EV A激励制度在企业中的应用7 科技创业
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹ
月刊
科技创业月刊
２００８年第６期
１Ａ集团简介
Ａ集团有限公司是由两家国有企业于
２０００年成立的，现有职工２０００多人。原两家国有企业均成立于２０世纪５０年代，在业内有较高的知名度并获得了很大的发展，人员稳定。集团公司成立后，除了本部设置的几个职能部门外，下设有六家独立法人企业。其主导企业包含两家制造企业和一家销售企业，其余三家企业与主导企业性质差异较大。近年来，由于受市场经济的影响，国家政策的变化，尤其是外资企业的进入、民营企业的崛起，使得主导企业销售收入年年下滑，且经销商退货也有攀升的趋势，Ａ集团公司的经营陷入了困境。欲摆脱困境，除了良好的应对策略之外，如何调动经营者的积极性？如何挖掘员工的潜力而齐心协力、群策群力战胜困难成为首要问题。
２Ａ集团现行激励机制存在的问题
Ａ集团公司领导对企业现有的激励机
制进行了认真探索，认为企业现有的激励制度存在以下问题：激励薪酬计算方式无法引导经营者着眼于企业长远发展；股东和经理人的利益冲突比较严重，缺乏行之有效的长期激励制度；业绩目标没有考虑股东权益资本的成本；销售企业与制造企业的利益冲突无法协调；忽略了对关键职工的激励；企业的利润目标通常在讨价还价中诞生，无法摆脱主观因素的困扰。正是由于这些问题，使现行的激励制度没有达到预期的目的。如何突破这些问题就成了Ａ集团高层管理者们研究的课题。
经讨论，Ａ集团决定制定ＥＶＡ薪酬方案对下属企
业Ａ１（制造型企业）、Ａ２（制造型企业）、Ａ３
（销售型企业）的经营者进行考核。
３ＥＶＡ激励制度在Ａ集团公司的
应用
建立ＥＶＡ为主要的激励评价指标体
系，并与经理和关键职工的年薪和长期激励收入紧密挂钩，使得经理和关键职工都能注重资本利用效率和企业业务长期发展，形成一个多方利益协调发展的平台。Ａ集团的方案如下：经营者总收入＝基本年薪＋效益年薪＋风险金（长期激励收入）
（１）基本年薪＝企业级别系数×基本年薪基数（基本年薪基数＝本市职工上年平均工资×贡献系数）。第一，企业级别系
数通过总资产、净资产、主营业务收入和利润总额４项指标加权总和来确定，分为四级，即
０．９、１．０、１．１、１．２；第二，贡献系数由董事会
根据本市企业经营者工资水平来确定。
（２）效益年薪与风险金（长期激励收入）通过ＥＶＡ方案获得。Ａ集团公司每年根椐ＥＶＡ值计算效益工资和长期激励收入，建立经理和关键职工持股计划。经理和关键职工持股主要是以长期激励收入转换为企业股票的长期激励制度来防止经营者的短期行为，鼓励经营者和员工不断创新，提高企业的市场竞争力和促进企业良性发展。
经济增加值ＥＶＡ＝调整后净利润—企业权益成本＝调整后净利润－应计股本总额×权益资本成本率
其中，调整后净利润＝本年税后净利润＋调增项目－调减项目
应计股本总额＝年初会计账面所有者权益＋已确认入账的职工（含经营者）风险金年末余额－战略性投资额÷２
权益资本成本＝社会平均资本成本
（６％）＋企业个性风险报酬率
权益资本成本大约在６％以上，企业个性风险报酬可根据经济环境变化由Ａ集团经营领导班子每年做一次必要的调整。个性
增量（风险）报酬率主要以企业的成长、盈利能力（激励年收入比率）、负债率、企业规模、行业特点为主要考虑因素。
利润调整额根据８个项目（包括存货、应收账款、税收、营销费用、无形资产、长短期投资减值、不良资产剔除、研发费用控制等）进行调整。
为了鼓励战略性投资：在投产之前，则按其投资额的一半抵减应计股本额，也就是按投资额的一半乘以资本成本率，作为调增ＥＶＡ。
第一，年奖励收入的计算。
年奖励收入＝期初净资产×［∑（Ａｉ×Ｂｉ）］×企业规模调整系数×评价系数（元）。
Ａ：∑（Ａｉ×Ｂｉ）是一个累进计算公式，按ＥＶＡ收益率分级累进计算：年奖励收入范
围最低：＜０．６％×净资产；最高：＞３．４２％×净资产。
Ｂ：下属企业Ａ１、Ａ２、Ａ３视为一家企业
编制合并报表，应用本方案计算ＥＶＡ和年奖励收入，然后按三家的贡献比率计算分配额。
企业规模系数根据净资产值来确定。
Ｃ：评价系数计算：评价系数＝∑各指
标评价系数（现金流对营业利润比率、存货周转率、应收账款周转率），最大不超过
１．１０。
Ａ１、Ａ２和Ａ３三家企业按合并报表的
数据计算三家综合的评价系数。
ａ．三家企业评价系数。一是Ａ１、Ａ２评
价系数是产品总成本率、流动资产周转率、新产品完成比率、质量退货率指标的加权
ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
荆
丽
（识证科技（厦门）有限公司
福建
厦门
３６１１０１）
摘
要
作为公司治理和业绩评估标准，ＥＶＡ（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ
ＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ经济增加值）正在全球范围内被广泛
应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准，是一套比较先进的激励理论。现对Ａ集团ＥＶＡ激励方案进行剖析，旨在说明ＥＶＡ在企业绩效管理评价中所扮演的角色和重要作用。
关键词
ＥＶＡ企业管理
激励制度
中图分类号Ｆ２７０．７
文献标识码
Ａ
收稿日期：２００８－０２－０２
６２
总和；二是Ａ３评价系数是自产产品销售收入完成率、战略性产品销售完成率、销售费用率、现金回收率、退货率指标的加权总和。
ｂ．奖励收入分配。一是Ａ１奖励收入＝［（Ｆ１×三家综合年奖励收入－（（如果（本年总成本率－上年实际成本率－１％＞０），（本年总成本率－上年实际成本率－１％）×Ａ１销售收入×２％，０））×Ａ１评价系数；二是Ａ２奖励收入＝［（Ｆ３×三家综合年奖励收入－（（如果（本年总成本率－上年实际成
本率－１％＞０），（本年总成本率－上年实际成本率－１％）×Ａ２销售收入×２％，０））×Ａ２评价系数；三是Ａ３奖励收入＝（Ｆ３×三家综合年奖励收入－（如果现金回收率＜９８％，（９９％－现金回收率）×销售收入×２％，０））×Ａ３评价系数。
Ｆｉ＝０．５×经验比率Ｉ＋０．５×经营班子评价系数ｉ（ｉ分别为１、２、３）
经验比率ｉ是Ａ集团根据过去的贡献和当年实际贡献给出的一种比率，且三家经验比率之和等于１。
第二，效益年薪与风险金（长期激励收入）的计算。
Ａ：效益年薪计算。经营者（经理）效益年薪＝５０％×６０％×年奖励收入；职工可分配的效益年薪＝５０％×６０％×年奖励收入。职工可分配的效益年薪由经营者自己制定奖励制度进行分配。
Ｂ：风险金计算。经营者（经理）年增加延迟发放的激励收入（风险金）＝６０％×４０％×年奖励收入；职工可分配的年增加延迟发放的激励收入（风险金）＝４０％×４０％×年奖励收入。职工可分配的年增加延迟发放的激励由经营者自己制定奖励制度进行分配。
关键职工（包括经营者）以延期发放的激励收入记入风险金账户，视同准资本投入，并在下一个会计年度开始计算长期激励收入，视同当期长期激励收入计入当年效益年薪，其计算公式：经营者（或职工）应得长期激励收入＝７０％×个人风险金累计
额×（当年调整后净利润－年奖励收入×５０％）÷应计股本总额
（当年调整后净利润－年奖励收入）＜０，按上面公式要计算对经营者和职工持股额进行抵减，以表示对经营和关键职工不佳的一种惩罚。
这种长期激励收入在发放年计入考核企业的管理费用。
以经营者和职工的累积风险金为基数本计算的长期激励收入并入效益年薪收入处理，按相应的所得税规定代扣缴纳税收后直接发放给个人。
第三，经营者或关键职工离开企业后，
其累积风险金的支付处理。
Ａ：通常根据经营者在企业工作年限
确定支付的金额，并要求经营者退出企业
之日起再保留到离任审计后的一年支付，
为了规避经营者追求短期利益，经营者和
关键职工也可选择延迟支付风险金，延迟
支付的年限不超过他们各自所在企业工作
年限。如果经营者或关键职工离职只是在
集团公司企业间调动，其风险金一律按账
面价值支付；如果他们离开企业，自己开办企业经营与本公司竞争的产品，或到竞争
对手企业就职的，经营者或关键职工的风
险金全部没收转为当年营业外收入。
Ｂ：风险金支付金额的计算。经营者离
开（包括退休或离任）所在的企业，他们所累积的风险金可按下列方法支付：①如果
离任年股东权益价值（经审计后）≥接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／４０％，按风险金账户的账面价值全额支付；②如
果离任年股东权益价值（经审计后）＜接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／
４０％，则按风险金账户的账面价值乘以离任支付折扣率后支付。
ａ．离任支付折扣率＝７０％×股东权益
价值（经审计后）／（接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／４０％）。
工作期限不满五年经营者或关键职工
的折扣率按从低原则选择折扣率。风险金
支付涉及到个人所得税，按税法有关规定
办理代扣代纳税手续。
ｂ．经营者离任审计所发现的问题，按
其影响利润数额的３０％直接抵扣经营者的
风险金，并转为企业资本。
ｃ．调整后净利润＞０且ＥＶＡ≤０，简称
为微利企业，按净利润直接提取鼓励奖：鼓
励奖＝调整后净利润×提取百分比。如果
计算的鼓励奖很低，Ａ集团领导将会适度
调增计算的奖励额。
ｄ．减亏企业按减亏额提取鼓励奖，增
加亏损和新出现亏损的企业的亏损额要计
算惩罚款。①减亏企业按减亏额（减亏额≥０）提取鼓励奖，鼓励奖＝扭亏额（减亏额）×２％；②本年亏损增加的企业（或新出现亏
损的企业）的惩罚，惩罚额＝当年亏损额×２％。惩罚额直接冲减经营者的风险金账户的余额，账户余额不足者挂帐处理。
（３）每一企业（含Ａ１、Ａ２和Ａ３三家公司视为一个企业）每年按预算的年奖励收
入的５０％计算应付年奖励收入均按薪酬费用计入管理费用，并根据实际以现金支付
的金额代扣个人所得税。Ａ集团财务部每
年按预算的年奖励收入的５０％预提经营者的年奖励收入并均按薪酬费用计入管理费用，并按Ａ集团实际给经营者发放现金金
额扣代缴个人所得税。每年年奖励收入计
提的会计账务处理由Ａ集团财务部统一
指导和监控。
（４）每年度年奖励收入（包括效益年薪
和风险金）和长期激励收入的计算总表和
计算由Ａ集团财务部根据审计后的会计
报表和有关的考核资料及其本激励制度的
规定进行。
４Ａ集团ＥＶＡ薪酬方案特点及说明
４．１实施ＥＶＡ激励制度的意义
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业
环境的复杂性和不确定性也不断增加，在
这样的条件下，企业越来越认识到通过改
善管理来应对挑战。如何促使经营者与股
东的利益一致化，充分调动经营者积极性
和创造性，改进管理效率和效果，提高企业经营效益和竞争能力成为Ａ集团高层管
理者追求的目标。
近年来，我国大多数企业的激励制度
逐渐实现了由“重补偿”向“重激励”的方向转变，建立于利润指标基础的年薪制、股票期权制等分配制度已被越来越多的企业所
认知和采纳。
与大多数其他度量指标不同之处在
于：ＥＶＡ考虑了带来企业利润的所有资金成本，即：ＥＶＡ＝销售额－经营成本－资金成本；或者说，经济增加值＝税后利润－资金成本（使用的全部资金）。因此，ＥＶＡ不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是
一个全面财务管理的架构，是经理人和员
工薪酬的激励机制，是决策与战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础理念。将
ＥＶＡ价值与业绩考核挂钩，就构成了ＥＶＡ管理模式。作为新的企业业绩评估标准—
经济增加值（ＥＶＡ），则反映了管理价值的所有方面，正在国内逐渐普及。
４．２ＥＶＡ激励制度的形成
Ａ集团高层决定实施ＥＶＡ激励制度，
以ＥＶＡ为主要的激励评价指标体系，并与经理和员工的年薪和长期激励收入紧密挂
钩，使经理层和关键技术人员都能注重资
本利用效率和企业业务长期发展，形成一
个多方利益协调发展的平台。旨在充分鼓
励经理考虑企业的长远发展，更为精明审
慎地利用资本，以获取长远最大利益，尽可
能做到经营者（经理人）利益与股东利益相
一致。对这套方案的出台，Ａ集团公司首先
成立专题组，按照要求，制定出了“Ａ集团
（下转第６８页）
管理评论ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
６３
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹＮＯ．６２００８
科技创业
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹ
月刊
科技创业月刊
２００８年第６期
ＥＶＡ激励制度设计的框架和研究计划”。之后形成了“Ａ集团ＥＶＡ激励方案”，经过了数次的交流与研讨，修改与完善，最后定稿。此制度不仅适用于对独立法人企业进行考核，还适用于不同企业独立法人进行捆绑式考核。此方案所取得的效果从２００５年的数据模拟到２００６、２００７年的实际考核中都得到了验证。
４．３本方案的特点
Ａ集团ＥＶＡ激励制度方案使得经营
者利益与股东利益一致性，促进了经营者提高经营管理效率和效益，具有如下优点：ＥＶＡ为公司创造强有力的、
持久的、节约成本的激励机制提供了一个有力的工具；经理和关键职工的薪酬和长期业绩紧密挂钩；考核经营者的业绩，注重经营效率指标；公司将应收账款回收期缩短和改进应
收账款管理以及改进存货资金管理看作是销售环节销售人员和库存管理人员的一种主要责任，让员工参与应收账款管理和存货资金流转管理，以提高周转率；强制将现金回收率作为考核指标，可有效地降低赊销的坏账；促使经营者合理使用集团权益资本。实施ＥＶＡ的目的，促使企业考虑占有多少资本金更为有效，因为股东权益资金的成本不低于借款资金的成本，促使下属企业合理利用集团公司的权益成本；鼓励经营者适度举债经营；促使经营者着眼于企业长期发展；准股权激励是一种长期激励的方法；销售制造一体化的激励制度；考核过程程序化和规范化原
则。
４．４应注意的几个问题
包括：奖励的力度虽然保持其连续性，
然而各种的约束也有所加强，其目的鼓励经营者创造性工作，力争多拿效益年薪；抓
好会计核算规范化和财务管理工作，特别要抓好应收账款的管理工作；认真对待年度审计和考核，提供可靠的指标数据；经营者要正确树立企业长期发展的观念；力争企业稳步发展，可以多得长期激励收入。
参考文献
１张纯．ＥＶＡ是什么？［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２００４
２蒋绚．经济增加值及其在企业激励机制中的应用［Ｊ］．云南财经学院学报，２００２（４）３山言．ＥＶＡ理论及其实践意义［Ｊ］．企业集团导刊，２００２（６）
４
杜小娟．浅谈企业经营业绩评价新指标－ＥＶＡ［Ｊ］．经济与管理，２００２（５）
（责任编辑高平）
ＴｈｅＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＥＶＡＭｏｔｉｖａ
ｔｅＳｙｓｔｅｍｉｎＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｓａｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄ，ＥＶＡ（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）ｉｓｂｅｉｎｇｕｓｅｄｗｉｄｅｌｙａｌｌｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄａｎｄｉｔｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇａｎａｖａｉｌａｂｌｅｃｒｉｔｅｒｉｏｎａｎｄａｄｖａｎｔａｇｅｍｏｔｉｖａｔｅｓｔｈｅｏｒｙ．ＮｏｗｗｅａｎａｌｙｚｅａｎｄｓｔｕｄｙｔｈｅＥＶＡｓｙｓｔｅｍｏｆＡＧｒｏｕｐｉｎｏｒｄｅｒｔｏｅｘｐｌａｉｎｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅａｎｄｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＥＶＡ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｒｏｌｅ，ｆｕｎｃｔｉｏｎ（上接第６３页）
立公开、公平、公正的竞聘上岗制度、内部项目招投标制度，对贡献突出者可以破格提拔。
（３）工作激励。
知识型员工有较高的成就感需求，工作本身对他们就能产生激励。富有挑战性的工作有助于他们实现能力的提升，工作的自主性可以满足他们被尊重的需要。因此，企业要适当地给予知识型员工挑战性的工作和工作自主权，让他们在一定程度上对自己的工作方法、工作环境、工作时间有所选择，才能更有效地调动他们的积极性，发挥潜能。对于科研人员，要为他们配备较先进的实验室，并提供充足的科研经费和后勤保障；对于管理人员则要为他们提供自我发挥的平台；对于他们的突出表现，要公开予
以表彰。
（４）教育与培训激励。
人力资本的增长依赖于知识和经验的积累和转化，必须通过投资来实现。知识型员工都热衷于实现个人成长，企业提供免费的在职教育与培训有助于其个人实现人力资本的增值，同时又能提升企业的整体人力资本。民营科技企业在人才教育与培训方面的投入，既能满足员工自身发展的需要，又能借助于员工满足企业发展的需要，是一项双赢的举措，因此，企业应将其视为企业投资的重要部分来抓紧抓好。
（５）福利激励。福利计划又被称为“非货币的薪酬”，被视作是一种间接的报酬。合理的福利制度是对薪酬的有效补充与完善，不但可以满足知识型员工的需求多样性，更能使之对企业产生强烈的归属感，增强其工作积极性和对企业的忠诚度。企业除了为他们提供非知识型员工享有的福利制度外，还应该提供一些特殊的福利待遇，例如带薪年假、额外的人寿保险、定期体检与健康维护、购买个人住房或汽车可获得由公司提供的免息或低息贷款、无偿使用企业车辆、报销带家属的度假费用等等。为了满足他们的成就感，企业还可以提供一些特殊的服务，如安排他们加入高级俱乐部、安排专属的干部餐厅、提供心理及法律咨询服务。
（６）企业文化激励。
对知识型员工的企业文化激励和针对非知识型员工的目的一致，但在侧重点上有所不同。它的重点在于企业决策层要充分表现出对在经营上要将企业战略目标与知识型员工充分沟通，把
经营目标与他们的自身利益结合起来；在工作上对知识型员工要尊重、理解和支持，以激发他们的职业责任感；在生活上对知识型员工要关心和体贴，使他们把企业作为个人生存和发展的主要空间。企业文化激励的具体做法是多种多样的，但目标只
有一个，那就是促使知识型员工主动地将个人发展目标与企业发展目标相结合，为企业创造佳绩。
参考文献
１黄孟复．中国民营经济发展报告（２００３）［Ｍ］．北京：社会科学文献出版社，２００４
２
Ｇ．Ｂｅｃｋｅｒ．ＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔｉｎＨｕｍａｎＣａｐｉｔａｌ：ＡＴｈｅｏｒｅｔｉｃａｌＡｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｏｌｉｔｉｃａｌＥｃｏｎｏｍｙ，１９６２（５）
３ＤａｖｉｄＰ．Ｌｅｐａｋ，ＳｃｏｔｔＡ．Ｓｎｅｌｌ．ＴｈｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ：ＴｏｗａｒｄａＴｈｅｏｒｙｏｆＨｕｍａｎＣａｐｉｔａｌＡｌｌｏｃａｔｉｏｎａｎｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９９（２４）
４马克思．资本论（第１卷）［Ｍ］．北京：人民出版社，１９７２
５ＴａｍｐｏｅＭ．ＭｏｔｉｖａｔｉｎｇＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋｅｒ—ｔｈｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｆｏｒｔｈｅ１９９０ｓ［Ｊ］．ＬｏｎｇＲａｎｇｅＰｌａｎｎｉｎｇ，１９９３（３）
６ＧｒａｈａｍＬｉｔｔｌｅ．ＰｅｏｐｌｅａｎｄＰｒｏｆｉｔ［Ｊ］．ＮｅｗＺｅａｌａｎｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ，１９９８（６）
７郑超，黄攸立．国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略［Ｊ］．华东经济管理，
２００１（３）
８张望军，彭剑锋．中国企业知识型员工激励机制实证分析［Ｊ］．科研管理，２００１（６）
（责任编辑戴钧）
ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
６８
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
现代企业管理制度的创新 摘要：企业管理制度系指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作 流程的规章或约定。常见的有人事管理制度、公司组织章程、财务管理制度、生 产管理制度、质量管理制度、物质管理制度、安全卫生制度以及岗位责任制等等。将制度作为基础管理的主要工具代替单纯依靠领导的口头指示、事必躬亲来构筑 管理系统的管理方式，是企业基础管理发展的必然结果。 关键词：现代企业；企业管理制度；创新 一、现代企业管理制度的必要性分析 1.1现代企业管理制度创新是国家经济体制改革和经济增张的需要 党的十八大胜利召开以来，我国的经济体制发生了显著地变化，经济增长和 经济结构得到了改善，各行各业都在进行了巨大的变革。企业作为市场的重要组 成部分，在面对经济体制深化改革和经济增长方式改变的大背景之下，必须对自 身的管理方式进行调整。 首先，在市场经济机制下，企业的性质发生了较大的变换，企业内部逐渐开 始改革，传统的计划经济方式被法打破，以计划生产为导向的企业管理模式已经 不能适应现代市场经济体制的发展。因此，就需要对企业的管理制度进行大胆的 改革创新，并建立以市场为导向的企业管理模式。 其次，在以前，传统的经济增长方式对资源的利用效率较低，企业的经济效 益也不高，我国目前的经济增长方式已经逐渐由粗放型的经济增长方式向着集约 化的经济增长方式转变，这就要求企业在经营管理过程中高校的利用各项资源， 不断对产业结构进行优化，提高各项经济效益，做到这些就需要企业彻底的进行 管理制度改革和创新。 1.2现代管理制度创新是为了在竞争中求发展 随着经济全球一体化不断发展和进步，国内和国际的市场不断融合和衔接， 企业面对的市场竞争愈发的激烈，为了在竞争激励的国内和国际市场站稳脚跟， 企业就必须致力于研发新技术，不断扩展本企业的品种，提高自身的竞争实力， 扩大产品销售，这就是要求企业对内部的组织结构进行改革和创新，从新对企业 的结构进行划分，统一工作流程，完善企业管理模式，而要实现这些恰恰需要对 企业的管理制度进行创新。 1.3现代企业管理制度创新源于企业缺乏管理创新精神 传统的企业管理制度缺乏对员工的激励，在管理方面多是采用的压制的、限 制的管理方式，这样不能激发员工的工作积极性，更不能有效的发挥主观能动性。在我国很多的企业，尤其是很多的中小企业中，他们仍然采用传统的管理方式， 在管理过程中缺乏制度的创新精神，管理方式存在狠很多不合理的地方。企业在 市场中的竞争实力不足，缺乏强有力的后劲。 1.4企业管理过程中不科学 对企业进行管理的最终目的是追求经济效益最大化，但是只重视经济效益的 最大化会导致企业在发展过程中忽视了其他方面的建设，比如管理制度的创新。 在管理过程中存在严重不科学、不合理的现象。比如，在对企业进行管理过程中，企业各个部门之间权限职责划分不清晰缺乏对员工的激励和有效的控制，导致管 理过程中管理人员素质低下，这些问题都在一定程度上制约着企业的发展。现代 企业只有对以往那种非科学化的管理进行革新，才能保持企业的核心竞争实力。
创新激励奖励制度 为贯彻落实公司“勇于创新、实现共赢”的经营理念，充分调动全体员工参与发明创造的积极性，汇聚全体员工智慧，营造浓郁发明创造气余，提高个人创新能力和企业创新水平，降本增效，提高企业的竞争力。以创新赢先机，以创新求发展。特制定创新激励奖励制度。 一、评选范围 本公司全体员工 二、奖项设立 本制度分设科技创新奖、管理创新奖、合理化建议奖、公司交办的其他特殊性事宜奖。其中: 1. 科技创新奖、管理创新奖项目必须由项目负责人具体付诸实施。 2. 合理化建议重在建议，具体是否采纳并实施由公司研究决定。 3. 公司交办的其他特殊性事宜，承接部门或个人必须具体付诸实施。 （一）科技创新奖 指在产品研发、工艺改进、设备改良、安全环保、物流配送，检测方法过程等方面运用新材料、新知识、新技术、新工艺等进行研究与开发所产生的成果；小改小革、小发明、小创新等技术攻关活动所产生的成果。以及政府相关科技项目、各级技术中心申报、专利申报、科技论文发表、公司内部技术创新与改进等具体创新内容包括： 1. 在新产品研发、现有产品的工艺改进和品种改良、原材料替代品研发等方面有特殊贡献的； 2. 设备、工具的技术改良、改造； 3. 检测方法、计量仪器的改进； 4. 安全技术、劳动保护技术的改进； 5. 物资贮藏、运输技术的改进； 6. 对各种操作方法、制造方法、生产程序等的改进； 7. 计算机技术的开发与应用； 8. 为企业申请专利提供技术方案或完成设计； 9. 科技论文发表；
10. 其他科技创新。 （二）管理创新奖 主要面向管理人员（组长以上级别）。指运用现代管理的科学理论，借鉴行业内外企业成功的管理经验，在公司体制改革、企业文化与企业制度建设、管理运作模式与方法、营销方式等方面产生实际效用的管理创新成果。 （三）合理化建议奖 面向全体员工，目的在于鼓励广大员工向企业献计献策，其范围涵盖技术创新奖和管理创新奖的所有项目，以及公司整体运作过程中不合理运作方式，制度等范围。已单独申报科技创新奖和管理创新奖的项目，不再申报合理化建议奖。 （四）公司交办的其他特殊性事宜奖 根据承接部门或个人的工作完成情况和工作量，公司给予相应的奖励，并将其纳入员工绩效考核。 三、创新项目评选标准 （一）创新性 创新项目应符合现代管理、科学技术原理，具有企业内部原创性或在原有基础上有改进、提高和发展，优于原来的方法、手段、结构、功能、技术等。 （二）效益性 创新项目应结合公司实际，体现客观需要，实施成本合理，经过一定时间、范围的实施应用，具有提升技术水平、管理水平、工作效能和竞争实力等作用，产生经济效益。 （三）推广性 创新项目应符合行业发展方向，项目转化程度高，有较强的可操作性，具有示范效应、借鉴作用和推广价值。 四、创新奖的申报与评审 （一）评审机构 公司成立“创新项目评审小组”，统一组织领导创新项目的奖励评定工作。 领导小组成员如下： 组长：黄俊泉 成员：各部门部长以及其他专业技术人员 （二）申报与评审程序
竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司创新制度 篇一：企业创新奖励制度 创新激励奖励制度 为充分挖掘员工潜能，吸引、留住人才，不断增强企业的创新能力和可持续发展能力，保证公司在下一个十年更为迅猛地发展乃至壮大，特制定创新激励奖励制度。 一、创新奖励范围 本制度分设科技创新奖、管理创新奖、合理化建议奖、公司交办的其他特殊性事宜奖。其中： 1.科技创新奖、管理创新奖项目必须由项目负责人具体付诸实施。 2.合理化建议重在建议，具体是否采纳并实施由公司研究决定。 3.公司交办的其他特殊性事宜，承接部门或个人必须具体付诸实施。 （一）科技创新奖 主要面向技术、工艺人员和普通一线员工。指在产品研发、工艺改进、设备改良、安全环保、物流配送等方面运用
新材料、新知识、新技术、新工艺等进行研究与开发所产生的成果；以及小改小革、小发明、小创新等技术攻关活动所产生的成果。具体创新内容包括： 1.在新产品研发、现有产品的工艺改进和品种改良、原材料替代品研发等方面有特殊贡献的； 2.设备、工具的技术改良、改造； 3.检测方法、计量仪器的改进； 4.安全技术、劳动保护技术的改进； 5.在改善“三废”处理和环境综合治理等环保技术上的改进； 6.物资贮藏、运输技术的改进； 7.对各种操作方法、制造方法、生产程序等的改进； 8.计算机技术的开发与应用； 9.为企业申请专利提供技术方案或完成设计； 10.其他科技创新。 （二）管理创新奖 主要面向管理人员。指运用现代管理的科学理论，借鉴行业内外企业成功的管理经验，在公司体制改革、企业文化与企业制度建设、管理运作模式与方法、营(公司创新制度)销方式等方面产生实际效用的管理创新成果。 （三）合理化建议奖 面向全体员工，目的在于鼓励广大员工向企业献计献策，
企业创新管理制度 1.技术创新与自主品牌战略 1.1促进公司技术创新项目立项管理工作，规范公司技术创新项目管理行为，在创新过程上和经费上充分保证创新研发及市场运作。 1.2促进自主知识产权创新体系, 着力提升企业自主创新能力和成果转化，加强知识产权保护，推动自主品牌建设。 1.3改进和完善公司技术创新激励政策，增强企业技术创新“动力源”，通过技术创新推动公司快速发展。 2.组织机构建设
2.1技术创新项目评审委员会：由公司领导、技术总监、产品总监与系统架构师为主要成员组成，负责公司创新项目的整体规划与研发管理，授权新项目的研发与上线，确定开发的优先级，并决定项目资源的分配，对研发项目的生命周期进行监控与管理。技术创新项目评审委员会对公司技术创新项目的立项、奖励资金分配及验收进行评审。 2.2项目管理中心：由公司领导、技术总监、系统架构师、研发/项目经理、产品经理为主要成员组成，负责建立项目管理知识体系，并结合公司自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。 2.3质量部: 由技术总监、系统架构师、测试组长为主要成员组成，负责建立产品研发的规范流程与质量管理体系，监督检查并报告研发产品的过程与质量，并监督项目团队加以改进，不断提高产品质量。 2.4研发团队：是创新项目研发的具体执行机构。公司指定的项目经理为团队的负责人，团队成员主要由研发经理、技术开发人员组成，负责公司创新项目的研发过程(项目计划、工程开发、项目质量监控与改进)和产品升级、维护直至最终版本的交付验收。 2.5开发协作部门(商务/运营/品牌)：负责产品研发过程的顾问及业务指导，协助完成产品的需求调研、市场调研、资料收集与反馈，协助创新项目的产品转化。 3.技术创新项目立项申报及专项奖励资金 3.1 一般规定 3.1.1 技术创新项目立项要以市场为导向，以经济效益为中心，以增强公司技术创新能力和市场竞争力为目标，遵守科学决策、竞争择优、公正透明的原则。 3.1.2 技术创新奖励资金是公司为促进经评审立项的技术创新项目而设立的专项鼓励性资金要遵守公正透明、专款专用和符合财务制度的原则。 3.2 项目立项申报 3.2.1技术创新项目征集采取主动选项和公开征集相结合的方式。 ①、主动选项：是指公司技术中心结合行业生产和科技发展中的重大通用技术和
公司技术创新管理… 及奖励制度 总则第一章 为了进一步鼓励技术创新，激发员工的创新潜能，提高公司竞争第一条 力，促进公司的长远发展；根据我国《专利法》第十六条和第十七条以及《专 利法实施细则》的第七十七条、七十八条的有关规定；并参考一些知名公司的 成熟经验，将原有的《新产品开发奖励办法》和《机械工艺、设备改进创新项 目的奖励办法》合并、归纳、完善后制订本制度。 第二条本制度适用于公司各职能部门。 技术创新类别和奖励范围第二章 本制度所指创新为公司各部门为了解决问题，实现目标，所进行第三条 的一切有价值的、能够产生持久影响力的技术改进和创造活动，包括技术创新、 发明专利和技术改造。 技术创新指为了研发新产品或提升现有产品生产能力、技术水平第四条 而做出的各项改进、改善与发明（专利）等： 、1 研发新产品：根据市场需求，新研发的产品； 产品技术创新：创新采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，、2 提高现有产品质量，改善产品性能，节约原材料等；
工程技术创新：通过对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试、3 验方法、计算技术、运输及储藏等的改进改造，从而提高效率或降低成本； 通过对安全技术、环境保护、劳动保护等方面的改进，提高安全水平，、4 减少工伤事故； ，使公司解决了长期其它创新：推广应用科技成果、引进技术（人才）、5 存在的关键技术问题和质量问题等。 页 8 共页 1 第 创新评审和奖励机构第三章 公司成立由分管副总领导，项目投资部、财务部、企管办等有关第五条 部门组成的创新管理与评审委员会，领导公司创新管理和评审工作，主要职责 如下： （一）根据公司生产和经营需要，公布创新需求，指导公司有关机构、人 员的创新工作； （二）对公司创新项目进行评审； （三）对有关创新项目进行奖励。 公司项目投资部代表创新管理评审委员会，履行创新管理日常职第六条 责；项目投资部可召集有关部门对创新项目的奖励征集意见。项目的立项、批准和验收第四章 提出项目设计方案者，要将设计方案提交到本部门负责人，由本部第七条
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/4814068909.html, 谈企业文化如何对员工进行有效的激励 作者：陈林盟 来源：《卷宗》2016年第06期 摘要：一个成功的企业，必定有非常优秀的企业文化为企业提供软件的支撑。企业文化 不仅是代表了一个企业的形象，还是一个企业的发展核心，更是企业在市场竞争中的精神支柱。本文客观地分析企业文化对员工的激励过程，总结出如何让企业文化在企业发展中对员工进行更有效的激励。 关键词：企业文化；员工激励；肯德基 从封闭的传统社会经济到今天开放自由的多元化经济，文化始终贯穿在整个社会经济的发展之中。今天，经济全球化的发展让许多企业在管理方式，经营理念上受到了巨大的冲击，想要面对经济全球化带来的竞争和挑战，就需要企业不断地优化资源配置、合理调整组织结构。树立优秀的企业文化，可以为企业的升级提供强大的内在动力。 1 企业文化与激励理论的基础理论 企业文化：企业文化可以通俗地理解为企业发展过程中，企业内部将历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等统一于共同方向，然后所形成的被企业全体人员遵守的经营观念与价值体系，是企业内全体成员的受政治、精神、法律、经济和文化水平等因素相互作用的结果，即企业在发展过程中呈现出来的全体职工凝聚力、行为规范能力和管理能力意识形态的总和。 激励理论：激励理论在行为科学中能够很好地处理需要、动机、目标和行为四者之间关系，也是其核心理论。行为科学认为，激励一直作用于人们的内心活动，当有所需要时，就会确定人们的行为目标。通过有效的手段，能够激发、驱动和强化人的行为。 2 肯德基企业文化对员工激励过程分析 1、企业文化与员工激励相互影响 肯德基优良的企业文化把企业发展和员工的个人成长紧密地联系到一起，做到了将企业和员工形成真正意义上的命运共同体和利益共同体。这样一来，员工能够时时保持高度的热情，将注意力完全集中投入到工作之中。肯德基在企业内部还建立了一种良好的竞争文化——餐厅经理第一，只要成绩优秀，都会在年会上得到表彰与奖励，如此以来，更好地将整个企业的激励效果加强。 2、企业制度文化对员工激励的重要性
员工激励培训制度 一、培训宗旨 1、根据企业发展战略，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展开展全员培训，不断探索创新培训形式； 2、将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵； 3、实行全员培训，建立培训效果与激励挂钩机制，搭建起学习型、知识型企业的平台。 二、培训目的 1、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。 3、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。 4、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。 5、提高员工学习能力和知识水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件； 6、提高企业综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。 三、培训原则 依照公司员工手册，追踪行业新动态，掌握新知识，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 四、培训的组织 1、员工培训工作在公司统一布署下由人力资源部归口管理、统一规划，培训中心和各部门组织实施，员工个人主动配合。由培训中心主要负责公共部分、专业部分的培训及实际操作部分由部门组织培训。 2、人力资源部每年年底根据公司下一年度发展计划、考核指标，拟订公司年度培训计划上报总经办批准执行。
3、培训中心根据公司培训计划，结合“年度考试方案”制定年度培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准，报人力资源部审核，经公司领导批准后组织实施。 4、培训授课要落实到人，由培训中心组织备课，必要时还要组织授课人试讲。需外请专家、教授的报公司批准。 5、人力资源部组织培训中心，建立企业培训资源体系，做好教案编排，完善培训教材库、培训案例库和试题库，为持续的做好培训工作奠定基础。 6、培训实施部门要做好课堂管理，制备教材，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。 7、员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，公司提倡和鼓励员工在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习。 6、培训中心、各部门要及时掌握培训需求动向，在公司统一培训的基础上，适时合理的调整培训内容。各部门和个人也可以向人力资源部门提出培训要求和建议。 五、培训种类和内容 （一）新员工岗前入职培训是对新员工入职前进行的上岗培训，包括军事训练、基础理论知识学习和实际操作训练三个部分。时间4天。 1、军事训练时间半天，学习立正、稍息、各种转法和步伐。目的是培养员工的组织性、纪律性和吃苦精神。 2、基础理论知识学习时间半天，内容如下： （1）企业文化和制度培训，目的是使员工了解企业发展史，熟知企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围；学习和掌握企业行政管理制度、各岗位工作制度和道德行为规范；了解公司、各部门的地点、内外环境、单位的性质、各种视觉识别物及其含义。 （2）岗位培训，培训部门要对新员工拟任岗位进行专业培训，使其熟悉岗位职责、岗位知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。 3、实际操作训练主要由优秀老员工按照公司员工“传、帮、带”责任制度，到公司内部跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。时间3天。 4、培训后进行考核，分为理论考核和实践考核，结合平时的学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核合格者方可上岗，对于补考不合格者，公司不予以录用。
X X X X X X X X公司 编号： 创新工作管理制度 *年*月*日发布*年*月*日实施 X X X运营支持中心发布
目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 文件换版说明 (3) 4 工作职责 (3) 4.1 运营支持中心 (3) 4.2 其他各部门 (3) 5 工作标准 (3) 5.1 工作创新 (3) 5.1.1 工作创新定义及分类 (3) 5.2 合理化建议 (5) 5.2.1 合理化建议定义 (5) 5.2.2 合理化建议提报及评审 (6) 6 创新奖励标准 (7) 7 归档、宣传及验证 (9) 8 考核标准 (10)
创新工作管理制度 1 目的 为规范事业部创新管理工作，增强企业自主创新能力，鼓励员工自主创新意识，提高公司整体工作效率和管理水平，特制定本制度。 2 适用范围 本制度适用于事业部各中心、部门、各销售区（以下简称各单位）。 3 文件换版说明 本制度为第一次发布。 4 工作职责 4.1 运营支持中心 负责整体创新工作制度的制订、修改和发布； 负责组织创新工作的开展、评审、批复和落实验证等； 负责整体创新工作宣传和推广。 4.2 其他各部门 负责本单位内部创新的开展、宣传和落实验证等工作； 负责协助进行创新评审、宣传工作。 5 工作标准 本制度中所指的创新主要是指事业部层面的创新工作，包括工作创新和合理化建议，以下统称创新工作。 5.1 工作创新 5.1.1 工作创新定义及分类 工作创新根据其所带来的管理效果及创新出发点，设定两个等级： （1）自主创新：是指在本单位、本部门或本岗位上提出的改进工作的创新，是产生新的思路、方法、措施和工作效果、效益的一种自主创新，业内没有的且节约金额（连续三个月累计）在2万元以上的定为自主创新。另一种是业内没有的，无法衡量节约金额，但其效果调查符合标准的定为自主创新。其关键要素：一是属于自己的；二是创造出来的；三是新的东西。 （2）管理改善：业内已有的或其它单位已用的，但在效果上较其它单位或行业深入到位的，或能改善或提升内部管理，且运行三个月效果卓著定为管理改善。 根据事业部目前各单位工作职责，可从以下工作内容中
【最新资料Word版可自由编辑！！】 创新激励奖励制度
为充分挖掘员工潜能，吸引、留住人才，不断增强企业的创新能力和可持续发展能力，保证公司在下一个十年更为迅猛地发展乃至壮大，特制定创新激励奖励制度。 一、创新奖励范围 本制度分设科技创新奖、管理创新奖、合理化建议奖、公司交办的其他特殊性事宜奖。其中： 1.科技创新奖、管理创新奖项目必须由项目负责人具体付诸实施。 2.合理化建议重在建议，具体是否采纳并实施由公司研究决定。 3.公司交办的其他特殊性事宜，承接部门或个人必须具体付诸实施。 （一）科技创新奖 主要面向技术、工艺人员和普通一线员工。指在产品研发、工艺改进、设备改良、安全环保、物流配送等方面运用新材料、新知识、新技术、新工艺等进行研究与开发所产生的成果；以及小改小革、小发明、小创新等技术攻关活动所产生的成果。具体创新内容包括： 1.在新产品研发、现有产品的工艺改进和品种改良、原材料替代品研 发等方面有特殊贡献的； 2.设备、工具的技术改良、改造； 3.检测方法、计量仪器的改进； 4.安全技术、劳动保护技术的改进； 5.在改善“三废”处理和环境综合治理等环保技术上的改进； 6.物资贮藏、运输技术的改进； 7.对各种操作方法、制造方法、生产程序等的改进； 8.计算机技术的开发与应用；
9.为企业申请专利提供技术方案或完成设计； 10.其他科技创新。 （二）管理创新奖 主要面向管理人员。指运用现代管理的科学理论，借鉴行业内外企业成功的管理经验，在公司体制改革、企业文化与企业制度建设、管理运作模式与方法、营销方式等方面产生实际效用的管理创新成果。 （三）合理化建议奖 面向全体员工，目的在于鼓励广大员工向企业献计献策，其范围涵盖技术创新奖和管理创新奖的所有项目。已单独申报科技创新奖和管理创新奖的项目，不再申报合理化建议奖。 （四）公司交办的其他特殊性事宜奖 根据承接部门或个人的工作完成情况和工作量，公司给予相应的奖励，并将其纳入员工绩效考核。 二、创新项目评选标准 （一）创新性 创新项目应符合现代管理、科学技术原理，具有企业内部原创性或在原有基础上有改进、提高和发展，优于原来的方法、手段、结构、功能、技术等。 （二）效益性 创新项目应结合公司实际，体现客观需要，实施成本合理，经过一定时间、范围的实施应用，具有提升技术水平、管理水平、工作效能和竞争实力等作用，产生经济效益。 （三）推广性
浅谈中小企业管理制度的创新 [摘要]中小企业发展面临很多风险，要在竞争激烈的市场经济浪潮中争取一席之地，中小企业必须立足自身发展，不断创新管理制度，适应市场需要。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。本文从中小企业制度创新的主要方面入手，并重点分析了分配制度创新的具体做法。 [关键词]企业发展技术创新分配制度创新 目前，我国国内中小企业的制度环境还很不完善，由于市场环境不稳定因素影响，中小企业只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使中小企业的创造力和生产力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。 一、制度创新的主要方面 当前，我国中小企业的制度创新应主要集中在以下方面： 1.企业家创新 对中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来 源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。 2.产权制度创新 有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收益，如此形成的中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的中小企业不应被轻易否定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。 3.管理制度创新 中小企业也必须培养管理创新能力。管理创新应包括人事管理、营销管理、组织管理、风险管理等方面的创新。企业可以通过这些方面的创新，提高管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工潜能、调动个人积极性和创造性的工作环境；也可以根据市场的变化，适时调整企业管理方式、经营手段，有效地抵制市场风险，增 强企业市场竞争力。 4.治理结构创新 企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。
集团创新激励管理办法 一、目的 为了营造参与管理、持续改进、积极创新的氛围，激发员工的创新潜能，促进企业管理创新成果的培育、总结、提升和推广，特制定本管理办法。 二、适用范围 本制度应用于集团各部门、分子公司 三、创新类别 创新主要指集团各部门、分子公司为了解决问题、实现目标、提高效益，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的改进和创造活动，包括经营创新、技术创新和管理创新。 创新分为合理化建议、创新成果两类。 （一）经营创新，指公司在产供销过程中，进行的经营方法、程序、措施、渠道等方面的创新。 （二）技术创新，指为了提升各专项技术能力、技术水平、生产指标而做出的各项改进、改善与发明（论文、专利）等； 1、产品技术创新：创造采用新技术、新工艺、新材料、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等。 2、工程技术创新：对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议。 3、其他创新：推广应用科技成果、引进技术，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。 （三）管理创新，指利用现代化管理方法、手段，为提升公司管理水平而提出的建议、方案，主要体现在以下三个方面： 1、制度方面：制度改进、建设等方面的创新；
2、组织方面：组织结构的调整、工作流程改造等方面创新； 3、机制方面：各种管理模式、管理方法的应用、引进、改进等方面创新。 四、创新成果评审及奖励机构 （一）集团评审委员会 主任： 副主任： 成员： （二）集团评审委员会职责 1、根据集团公司生产经营需要，公布创新需求，指导集团公司有关机构、人员的创新工作； 2、对集团公司重大创新项目进行评审； 3、对有关较大、重大创新项目进行奖励。 （三）分子公司评审委员会 主任：各分子公司负责人 副主任：各分子公司办公室负责人 成员：各分子公司部门负责人 （四）分子公司评审委员会职责 1、围绕公司生产经营需要，有针对性动员、组织员工开展创新活动； 2、每月组织合理化建议评定会，向集团评审委员会提交奖励意见； 3、对采纳的合理化建议进行奖励并组织实施； 4、审定、组织上报有创新成果的项目； 5、根据集团创新评审委员会评定下发的创新项目，结合公司实际在生产经营中推广应用。 （五）集团公司公办代表集团创新管理委员会履行创新管理日常管理职责。 （六）集团公司设立创新奖励基金，对集团公司较大、重大创新活动进行奖励。
企业文化管理制度 第一条为加强公司文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。 第三条企业文化主要分为三个层面上的文化: (一)精神文化层面。其是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计:具体指企业宗旨、企业目标、以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计;具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。 (二)制度文化层面。其是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计:管理理念、营销理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念、人才理念和培训理念;顾客行为的文化:领导行为规范和员工行为规范。 (三)物质文化层面。其是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独 特个性的体现。它主要表现在:便签、表格、纸张、制服、广告设计、赠品等方面。 第四条公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。
第五条各部门主管负责本制度的确认执行，总经办负责本制度的编制、审核、监督执行。 第六条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 第七条要树立人力资源理念。人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。 加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时一也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 第八条规范员工文明礼仪规范管理。具体地: (一)员工之间每天早上应相互间好，且应面带微笑。我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。 (二)办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好～x x 公司”(外部电话)，“您好!XX部门”,“您好～xxx”。电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 (三)电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 (四)平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了”等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。
企业管理制度的重要性 企业制度是维系企业作为独立组织存在的各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有： 1、正常管理与危机管理的有效组合。 2、工作性管理与非工作性管理的有效组合。 3、调动积极性与有效控制的有效组合。 4、有形资产管理与无形资产管理的有限组合。 5、管理者与被管理者的有效组合。 6、管理模式的组合。企业制度：民营企业管理制度的重要性全世界中小企业竞争中，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。 一、企业管理制度---我国私营企业治理模式的现实分析企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制;企业决策家长化;经营者激励约束双重化;来自银行等金融机构的监督较弱等。 私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：第一，企业管理制度---家族股东“一股独大”，损害了广大小股东的利益。在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。 第二，企业管理制度---个人财产所有权与企业法人所有权不分。 在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。第三，企业管理制度---企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。
企业员工创新激励制度 编制： 审核： 标准化： 批准： 受控状态： 2009-03-01发布2009-03-01实施
企业员工创新激励制度 第一章总则 第一条目的 为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。 本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。 第二章激励原则 第三条全面激励原则 对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。 第四条绩效考核为基础原则 对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。 第五条公开、公平、公正原则 奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。
第六条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则 对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。 第三章激励方式 华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。 第七条薪酬激励 集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。 华荣薪酬的主要理念： ⑴按劳分配，奉献者定当得到合理回报； ⑵机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式； ⑶员工与公司之间建立命运共同体 ⑷报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 ⑸坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 ⑹始终关注报酬的三个公平性。 A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度 第一章总则 第一条目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章激励措施 第三条每日进行一次5到10分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、 工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名
月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等 第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的