安瑞科ERP实施项目
项目章程
作者:
日期: 2007-5-29
版本: 1.0
目录
文档目的 (3)
关键联系信息 (3)
1.项目章程介绍 (4)
1.1总览 (4)
1.2工作说明书 (4)
2.实施策略 (4)
3.实施范围 (5)
3.1功能范围 (5)
3.2组织范围 (5)
3.3技术范围 (5)
4.项目组织结构 (5)
5.项目目标 (5)
6.实施方法 (13)
6.1项目实施准备 (13)
6.2业务蓝图设计 (13)
6.3系统技术实现 (14)
6.4测试与数据准备 (14)
6.5系统上线和支持 (14)
6.6项目交付的文件 (14)
7.项目计划 (15)
8.范围管理 (15)
9.问题管理 (15)
10.风险管理 (15)
11.项目的标准与程序 (16)
12.项目的计划与跟踪 (16)
13.质量控制 (16)
14.知识转移 (16)
15.文件签署 (18)
文档目的
本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。
如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。
关键联系信息
姓名小组联系号码电子邮件地址
1.项目章程介绍
1.1总览
安瑞科公司选择神州数码管理系统有限公司进行ERP 系统实施。本项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。
为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。
1.2工作说明书
工作说明书是公司和双方签署同意的文件。有关项目实施范围和责任的争议，将以工作说明书作为重要参考。
具体内容参见《安瑞科工作说明书》。
2.实施策略
2.1实施策略
?阶段性分步实施；
?注重数据准备和培训贯穿于项目每个阶段；
?关键用户和最终用户的充分参与。
2.2实施策略的考虑
?将项目的实施风险降到最小，减少用户培训和系统上线支持的资源和时间压力，以保证项目顺利上线，打好基础。
?用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训
的方法。
?保证系统数据的最新性、全面性和准确性。由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备和测试是项目的重中之重。数据的及时，完备和准
确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。用户方将承担数据准备和确
认工作，顾问方对数据准备提供技术指导与系统导入支持。
?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导委员会及项目推动组解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。
?建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。
?在项目上线之前，依靠SAP 的结果来获得最终用户对系统的接受。
?利用标准的SAP功能来支持业务流程。
?利用模拟数据进行系统测试。
3.实施范围
3.1功能范围
详见《安瑞科工作说明书》
3.2组织范围
详见《安瑞科工作说明书》
3.3技术范围
3.3.1接口范围
请按照ISA95进行借口程序设计。
3.3.2初始数据转换范围
将充分考虑目前所使用的计算机系统及数据量的大小，以此确定初始数据的转换策略，数据量较大的主数据转入ERP 的工作将通过批输入方式进行。
3.3.3客户化开发范围(二次开发)和软件升级
?实施期间没有SAP 版本升级
3.3.4硬件及网络环境范围
安瑞科实施小组将负责本地的技术基础设施的安装工作来支持ERP 的实施。这将包括，但不限于：
?管理打印机和网络结构；
?管理和维护（包括磁盘空间增长率的估计，网络协同工作／带宽等）以及建立一个原型系统、测试与培训系统和生产系统；
?在系统管理顾问的帮助下提供一个稳定的生产环境以供系统实施，包括管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动/恢复和性能监控方面
提供恰当的支持；
?确保运行环境的适当的系统性能水准。
3.3.5表格
有关法定特殊表(发票，支票等)将不在SAP系统中打印。
3.3.6报表
尽可能采用SAP的标准报表，对特殊需求报表进行必要的开发培训。
4.项目组织结构
详见《安瑞科ERP项目组织结构》
5.项目目标
安瑞科能源装备控股有限公司实施内容FI模块详细功能
CO模块详细功能
HR模块详细功能
FI模块详细功能
CO模块详细功能
MM模块详细功能
PP模块详细功能
SD模块详细功能
HR模块详细功能
6.实施方法
本项目将采用神州数码Best Practice实施方法来进行的SAP系统实施。该实施方法论将主要包括以下几个阶段：
?项目实施准备
?业务蓝图设计
?系统技术实现
?测试与数据准备
?系统上线及支持
6.1项目实施准备
在这一阶段, 项目小组的人选将被最终确立，并共同确认项目的工作计划。并且召开有双方高层参见的项目正式启动会，明确本项目对实现公司远景目标的重要性，从而引起全公司对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。
6.2业务蓝图设计
在这一阶段, 项目小组将对各项相关业务流程进行详细的调研, 并与公司各级相关领导进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用SAP系统实现的基本蓝图。在这
一阶段，将开展一系列的业务流程现状分析及应用SAP系统后可能的流程改变和提高的研讨会，最终确认将要用SAP系统处理的业务流程的设计蓝图。
6.3系统技术实现
在这一阶段，项目小组将把上阶段设计的业务流程蓝图在SAP系统中实现（即在SAP系统中进行设臵），并对各涉及SAP系统的业务流程进行功能测试。在这一阶段，项目小组应紧密合作，在用SAP实现新业务流程的同时将SAP的相关知识转移到项目小组。
6.4测试与数据准备
在这一阶段, 项目小组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由安瑞科关键用户来进行，神州数码管理系统有限公司小组对培训进行帮助和指导，这将使安瑞科关键用户能更快成长，有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。该阶段将完成最终数据准备，并导入到生产系统中。
6.5系统上线和支持
系统正式上线，项目小组进行运行支持。支持工作分为两级，首先由安瑞科关键用户进行支持，对解决不了的问题由神州数码项目小组负责解决。
6.6项目交付的文件
下表列出和神州数码管理系统有限公司各自必须负责交付的文件：
7.项目计划
根据分布实施的策略，整个项目将分期分阶段实施，本期项目实施计划详见各子模块《安瑞科SAP项目实施计划V3.0》。
8.范围管理
详见《安瑞科项目范围管理》。
9.问题管理
详见《安瑞科项目问题管理》。
10.风险管理
受SAP项目本身特性的影响, 项目的实施总会存在风险，因此风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用。具体管理办法详见《安瑞科项目风险管理》。
11.项目的标准与程序
详见《安瑞科项目管理标准和程序》。
12.项目的计划与跟踪
此章节对定期的会议的报告作出了定义.
?指导委员会会议(每阶段或根据项目经理需求临时召开)
目的: 管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策
报告: 会议记录
?项目小组周会
目的: 各模块的每周工作总结
出现的问题状态
模块集成的讨论
制定下周工作计划
报告: 项目周报
?顾问与关键用户、业务人员日常会议
目的: 业务流程
系统实现
系统测试
报告：会议记录
13.质量控制
?项目章程由双方项目管理层审阅批准
?业务蓝图由双方项目管理层审阅批准
?用户文件由项目小组，项目经理审阅
?培训计划由项目小组制定
?单元测试、集成测试由项目小组和项目经理审阅
14.知识转移
在项目进行中, 知识的转移给用户是每个顾问的目标。知识转移主要分为以下几个层次：
?从神州数码管理系统有限公司项目经理至安瑞科项目管理层
?从神州数码管理系统有限公司业务顾问至安瑞科关键用户和内部顾问
?从神州数码管理系统有限公司技术顾问至安瑞科IT部门人员
?安瑞科关键用户和内部顾问至安瑞科其它员工
培训内容详见《安瑞科ERP项目工作说明书》
此外，项目组成员在实施方法, 蓝图设计，配臵文档，测试文档，用户手册编写等过程中将得到咨询顾问必要的指导。
15.文件签署
签字确认：
------------------------------ 安瑞科有限公司项目经理年月
------------------------------
神州数码管理系统有限公司项目经理年月
ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。
6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。
储蓄业务项目管理计划书 1．简介 1.1 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 2.1 过程模型
ERP的项目管理常识问题 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务操作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是
××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。> 文档控制
更改记录 查阅 分发
目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20) 6.4特殊业务处理说明 (20)
软件项目管理计划书 项目名称：伦敦证券电子交易系统 组员： 学校：西安欧亚学院 专业：软件工程专业 时间：2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术： .............................................................
ERP的项目管理 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项 目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务***作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and T est） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等 行为。 项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
ERP项目实施计划书
一．项目目标 1． 全面掌握企业资源的分布状况； 2． 将企业的运作规范化； 3． 控制企业的运作成本； 4． 全面掌控企业的经营状况。 二．ERP 系统的模块图 三．系统简介 1． 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图
1.2 流程说明 ● 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码 照相方式进入系统规范管理； ● 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房 制版； ● 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货 品管理部门做样版审定； ● 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客 户看样订货； ● 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图
2．分销管理系统2.1 模块图
2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌（多品牌经营）、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理；
项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到
第七章案例项目名称 团队名称 团队成员名称 项目描述 MOV 细节性项目计划 预算成本报表： 预算工时报表：
5. a.开始时间2015/6/18，结束时间2015/10/28 耗时95个工作日 b.有复合的关键路径。 重要性：缩短关键路径就可以缩短工期。 c.有过度分配的资源，是系统开发人员，认为资源等级是相同的所以要调整工期。 项目计划书 一、项目简介 1、项目名称 天使飞行员 2、团队名称 T&K Angel 团队成员名称 职务人员 项目经理Tim Williams 项目公关Kellie Matthews 系统分析员Sitaramin Yan 网络工程师Pat 客户联络人Alma Coleman 系统测试师Robot 电信工程师Ted 二、项目内容 1、项目描述： Husky Air公司需要一个计算机系统来支持天使飞行员项目，它的功能是跟踪所有飞行员志愿者，记录有关飞行员的基本信息（包括姓名、住址、电话号码，以及他们的飞行时间、资质证明和速度）、飞机信息（包括飞机的类型、飞机识别号码、发动机以及能够容纳顾客和行李的空间）、顾客的信息（如个人、医院、诊所以及器官银行）、相关患者和乘客的基本信息，以及其他特殊需要。通过计算飞行时间、距离、目的地和所需燃料选择飞机并配备合
适的志愿者。 2、项目意义 “天使飞行员”是一项慈善项目，该服务于医院、医疗机构和器官银行合作。Husky Air 安排愿意做志愿者的私人飞行员为那些健康出了问题亟需到外地接受诊断治疗的人提供服务。这项计划既服务了大众，又提升了Husky Air公司的社会形象，是一举两得的项目。 为此创建的信息系统将收录全方位资料，如参与飞行的飞行员、机舱中的乘客、使用的飞机、飞行的全部时间、飞行的距离与目的地等，科学准确的调度飞机与人员，便于管理，权责清晰。 3、项目可衡量的组织价值 三、项目发起人、管理和技术支持 最初发起人：Husky Air高层 执行发起人：理查德伍德杰克 四、项目准备和进展的时间表
软件开发计划书 项目名称：企业发展状况评价系统软件开发 参与人员：
目录
1引言 编写目的 为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，有必要以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容以书面的方式描述出来，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。 本项目开发计划用于从总体上指导开发区企业发展状况评价系统软件项目顺利进行并最终得到通过评审的项目产品。本项目开发计划面向项目组全体成员。 背景 希望通过建设开发区企业数据库，进一步完善信息采集、数据整合的机制；建立基于互联网的全区规模以上工业企业经济运行评价、预测、监测系统；实现管委与主要工业企业信息资源上的互联互通，提高信息利用效率；未来将把开发区工业经济信息系统构建成涵盖全区经济运行和社会发展各个领域的数据中心，以此为依托为全区经济综合管理提供有力的数据和技术支持。项目周期为个月，项目背景规划如表所示。 表项目背景规划
定义 专门术语： SQL SERVER:系统服务器所使用的数据库关系系统（DBMS）。 SQL：一种用于访问查询数据库的语言 事务流：数据进入模块后可能有多种路径进行处理。 主键：数据库表中的关键域。值互不相同。 外部主键：数据库表中与其他表主键关联的域。 ROLLBACK:数据库的错误恢复机制。 缩写： 系统：若未特别指出，统指本图书管理系统。 SQL：Structured Query Language(结构化查询语言)。 ATM：Asynchronous Transfer Mode (异步传输模式)。 UML：统一建模语言、是一套用来设计软件蓝图的标准建模语言，是一种从
本源码下载地址：https://www.doczj.com/doc/4812442378.html,/ ****大项目管理系统简介 1.概述 ****开放部为****所有项目（技改、技措、大型新建项目）的执行机构。所有项目的设计、物料供应和 项目进度的执行、跟踪等，均由****开放部（简称：大项目）统一统筹指挥和安排。 ****的所有项目均实现了“每一个项目均单独核算，统一调度和指挥” ，并实现了每一个项目的物料分开 放置、每一个项目有效地控制了项目项目计划，项目项目的合同管理，项目项目进度控制，管理项目物资， 项目项目成本核算，由此合理降低项目成本等等。 ****大项目系统的主要功能点包括： 物料计划、采购计划、采购订单、采购发票、采购收料，领料申请、领料出库、财务总帐、电子报表、合同档 案、合同付款、合同发票以及各种统计分析。 以上系统功能实现了以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的， 并合理控制项目预算、 控制物资的库存， 对项目进行从项目立项开始、项目跟踪到项目完成为止的全过程、全方位管理。 2.****大项目的管理特点 1. 整个项目管理按项目管理，项目核算，并且能够实时查询项目的进展情况（如合同执行情况，费用支出情况）。 2. 用料计划由设计部门设计使用专门的设计工具，****大项目有专门的工具，将设计物料导入到系统之中。 3. 项目的采购计划量大，并且随着设计的变更，采购计划也经常性变更，系统实现了计划变更、追踪功能。 4. 领料申请要与用料计划作比对，防止施工单位冒领多领。 5. 项目采购发票的扣税和不扣税的特别处理。 6. 按照项目核算体系设置了应付帐款科目和材料核算科目，实现了项目之中的凭证传递，减少了手工传递的业 务量。 7. 材料核算使用实际价，并能够按各种条件实现实时查帐。
_______ERP系统项目总结报告
客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日 期： 1、项目背景 建议描述容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。
某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组，某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实
施的围包括，根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围；仅限于某某股份单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。
E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
XX系统 质量计划书 拟制：日期：2014/5/10 审核：日期：
1.介绍 1.1.文档目的 为了健全和完善XXX系统设计开发的质量管理体系，促进质量管理活动系统化、规范化，以确保所交付的XXX系统能够满足规定的各项具体需求。 1.2.文档范围 本质量管理计划涵盖所有与XXX系统设计开发有关的质量目标和具体措施， 涉及需求分析阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、工程实施阶段。 本质量管理计划由以下几个部分组成： 介绍：即本章节，概要介绍文档目的、范围、缩略词、参考资料。 项目概述：开发系统概述、质量管理的角色和职责、生命周期各阶段的主要交付物。 项目生命周期各阶段的质量检查点：列出各阶段的质量检查计划表，包括责任人、检查时间、检查任务。 质量检查和确认技术：描述针对不同的对象而采用的特定的质量控制方法和技术及质量问题的级别和处理流程等。 项目生命周期各阶段的量化质量目标。 1.3 缩写 PM –项目经理 QA –质量保证 SA –系统分析工程师 A&D –系统设计员 RA –需求分析员 PC –流程审核员 SCM –软件配置管理员
2.项目概述 一个现代化医院的综合管理是否先进是直接通过其信息化水平来体现的，“XXX系统”是国内先进的信息化管理系统，该系统包含住院登记、病房护士站、医生站、价格管理、成本核算、药库管理等40多个子系统，可以满足各个部门的业务信息处理和信息共享。 “XXX系统”还可开发制作触摸屏，以供患者了解医院信息，查找专家资料，方便查询各种费用收取情况。该系统还能为住院病人提供每日住院清单，使患者明白、放心治疗。 2.1.项目组织结构 为了实现有效的项目管理，开发小组将划分为技术队伍和QA 队伍。项目经理对技术队伍进行任务分配和进度检查，技术经理对技术队伍进行技术指导和检查。技术队伍又划分为：需求分析人员、系统设计人员、软件开发人员、美工设计人员、配置管理员、产品包装人员。QA 队伍对整个项目的质量保证负责，直接向质量保证经理汇报。QA 队伍划分为：流程检查人员和测试人员 2.2.质量管理 2.2.1.质量管理的角色和职责 质量控制是XXX系统组每个成员的职责； 质量保证经理对整个项目的质量全权负责, 并签字确认； 项目经理负责任务的分配和监督项目进度，制定相关的工作计划和联系客户； QA 队伍负责制订、检查和督促本计划的实施，及时发现项目工作中的问题，并通过评审总结报告、项目周报等形式向各项目组成员汇报质量活动的结果； 项目功能小组各组长在每个软件开发生命周期阶段结束后，总结本模块的软件质量状况和质量目标的实现情况,以确保整个项目目标的实现。对质量目标应定期进行考核，以追求质量 管理体系的持续改进； 流程检查人员负责通过检查文档审核开发各阶段是否可以通过； 测试人员负责对软件的质量和对需求实现的程度进行把关，并定期整理测试情况分析报告交项目经理、系统分析人员； 配置管理员负责有关软件配置项及项目各生命周期交付文档管理和变更控制工作； 医院信息系统管理人员负责反映质量要求，参与软件开发过程的质量控制，并监督本计划的执行情况。
文档编号：XX02-002-04-20090930 密级： XXXXX有限公司 XXXXX ERP项目 ERP项目管理规范 XX—XX ERP项目组 2009-09-30
文档控制 更改记录
项目管理规范 本项目管理规范为项目实施过程中双方工作指导大纲，项目组必须依据此项目管理规范进行项目实施管理工作。 本项目管理规范适用于双方项目组全体人员。 1.项目管控措施 1.1. 计划管理 XX有限公司项目的计划管理流程方式为：从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。 1.11. 计划制定 –在XX有限公司项目信息化建设一期项目实施过程中，计划主要包括总体计划、月计划、周计划、专题计划。 1.1.1.1.总体计划的制订与生效 –总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。 –整体项目实施计划大纲由金蝶方实施项目经理提出建议方案，经双方领导小组专题讨论确定后执行。 1.1.1. 2.各子项目阶段计划 –阶段计划包括：月度实施计划的制订、专项任务实施计划。 –专题计划由双方项目负责人共同讨论确定。 –双方实施项目负责人必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。 –双方实施项目指定人员在每月29日下午前（若为假日，提前到前一工作日），
将月度实施计划报送双方项目领导小组审批； –专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方实施项目负责人审核后执行，由XX有限公司方实施 项目协调人在专项计划开始执行前发送给专项项目组所有人员。 – 1.1.1.3 周计划 –各业务组组长根据审批的月度实施计划及实际执行情况，每周五上午分解任务，对本周工作进行总结并制订下周实施工作计划（落实计划执行负责人及完成时 间等）；由双方实施项目指定人员于周五下午2点前完成汇总整理，并在周例会 上确认。确认后由综合管理员在周五下午5点前将周计划和周总结发送给项目 组所有人员，并抄送双方高层。 1.1. 2.计划变更 1.1. 2.1.总体计划的变更： –由变更申请方的实施项目负责人，向另一方实施项目负责人提出书面变更申请，重要的计划变更须提交至双方领导小组。说明变更原因、变更后的项目实施方 案。需要双方领导小组或授权代表审批的，应在3个工作日内，做出书面批复； –总体实施计划的关键节点延迟 2周以上（含2周），必须由责任方实施项目负责人或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。需要双方领导小 组或授权代表批复的，应在3个工作日内，做出书面批复，超过3个工作日未 批复的，视为默认同意。 1.1. 2.2.专题计划的变更： –由子项目小组负责人，向双方实施项目负责人提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。不涉及项目里程碑的计划变更，由双方实施项目 负责人在2日内确定；影响项目里程碑的计划变更，由双方项目负责人各自汇 报高层后确定。 –专题计划的实施任务延迟1周或1周以上，必须由双方实施项目指定人员书面向双方项目负责人解释并提出计划变更需求。双方项目负责人需在2个工作日 内，做出书面批复，超过2个工作日未批复的，视为默认同意。
ERP实施步骤 一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组： 1项目组长职责 主要职责是： 1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。 1.2 组织评估和调整不合理的，与ERP系统不符合的管理机构、体制、和制度。 1.3 协调各业务部门之间的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问 题。 1.4调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。 1.5决定项目实施小组的人选 1.6审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。 项目管理小组的机构图如下： 2成立项目实施小组 时间：在系统正式实施之前应先期成立 2.1项目实施小组的组织机构 项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工作 系统硬件：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5人）负责生产统计1人、仓库1人、采购1人、订单管理1人、财务1人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识人员。 2.2项目实施小组职责
·配合咨询公司，保证实施计划的实现。 ·指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。 ·负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。 ·组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。 ·制定工作准则和工作规程。 ·提交各阶段的工作成果报告。 二、项目整体活动 项目活动包括： ·设置环境：建立计算机网络环境。 ·软件安装：全面安装ERP系统软件。 ·培训：使使用者尽快了解ERP系统软件功能。 ·数据准备：讲解软件的数据采集，布置数据采集工作。 ·系统试运行：将数据输入软件由使用者进行软件操作及数据测试。·系统正式运行：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合格后，项目实施小组将进行数据的移植及系统交接工作。 三、实施计划 1．数据准备 ERP系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。公司原有的各种管理信息，一般需要经过收集、整理、转换才能符合ERP系统运行的要求。 因此ERP系统实施过程需要一个数据准备阶段。 有些数据可以在实施的前期就着手准备；有些数据则要根据ERP系统的具体要求来确定；还有一些数据需要在系统运行之后补充完善。 数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。 对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门） 对仓库进行编码（由库房管理员负责） 2．实施准备阶段 1）数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。 一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组分发到相应的业务部门。 2）数据编码 由公司内部自行制定。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。无物品编码而又必须录入系统的产品，则在编码前，还需制定各种产品的编码原则（主要是物料代码）。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加规范化。 3数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。 3．系统试运行 建立ERP软件日常应用培训工作，通过培训工作，相关操作人员掌握日常业
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP 作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的
赤峰学院 软件项目计划书 项目名称酒店客房管理系统 年级专业信息与计算科学专业10级3班 组长谢明敏 小组成员陈冬雪、胡玉莲、夏喜锋、 韩永亮、张瑞刚 指导教师秦晓薇 二零一三年十月二十二日 目录 1 概述 ........................................................................................................................................ 错误!未定义书签。 1.1项目概述.......................................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.2项目交付的产品 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。 1.3SPMP的演化 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.4参考资料 .......................................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.5定义、缩写词以及简写.................................................................................................. 错误!未定义书签。 2 项目组织 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。 2.1外部接口.......................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.2内部组织结构.................................................................................................................. 错误!未定义书签。 2.3角色与职责划分.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3 管理过程 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。