实。明确对公司基建管理人员及系统内参建单位相关人员的培训内容及课时等方面要求，强化培训管理。 招标核实。在招标邀约方面提出具体配置要求，结合项目部标准化手册，针对不同项目提出差异性配置标准。在招标评标、合同签订、现场核实等环节严格按照标准把关，加强监理、施工关键人员持证准入、兼职兼项等情况的审查，将项目管理关键人员配置作为招标硬约束。 履职监督。按照公司基建安全管理要求，利用工程现场视频监控、人员管理系统、移动应用等信息化手段进行现场关键人员信息的记录和监督管控，加强现场专业管理，确保关键人员现场履职到位。