(BPM业务流程管理]业务流程与物流创新

（BPM业务流程管理)业务流

程与物流创新

8业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉

早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。

现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。

现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。

8.1业务流程与物流管理创新企业报告

目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。

各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是一样的，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。

8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景

在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得“市场”竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是在这种背景下提出的。

二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵

以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义

“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把

企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征

具体特征有以下几个方面：

1.以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

2.以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

3.以“定单”为凭据：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单

目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。

4.以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。

5.以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无

差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

6.价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而

是全部由自己服务的“顾客”来支付。

三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法

（一）构建内部业务流程及其经营关系

1.集团内部的核心流程和支持流程的建立

组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT 定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生

产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。横向网络化同步业务流程结构可用图2表示。

这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图3）的形式来说明海尔三个零的目标。

2.核心流程和支持流程内部的流程的建立

核心流程内部的流程建立（以商流为例进行说明）：

商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“定单”的获得和产品的直销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“定单”执行及回款的控制。在商流的支持流程中，企划部主要负责“定单”的分解及商流的总体规划；广告部主要负责集团广告的策划和媒体管理。

并行工程的资源整合

商品实现

人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流程。

生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场”（生产效率组的“市场”分供方网络 开发高附加值商品：基本模块+可选项 柔性制造实现B2X 定单

指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的定单，将定单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成定单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管)获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部获得培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程。

3.流程的岗位负债经营机制的确立

流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单的说，负债经营机制就是将企业以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债。员工经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。

负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台,通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”,每个人根据“市场”的需求(与“市场”签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳。通过3E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。

在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工

作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。

4.建立内部价格体系

以下仅列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。

产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1-折扣比例）。

产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需

的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。

5.建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式

流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例如图4所示：

代表外

部效果

假设完成100万元定单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万元的定单并把定单转化到备货经

理；备货经理根据定单计划完成100万元的备货；但是商务经理却由于自己的原因只完成85万元的定单出运。

在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20%=17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元定单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。

在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的定单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，购买备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，购买市场经理的100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳，如下图5所示。

这些复杂的计算办法全部作成软件，利用计算机来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输入计算机、6.以OEC 作为业务流程的基础管理

OEC 管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC 为基础和保障的。OEC 的核心是体现在每一个岗位、每一流程都有一个3E 卡。总之上述六个方面的实施都离不开OEC 管理。

（二）支持流程与核心流程的整合 市场经理 市场经理实得50元