污水处理厂及配套管网工程（EPC）总承包
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件
承包人实施计划方案
承包人实施技术方案
承包人实施管理方案
项目实施单位：
编制时间：年月日
目录
承包人实施计划方案 (9)
一、概述 (9)
1.项目简要介绍 (9)
2.项目范围 (9)
3.项目特点 (9)
二、总体实施方案 (10)
1.项目目标（质量、工期、造价） (10)
2.项目实施组织形 (10)
3.项目阶段划分 (12)
4.对项目各阶段工作及文件的要求 (12)
三、项目实施要点 (21)
1.勘察设计实施要点 (21)
2.采购实施要点 (22)
3.施工实施要点 (22)
4.试运行实施要点 (26)
四、项目管理要点 (28)
1.合同管理要点 (28)
2.资源管理要点 (32)
3.质量控制要点 (34)
4.进度控制要点 (39)
5.费用估算及控制要点 (40)
6.安全管理要点 (47)
7.职业健康管理要点 (52)
8.环境管理要点 (52)
9.沟通和协调管理要点 (53)
10.财务管理要点 (57)
11.风险管理要点 (59)
12.文件及信息管理要点 (69)
13.报告制度 (79)
承包人实施技术方案 (80)
第一章施工组织设计编制说明 (80)
1.1 编制原则 (80)
1.2 编制依据 (80)
1.3 招标范围 (80)
1.4 组织施工的原则及要求 (80)
1.5 执行的施工规范 (81)
1.6 执行的施工技术操作规程 (82)
第二章工程概况及简要说明 (82)
2.1 一般情况 (82)
2.2 建筑设计要求 (82)
2.3 结构设计要求 (83)
第三章工程管理目标及施工部署 (84)
3.1 原则要求 (84)
3.2 控制目标 (84)
3.3 施工部署 (85)
第四章施工管理组织体系 (86)
4.1项目管理机构设置及职责划分 (86)
4.2.职责划分 (86)
4.3 主要管理人员简历及证书复印件 (90)
第五章资源需求计划 (90)
5.1 劳动力需求计划 (90)
5.2 主要材料需求计划 (91)
5.3 主要施工机械设备需求计划 (91)
第六章施工准备及现场总平面布置 (92)
6.1 技术准备 (92)
6.2 生产准备 (93)
6.3 平面布置原则 (94)
6.4施工用电、用水计划： (95)
6.5 施工总平面布置 (97)
第七章施工总进度控制计划及工期保证措施 (99)
7.1 工期控制原则 (99)
7.2 施工总进度控制计划 (99)
7.3 工期保证措施 (99)
第八章主要分部项施工方法及措施 (100)
8.1 工程施工测量 (100)
8.2 土方开挖及降排水施工 (102)
8.3 基础验收及土方回填 (103)
8.4 基础工程 (104)
8.5 主体结构工程施工 (105)
8.6 钢筋工程 (109)
8.7 砼工程 (113)
8.8 砌砖工程 (119)
8.9 脚手架施工方法 (121)
8.10 屋面工程 (122)
8.11 防水层施工 (123)
8.12 门窗工程 (126)
8.13 楼地面施工方法 (129)
8.14 装饰工程 (130)
8.15 垂直运输 (135)
第九章安装工程施工方法 (135)
9.1 管道专业的施工要点 (135)
9.2 管道专业施工方法 (136)
9.3 电气专业的施工特点 (137)
9.4 电气专业的施工方法 (138)
第十章质量保证措施及质量保证体系 (140)
10.1 质量保证组织体系 (140)
10.2 技术管理 (143)
10.3 施工准备进程阶段的质量管理 (144)
10.4 施工过程阶段的质量管理 (144)
10.5 竣工交付使用过程阶段质量管理 (145)
10.6 保证施工的配合管理措施 (145)
10.7 材料管理 (146)
10.8 计量管理 (147)
第十一章安全保证措施 (148)
11.1 组织措施 (148)
11.2 安全生产部署 (149)
11.3 施工机械（具）安全施工措施及有关规定 (150)
11.4 施工用电安全措施及有关规定 (152)
11.5 外架子的安全技术 (153)
10.6 施工现场治安保卫措施 (154)
第十二章特殊季节施工措施 (155)
12.1 冬季施工 (155)
12.2 雨季施工措施 (155)
12.3 夜间施工技术 (156)
第十三章施工现场综合管理措施 (156)
13.1 组织落实 (156)
13.2 施工现场文明卫生措施 (156)
13.4 防止大气污染 (157)
第十四章降低成本措施 (157)
14.1 材料节约措施 (157)
第十五章环境控制 (158)
15.1粉尘污染控制方案 (159)
15.2噪声污染控制方案 (159)
15.3水土流失及其控制方案 (159)
15.4其它环境污染控制措施 (160)
附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 (161)
附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 (163)
附表三：劳动力计划表 (164)
附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图 (165)
附表五：施工总平面图 (166)
附表六：临时用地表 (168)
承包人实施管理方案 (169)
第一节施工总承包管理的范围、原则和管理方法 (169)
一、施工总承包管理目标、范围和对象 (169)
二、施工总承包管理的原则 (169)
三、施工总承包管理的程序和内容 (170)
四、施工总承包管理的方法和手段 (173)
五、制定相应的技术方案、建立审批制度 (174)
第二节施工总承包管理 (178)
一、施工总承包管理的理解与思路 (178)
二、施工总承包项目管理机构设置和职责 (178)
三、施工总承包管理制度 (179)
四、施工总承包管理奖罚制度 (182)
第三节施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案 (186)
一、对分包单位的要求 (186)
二、对各专业分包商提供的主要服务 (189)
三、施工总承包对进度的协调管理 (190)
四、施工总承包的质量管理 (194)
五、施工总承包对施工技术的管理 (194)
六、施工总承包的现场管理 (195)
3、垂直运输的管理协调 (199)
七、机电工程总承包管理 (209)
八、对各专业工程针对性管理与服务承诺 (217)
九、工程资料管理 (229)
十、工程验收与移交 (230)
十一、保修管理 (231)
十二、违约责任 (232)
第四节施工组织协调管理 (235)
一、施工项目组织协调定义 (235)
二、施工项目组织协调的目的和意义 (235)
三、施工项目组织协调的内容和要求 (236)
四、项目经理部与企业管理层关系的协调 (238)
五、项目经理部内部供求关系的协调 (240)
六、项目经理部与发包人之间的协调 (241)
七、项目经理部与监理机构关系的协调 (242)
八、项目经理部与设计单位关系的协调 (243)
九、项目经理部与材料供应人关系的协调 (243)
十、项目经理部与分包人关系的协调 (244)
十一、项目经理部与其他单位关系的协调 (244)
承包人实施计划方案
一、概述
1. 项目简要介绍
（1）招标人：城市工业区投资建设有限公司
（2）项目名称：产业园新寨污水处理厂及配套管网工程（EPC）总承包（3）建设地点：中泰（崇左）产业园区西北部，现状新寨屯附近。
（4）建设规模: 建设总规模为40000 m3/d,其中近期（2018年）建设规模为20000 m3/d。主要建设内容为近期建设污水处理能力20000m3/d的污水处理厂1座及配套污水管网DN300-DN1000总长38. 83km
2. 项目范围
可行性研究报告批复后阶段：在项目拟建规模、建设标准及投资估算确定的条件下，依据可行性研究报告对建设红线范围内进行工程勘察、工程设计、施工及采购的工程总承包内容招标。
设计内容：建设红线范围内的详细勘察、设计总平（含综合管网等）和初步设计、施工图设计文件审查、工程量清单及预算编制、施工图设计、竣工图编制、经业主方确定的设计任务书范围内的设计漏项和缺项由总承包方承担责任，设计必须经过招标人同意，且施工图审图完成后承包人编制的工程预算由招标人和中泰崇左产业园管委会财政经济局（需要时）审定。
施工内容：建设红线范围内的三通一平、建筑工程（其中已包含场地准备及临时设施）（具体详见可研报告及工程费用估算表），直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复和保修工程的总承包。
3. 项目特点
本项目为勘察-设计-施工-采购-试运行
二、总体实施方案
1. 项目目标（质量、工期、造价）
（1）工程质量达到国家《建筑工程施工质量验收统一标准》合格标准。（2）计划工期335天，若工程质量未达到国家验收标准，工期不顺延。（3）合同价为中标价，投标总价格不超过招标控制价。
2. 项目实施组织形
（1）管理组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，承包方决策及管理人员将设置一名项目经理、一名项目技术负责人、一名施工员、一名质检员、一名安全员、一名材料员及一名造价员。
（2）组织机构岗位设置
施工员：
1）协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。
2）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。
3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
4）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
质检员：
1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
3）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
4）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
5）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
安全员：
1）全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
材料员：
1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
造价员：
1）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
2）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。3）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
3. 项目阶段划分
勘察-设计-施工（采购）-试运行-验收
4.对项目各阶段工作及文件的要求
（1）设计工作阶段
设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。
1）初步设计
初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。
初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。
2）技术设计
应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。
3）施工图设计
根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。
（2）建设准备阶段
项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：1）场地平整。
2）完成施工用水、电、路等工作。
3）组织设备、材料订货。
4）准备必要的施工图纸。
5）择优选定施工班组。
（3）施工安装阶段
工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。
施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。
（4）竣工验收阶段
当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便
可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。
1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。
2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：
a整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。
b绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：
①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；
②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；
③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。
竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。
c编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。
3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收
工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。
5.项目采购计划
（1）采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
（2）采购计划报批程序
a经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。
b未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。
c采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
（3）采购比价
a采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。
b价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。
c对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。
d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
e所有采购业务应经物价审查后方可报报销。
6.项目沟通与协调程序
良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。
项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。
（1）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：
1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。
2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。
3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。
4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。
5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。
6、用语言或非语言准确表达自己的想法。
7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。
8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。
9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。
（2）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具
体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在
什么是EPC工程总承包？ （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点主要有： 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险； 3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作
二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
EPC项目总体实施方案
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二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC 项 目 实 施 方 案 目录 第一卷：EPC项目开发方案 (1) 一.EPC项目前景 (1) 二.EPC项目特性 (2) 三.EPC项目模式 (4) 四.EPC项目总承包商团队管理 (5) 第二卷：EPC项目投标方案 (5) 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 (5) 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 (7)
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 (9) 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）. 12 （一）技术方案分析（技术标） (13) 1.设计方案 (14) 2.施工方案 (16) 3.采购方案 (16) （二）管理方案分析（技术标） (17) 1.总承包项目管理计划 (17) 2.总承包项目协调与控制 (19) 3.分包策略 (21) （三）商务标 (21) 1.评价体系 (21) 2.报价决策 (22) （四）完善与递交标书 (22) 1.标书的排版编制包装 (22) 2.递送投标书 (23) 第三卷：项目成本管理方案 (23)
一.成本管理制度 (23) 二.成本核算 (23) 三.成本分析与控制 (26) 四.施工成本考核 (27) 五.总结 (28)
第一卷：EPC项目开发方案 一.EPC项目前景 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC 模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。 为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】
EPC工程总承包的概念 工程总承包 工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC 是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。 工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的式 工程总承包的主要式：如图 1 、设计采购施工（EPC ）/ 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包（D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包 （E-P ）、采购—施工总承包(P-C) 等式。
图：工程总承包的主要式 工程总承包的发展历程 ?80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作； ?1984 年9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）； ?1984 年12 月，计委、建设部联合发出关于印发《工 程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301 号）； ?1987 年4 月，计委、财政部、中国人民建设银行、 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包 试点有关问题的通知》（计设[1987]619 号），成 立12 家试点单位； ?1992 年11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总 承包资格管理有关规定》（建设[1992]805 号）； ?1999 年8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218 号）； ?2000 年5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、 计委、经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的 《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）； ?2003 年2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包 和工程项目管理企业的指导意见》（建市[ 2003]30 号）；
E P C工程总承包项目管 理 https://www.doczj.com/doc/488816236.html,work Information Technology Company.2020YEAR
工程总承包（EPC）项目管理 目录 1 总则 (4) 2 项目管理的内容 (6) 3 项目管理的组织 (10) 3.1 一般规定 (10) 3.2 任命项目经理、组建项目部 (11) 3.3 项目经理的责、权、利 (12) 3.4 项目部职能 (14) 3.5 项目管理目标责任书 (14) 4 项目管理策划 (15) 4.1 一般规定 (15) 4.2 项目策划内容 (15) 5 设计管理 (17) 5.1 一般规定 (18) 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18) 6 采购管理 (19) 6.1 一般规定 (19) 7 施工管理 (20) 7.1 一般规定 (21) 7.2 施工计划 (21) 7.3 施工分包管理 (21) 7.4 施工进度控制 (22) 7.5 施工费用控制 (22) 7.6 施工质量控制 (23) 7.7 施工安全管理 (24) 7.8 现场管理 (24) 7.9 技术管理 (25) 7.10 施工变更管理 (26) 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26) 9项目资源管理 (27) 9.1 一般规定 (27) 9.2 人力资源管理 (28) 9.3 设备材料管理 (28) 10 进度管理 (28) 11 质量管理 (29) 12 成本管理 (30) 13 安全、职业健康与环境保护管理 (31) 14项目风险管理 (32) 14.1一般规定 (32) 14.2项目风险识别 (32)
E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述 ..................................... 1.1总承包管理概述 ............................................ 1.2 工程概况.................................................... 第二章总承包管理与服务目标 ................................... 2.1总承包管理目标.............................................. 2.2 总承包服务目标 ............................................. 第三章总承包管理原则 ......................................... 3.1 “公正”原则 ............................................... 3.2“科学”原则 ................................................ 3.3“统一”原则 ................................................ 3.4“控制”原则 ................................................ 3.5“协调”原则 ................................................ 第四章总承包管理模式 ......................................... 第五章总承包管理服务架构 ..................................... 5.1 总承包管理服务组织机构 ..................................... 5.2 组织机构岗位设置 ...........................................
EPC工程总承包项目安全管理难点建业管理 聚焦工程领域内全方位的专业资讯 EPC工程总承包项目安全管理难点 1、设计:由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。 2、招标:由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。 3、采购:因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。 4、施工:施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、
安全交底等。 01 EPC工程总承包项目安全管理重点 根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。 02 EPC工程总承包项目安全管理组织体系 项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。 安全设计要求 1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。 (2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。 (3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。 2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。 3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。 4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
项目实施方案
目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -
EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： ①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立
直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 ③合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的
EPC工程总承包 项目管理目标责任书 公司已与（业主）签订项目总承包合同，任命为项目经理，特组建项目经理部，负责履行合同任务。为保证该项目顺利实施，促进项目实施过程的管理，实现合同要求和公司的预期利益，特制定项目管理目标。 1、项目概况 项目名称： 项目经理： 建设地点： 业主名称： 合同围： 合同工期： 项目经理是完成项目目标的第一责任人，也是项目部的领导.作为项目的全权代表,在公司授权围对本项目的管理负全责.项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责，团结和谐，共同努力完成项目管理的各项目标。 2、项目总体目标： 2.1 经济责任目标 2.1.1成本控制目标/利润率目标：(具体由公司编制)
成本控制目标表
2.1.2 回款率目标：（具体由综合部编制） 年度回款率(A=实收帐款/应收帐款)的比值为100%. 实收帐款为当年度实际回款总额，应收帐款为当年度按主合同回款总额。 应收项目应收帐款实收帐款回款率（%） 设备款 建安工程款 技术服务款 年度帐款 年度回款率目标100% 2.2 综合管理目标： 2.2.1 进度目标(具体由项目管理中心编制) 完成一级进度计划的重要里程碑节点,具体如下: 考核项目节点容节点目标备注 第一里程碑节点控制在节点目标之前 第二里程碑节点控制在节点目标之前 第三里程碑节点控制在节点目标之前 第四里程碑节点控制在节点目标之前 第五里程碑节点控制在节点目标之前 2.2.2质量目标（由项目管理部编制）
完全满足项目合同及行业规确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺，达到业主满意；按公司贯彻ISO9001/ISO14000标准确立的质量管理体系控制过程质量。 2.2.3安全目标（具体由项目管理部编制） 做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、不发生重大火灾事故、不发生重大交通事故、不发生重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故；严格控制轻伤事故；实现安全、文明施工。 2.2.4 客户满意度目标 无客户的有效投诉 无合作伙伴的有效投诉 2.2.5 团队管理目标(具体由综合部编制) 无部投诉、团队部团结和谐、部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。 2.2.6 项目文档管理(具体由综合部编制) 项目文档的管理做到完整、准确、及时。 3、项目管理目标责任制实施要求 3.1 项目部应根据项目管理目标在两周组织编制项目计划书，包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等容，并组织项目管理部、营销计划部、综合部制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案，报公司总经理审核批准，由项目管理部向项目部和公司相关部门发布实施，作为项
EPC项目承包人实施方案 目录 一、EPC项目总体实施方案 (2) （一）项目目标 (2) （二）项目实施组织形式 (2) （三）项目阶段划分 (3) （四）项目工作分解结构 (3) （五）对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. ４（六）项目分包与采购计划............................................ ４（七）项目沟通和协调程序............................................ ４ 二、EPC项目实施要点.................................................... ４ 1、勘察设计实施要点................................................. ４ 2、采购实施要点..................................................... ５ 3、施工实施要点..................................................... ９ 4、试运行实施要点................................................. １１ 三、EPC项目管理要点.................................................. １２ 1、合同管理要点................................................... １２ 2、资源管理要点................................................... １３ 3、质量控制要点................................................... １６ 4、进度控制要点 (23) 5、费用估算及控制要点 (30) 6、安全管理要点 (34) 7、职业健康管理要点 (40) 8、环境保护管理要点 (45) 9、沟通和协调管理要点 (50) 10、财务管理要点 (52) 11、风险管理要点 (55) 12、文件及信息管理要点 (58) 13、报告制度 (63)