MAXIMO 实施方法论
MAXIMO 实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的，高效的，统一的，成功的实施结果。这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。通过与我们的用户/合作伙伴的协商，实施顾问对将实施计划进行定制，将MAXIMO 进行客户化以达到每个用户/合作伙伴的特定的要求。
1.1 项目阶段划分
MAXIMO 系统实施方法由三个独特的实施阶段组成：项目启动，设计和开发，
以及系统实施和投产。下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系。
下面是对组成每个阶段的主要任务或活动的描述。
阶段一：项目启动阶段
实施启动阶段通过定义或进一步精炼项目的工作范围和业务目标，建立技术环境，以及维项目组成员提供产品培训，奠定了一个成功项目的基础。项目启动阶段的主要任务或活动包括：
适用性评估/成本估算(Fit Assessment/Cost Estimates) 项目组织机构(Project Organization)
技术环境/架构计划(Technical Environment/Infrastructure
w w
w .
e a
m p u b
.c
o m
Planning) 软件安装和调试(Software Installation and Tuning)
实施队伍的产品定位和培训(Implementation Team Product Orientation and Training) 需求分析/各用户点评估(Requirement Analysis/Site Assessment)
实施计划开发(Implementation Plan Development)
阶段二：设计和开发阶段
设计和开发阶段包括了所有与开发和/或剪裁MAXIMO，使其达到每个用户/合作伙伴的特定需求相关的任务。本阶段的主要任务或活动包括：
当前的及期望的流程模型(Current & Desired State Process Modeling)
详细说明开发(Specification Development)
应用设计和开发(Application Design and Development) 接口设计和开发(Interface Design & Development)
系统测试(System Testing)
阶段三：系统实施/投产阶段
系统实施/投产阶段包括了所有与调整应用设计，开发，和应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括：
用户和系统培训(User and System Training)
数据转换/数据导入和系统投产(Data Conversion/Data Load & System
Start-up)
实施评估计划(Implementation Assessment Planning)
整个任务分解工作的设计宗旨是为我们的客户/合作伙伴在软件上的投资提供一个尽早的，最大的，和持续不变的投资回报(ROI)。MAXIMO 的实施过程是一个闭环的系统，它会不断的检查和验证实施项目组所做工作，是否达到或完成了最初的(或修改后的)项目工作范围和业务目标。
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
1.2 项目启动阶段
1.2.1 项目定位
项目启动阶段的第一个活动是项目定位。在项目定位阶段，项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾工作规范(SOW)，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。所有的决定，包括成本，进度计划，工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。我们采用一个实施策略研讨来完成该过程。
这一活动所提交的内容包括但不限于：
适用性评估报告 成本估算报告 工作规范文档
项目实施计划/进度安排
项目实施记录本
1.2.2 技术环境/架构计划
紧接着项目定位，咨询顾问将同客户的MIS 部门或技术人员共同工作，以确保信息系统(IS)的环境或架构(硬件，操作系统，数据库，网络等)适当的配置来
支持应用软件。这项活动为项目组顺利的有效的安装过程作准备。
这一活动所提交的内容包括但不限于：
系统准备就绪报告。
1.2.3 软件安装和调试
实施前阶段的第三个活动是软件的安装和调试。这个活动集中于所有要为应用开发提高一个技术基础的任务上。这些任务包括安装和调试MAXIMO 软件(客户端和服务器端)，任何需要的硬件，通讯，数据库软件，和/或第三方应用软件，
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
同时确认其相互之间的连通性。
咨询顾问将与客户共同执行一个测试，以保证完全的正确的安装所有提供的软件。系统准备就绪报告需要加以更新，将当前安装的硬件和软件的配置包括进去。系统准备就绪报告将会成为一个在项目全过程中，有关硬件和软件配置的项目组参考文档。
这一活动所提交的内容包括但不限于：
系统安装报告 系统安装指南
系统管理员指南
1.2.4 实施项目组培训
这个活动用于使项目组了解将要实施的结构，环境和应用软件(MAXIMO 和第
三方产品)。它也给客户/合作伙伴提供了一个机会来了解系统与他们的业务需求之间的关系，并帮助确保项目组成员获得适当的必需的培训，有利于项目的成功实施。这其中包括决定项目组的培训需求(技术方面和应用方面)，计划和完成培训。该活动的完成使得项目组在实施期间能够作出正确的决定，以更好的服务于客户/合作伙伴的组织机构。
在本活动中主要提交的内容包括如下培训课程：
MAXIMO 使用手册(Working with MAXIMO)
工作管理概述(Work Management Overview)
物料管理概述(Material Management Overview)
1.2.5 需求分析/用户点评估
这项活动的目的是了解客户/合作伙伴当前和未来的业务需求，并将这些需求与MAXIMO 软件相对应。它包括回顾当前的管理程序，业务行为和过程，环境，系统将要影响的功能领域的信息数据流(要包括那些维修部门之外的组织，它们在MAXIMO 实施过程中可能会发生影响或被影响)。我们使用一种被称为“差异分析”(Gap Analysis)的技术，来决定在客户/合作伙伴当前的业务行为和流程与
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
那些反映在MAXIMO 应用软件中的功能之间存在着哪些差异(MAXIMO 代表了在资产维护和物料管理方面的“业界最佳经验”)。基于这个分析的结果，就可以作出决定是否需要剪裁或客户化MAXIMO 以支持客户/合作伙伴的业务行为，过程和环境，还是改进客户/合作伙伴的业务行为，过程和环境来支持MAXIMO。
在这个活动中主要提交的内容包括：
用户点评估/需求文档(包括信息和业务数据，流程图，模型，和功能需求)
实施计划
1.3 设计和开发阶段
1.3.1 详细说明开发
根据需求分析/用户点评估中所做的决定，要开始编写有关所有MAXIMO 定制
的应用程序，与第三方应用和/或以前的公司系统(如财务，MRP，人事，操作系统等)的程序接口的详细设计说明。详细说明还包括任何MAXIMO 屏幕和报表的开发或修改。
在详细说明开发过程中，主要提交的内容包括但不限于：
系统配置文档。
1.3.2 应用设计和开发
一旦客户/合作伙伴审查并批准了详细说明，它们就要被转化为可执行代码，
集成到核心的MAXIMO 应用中，然后进行彻底的测试，以保证能够符合在实施方法论中需求分析/用户点评估步骤中所定义的客户/合作伙伴的业务行为和过程。
应用设计和开发过程中主要提交的内容包括但不限于： 组件设计详细描述
文档和测试计划
1.3.3 系统测试
详细说明和应用设计开发阶段最后的活动是对系统所有方面的完全测试，然
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
后才进入到实施/投产阶段。一个完全的系统测试是非常必要的，它能帮助确保高质量的和一致的系统过程，同时验证过程和应用培训的效果。系统测试由项目组执行，而且所选择的最终用户以前并没有参与实施开发以保证客观性，这样就确保了在将应用推广到整个组织机构和开发定制的最终用户培训资料之前符合实施的目标和目的。
在这个活动中主要提交的内容包括：
接受测试计划
用户接受签字
1.4 系统实施/投产阶段
1.4.1 用户和系统培训
系统实施/投产阶段的第一个活动是用户和系统培训。这个活动提供了一个培训环境，使管理人员，最终用户和系统管理员能充分利用所实施的解决方案。培训原则是基于工作功能（如，维修，仓库，财务等）来培训用户，在一个小规
模的培训组中用户能最大程度的亲自练习。所有培训教员都是经过专业的成人教
育的专业教员。他们对所教内容都有直接的经验和背景。
这个活动中主要提交的内容包括：
培训计划和标准的MAXIMO 培训教材
其他定制的培训教材
这个活动的最好结果是传递培训课程，如果需要的话，可以进行一个用户认
证过程（对培训人员进行培训），使得客户/合作伙伴自己可以进行后续的和补充的培训。
1.4.2 数据转换/数据导入和系统投产
在这个活动过程中，项目组要执行剩下等数据转换和/或数据创建，以便将开发的应用放到投产环境中。咨询顾问将在系统实施和投产阶段与客户共同工作，回答问题，进行附加大培训，解决系统问题，复查程序，成为关键的项目投
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
产阶段的一个资源。
在这个活动中主要提交的包括： 数据转换/导入报告。
1.4.3 实施评估和计划
这个活动提供了一个正式的项目关闭和运行回顾，以确保MAXIMO 操作有效的和持续的满足客户/合作伙伴不断变化的业务目标。客户/合作伙伴业务目标，过程和/或程序的变化要以常规的基础进行监督和评估，以确保MAXIMO 的进展能符合新的业务条件，换言之，客户/合作伙伴业务行为，过程和程序的进展能充分利用到新的和/或扩展的MAXIMO 功能。
w w
w .
e a
m p
u b
.c
o m
2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】
14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验
建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，
方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费
SAP项目管理方法论 在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。 一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。 图1SAPERP项目实施路线图 卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。 图2卧龙SAPERP项目实施总览图 以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。 第一阶段：项目前期准备 该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。 为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。 卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。 表1卧龙SAPERP项目组职责表
建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者：佚名 时间：2008-9-18 浏览量： 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目
管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方
工程项目管理 建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。 第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括： 决策阶段、实施阶段和使用阶段； 全过程包括决策阶段、实施阶段； 实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段， 分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是： 业主方（包括监理方和咨询方）、 工程项目总承包方（B+D及EPC）、 施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、 设计方和供货方。 在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为： 三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。 但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是
投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证
工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分
为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作
项目管理方法论 项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。 这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。 ■■■■■项目管理思想性方法■■■■■ 一、变化的观点 变是绝对的，不变是相对的。变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。 二、系统的观点 系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。 三、工程项目管理集成化思想 集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。 集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。 集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。
界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。 集成化管理的主要难点就是界面管理。 界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。 界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。 权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。 四、工程项目管理结构化思想 获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。 项目结构化的经典方法包括下述内容： ■WBS ●成本帐户（CA） ●工作包（WP） ■OBS ■编码系统 WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。 五、工程项目管理过程化思想 获得集成化的另一个主要方法是“过程化”——过程化提供了集成化的基本职能要素。 六、项目管理权变思想 不存在一套任何时候、任何条件下普遍适用的、一成不变的项目管理体系和管理方法；项目管理实践应根据项目所处的内部和外部条件随机应变，要根据特定的环境采取相应的项目管理理论、方法和技术，在变动的情况下寻求合理的方法。 如果将项目内部和外部环境等因素看成是自变量，把项目管理理论、方法和技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。环境变量与管理变量之间存在着“如果—那么（IF —THEN）”的权变关系。这就是说，如果（IF）存在某种环境条件，那么（THEN）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更能有效地达成目标，这就是项目管理权变论的基本分析框架。项目管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的项目管理方式。 通过对结构化的项目职能过程以及产品实现过程的集成管理，达到对项目的有效的权变
PMP项目管理方法论与案例模板详解 搜索关键字：PMP、项目管理方法论、项目管理模板、软件产品研发模板、制造行业产品研发模板
作者介绍： 刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM 认证架构师和VCP等。 梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。 刘闽：(微信号：404573331)取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。
马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。现担任移动营销整合平台兔展产品经理。 王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。
一、冲突的原因是什么？ 1、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格 2、项目的高压环境 3、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突 4、存在多个上级 5、新科技的使用 二、如何处理冲突？ 1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案 2让员工积极参与管理 3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务 4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等 三、如何建设团队： 1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等 2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的 5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动 3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。 4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰 5、加强沟通，集中办公 四、如何管理团队 1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题 2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题 3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。 4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。 五、滚动式波浪式计划方法的含义及其特点有那些？ 滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 六、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系
《项目管理方法论》（第2版）摘要及理解、感想 2015级在职工程硕士项目管理申涛 一、项目管理对组织的价值 （一）摘要：PMI进一步把项目管理对组织的无形价值概括为： 1、提升组织的学习力。一方面，用规范的方法做事，更容易积累经验；另一方面，通过项目后评价，能够使以后的项目做得更好。 2、提升组织的整合力。项目管理本质上是跨职能的，既不是单兵作战，也不是简单按组织结构图行事，而是强调把不同层级和部门的人整合在一起，来取得非凡业绩。 3、提升组织的执行力。项目管理强调用正确的方法取得正确的结果，就是强调执行力。如果每个员工能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力。 （二）理解和感想：我们企业的组织结构属于职能制，主要靠上下等级关系维持，各部门之间缺乏统一性，管理及考核都是以部门为单位，各部门各自为战。在管理中，着重的任职期内把自己的事情做好，比较强调短期和眼前利益，事情不论成败过了就过了，很少开展事故、事件回顾，也没有一个部门强调过程资产，企业的发展过程中许多宝贵的经验、教训因时间的消逝而逐渐淡忘。而如果能较好的开展项目后评价，重视项目的过程资产，
就会少走许多弯路，节约许多资源。对于个人来说，也能够温故而知新，巩固个人的知识体系，提高项目管理能力。 对于组织的执行力。现在许多企业都强调“执行力”，许多领导也感慨员工的执行力较差。只是感慨归感慨，事情还是没有解决，组织的“执行力”还是老样子，只是可能强调的太多或处罚严厉有所改观，但过不了多久又会像弹簧一样回归原样。为什么会这样呢？因为没有认真分析“执行力”。在部分领导头脑中，好像执行力是与生俱来，只要领导强调或者加强惩罚措施就自动出现。与其说执行力是天生的，还不如说执行力是组织自己培养的。一个在甲企业执行力很强的人，到了乙企业可能就束手束脚，施展不开，即使勉强为之也可能遇到太多的阻碍，最后只能和光同尘。所以，我觉得，领导不要去片面强调执行力。与其羡慕别人花园中的鲜花，不如在自己院子里培养鲜花成长的土壤。如果没有更好的方法，建议尝试用项目管理的思维去分析各项工作，用项目管理的理念来要求各层管理人员，要求其按时开始工作按时结束，强调以正确的方法取得正确的结果。正如文章所述，“如果每个员工能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力。” 二、项目管理与组织文化 （一）摘要：在组织中推行项目管理，项目管理与组织文化就会相互作用。一方面，合适的组织文化会促进项目管理的推行，而不适合的组织文化则会阻碍项目管理的推行。不少企业反映的
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的
重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
PRINCE2?项目管理方法论-企业的核心竞争力 1．发展的根本-企业竞争力 企业如何在全球市场竞争中始终保持领先优势？如何在变化莫测的商业环境中稳步获得收益呢？概括起来，需要企业持续做好下面四个事情： 1)做正确的事，就是我们所说的战略管理； 2)把事做正确，就是我们所说的项目管理； 3)搭个大舞台，就是我们所说的运营管理； 4)找合适的人做合适的事情，就是我们所说的人力资源管理。 这四个事情，企业都在做，但为什么有的企业迈向成功，长盛不衰呢？而有的企业则昙花一现，或勉强度日呢？我们认为，差距来自于企业是否有别于其他企业的，可能带有明显领导性格的，一种独特的企业生命力，这种能力通常是经过企业初创时期的痛苦孕育，伴随领导层的成长成熟，最后形成在市场竞争中赖以生存、思维突破和方法创新、追求卓越的企业竞争力。比如说战略规划能力、商业分析能力、项目管理能力、技术研发能力、人力资源开发能力及上述方面的综合能力。 随着信息化项目日益复杂，如何切实提高项目管理掌控能力，加强竞争力也成为项目经理职业发展必须考虑的问题。 2．项目管理方法论-企业核心竞争力 当今世界，企业的成功越来越离不开创新和变革，而每一次变革都依赖于一系列项目的成功实施。中国众多的企业，大多数是通过项目收益满足生存与发展需要的，对企业而言，其所关注的焦点则是摆在面前的现实问题： 1)项目值不值得做？如果做，能够带来多少收益？ 2)项目能否顺利交付客户？团队是否具有战斗力？ 3)项目结果能否达到各方预期？项目款项能否顺利到达公司帐户？ 最近几十年来，美欧等国企业已普遍采用通用的企业级的项目管理（EPM）架构以支持企业的发展。越来越多的国内企业试着把企业级的项目管理作为企业的核心竞争力。 因此，建立起一套关乎项目行之有效的项目管理体系，指导并保证项目的成功实施，则是所有企业的客观现实需要，更是得到了领导的普遍认可。变革和创新离不开项目管理。
项目管理“方法论” 进度控制——飞机定律 飞机最小起飞速度一般是220-300公里/小时，飞机在飞行时候的速度大大的大于起飞速度，民航机的飞行速度大概是600km/h.正如飞机的速度若小于220-300公里/小时无法起飞一样，项目的进度也必须在工期定额水平之上才能承揽到任务。也就是说，效率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。 站在甲方的角度，质量、造价有合同苛刻条款约束，还有监理单位的职责监控，更有上级主管部门的层层把关，所以担心相对较少；安全是施工单位的“高压线”，会比其他相关方更为上心、更加关心，所以才有了甲方的更放心；唯有工期，才是甲方最不放心的，市场运作惯例对工期合同约束条款贡献不足，工期超一、两个月罚不了几个钱。但工期是工程项目能否按期完工，甲方投资能否如期见效，取得更大收益的关键指标，是甲方最为关注的焦点，这从客户服务中心的调研报告中可见一斑。站在施工单位角度，工程进度是项目管理水平和素质的综合体现、直观体现。项目进度管理必须加强，强化计划管理的组织性、系统性，它是我们能否开展好二次、三次经营的重要战场。谁先在这个新战场建功立业，谁就会抢得先机，争取主动，将会获得更大的市场。尽快健全工期管理体系，形成总部宏观监控，分管领导具体指挥，各级工期管理部门分片包干，各项目部具体组织的组织体系是当务之急。建立“前期策划、过程控制、竣工评价”的全过程管理模式，形成总进度计划与物资供应计划、劳力组织计划、资金支持计划相互支持，总进度计划与月计划相互配套，工程进度计划与分部分项计划相协调的计划管理体系是切实之需。工程进度管理要形成公司有效监控、项目严格控制的竖向管理体系，形成上下共同努力的局面，尽快提升工期管理总体水平，提高合同履约率。 成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则” 乌龟和兔子谁也不服谁，就比赛谁跑得快。第一次，因为兔子骄敌睡觉，乌龟持之以恒，结果兔子输了；兔子不服，于是进行了第二次比赛，这次兔子吸取教训，一口气跑完全程，结果兔子赢了；乌龟不服，就进行了第三场比赛，但是这次是由乌龟选择路线，赛程中有一条很宽的河，结果第一段赛程，兔子领先，但兔子过不了河，结果乌龟又赢了；于是它们冥思苦想一番后，进行了第四场比赛，第一段赛程兔子背着乌龟陆地跑，第二段赛程乌龟驼着兔子水上游，结果他们跑出了大森林里的“新纪录”。这就是新龟兔赛跑的故事，它向我们揭示了共赢得理念。 价格是市场角逐的最基本竞争力，目前的合理低价中标，从某种角度来讲就是最低价中标。我们投标价格高了吧，就中不了标，我们的生存就是问题；投标低了吧，标是中了，活是进来了，但新的问题出现了，“看着锅里有米，实际碗里无饭”，还是会影响我们的生存。“在被迫转型的时代，慢一步变
十大项目管理要素 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
项目管理方法 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化优化管理三个方面。 一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2、在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项
项目管理方法论 企业项目管理体系建设的核心是建立企业的项目管理方法，目前,大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法。在我们咨询的几家公司中，我们常常会听到这样的质疑声：一套方法怎么可以管所有的项目吗？特别是IT项目，技术过程都不统一，如何用一套方法来管所有的项目，由此我们也看到很多朴素的管理方法在各个项目组织中自由成长，但在一个企业内，项目间的联系是不可避免的，相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅, 常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无所适从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。是什么原因导致这样的问题呢，是否有可行的办法来解决这个问题呢？ 一个完善的项目管理体系建设是与企业本身的行业背景、业务领域是分不开的，出现上面的问题的根本原因就在于项目管理和业务流程的交叉，导致项目管理过程复杂化，不可控，这也就是为什么大家说一套方法不可以适用所有的项目的根本原因。 企业的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面，业务流程是如何运作业务，是由企业的行业特点、业务背景所决定，项目管理是如何管理项目，而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。对于一个企业而言，建立企业的项目管理方法论就需要依照企业的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。 项目管理方法是一个结构化的方法，是可以在大部分项目中应用的方法，具体实践过程中，项目管理方法需要针对行业特点，建立适合行业特色的项目管理体系。 依照项目管理理论，项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收尾，对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分，这是项目的共性，而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于具体的企业，项目阶段划分就需要由业务流程和技术方法决定，在实施过程中，针对具体的项目进行客户化，项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理
目录 1.规划筹备阶段 (1) 本阶段流程图 (1) 本阶段目标任务 (1) 1.1.成立公司实施机构 (2) 1.1.1.任务描述 (2) 1.1.2.工作策略 (2) 1.1.3.角色与责任 (3) 1.1.4.交付成果 (3) 1.1.5.风险提示 (4) 1.1.6.XXX经典案例 (4) 1.2.实施规划 (4) 1.2.1.任务描述 (4) 1.2.2.工作策略 (5) 1.2.3.角色与责任 (6) 1.2.4.交付成果 (6) 1.2.5.风险提示 (7) 1.2.6.XXX经典案例 (8) 1.3.系统交接 (8) 1.3.1.任务描述 (8) 1.3.2.工作策略 (8) 1.3.3.角色与责任 (10) 1.3.4.交付成果 (11) 1.3.5.风险提示 (12) 1.3.6.XXX经典案例 (12) 1.4.实施准备 (13) 1.4.1.任务描述 (13) 1.4.2.工作策略 (13) 1.4.3.角色与责任 (14) 1.4.4.交付成果 (14) 1.4.5.风险提示 (14) 1.4.6.XXX经典案例 (15) 1.5.阶段总结 (15)
1.5.2.工作策略 (15) 1.5.3.角色与责任 (16) 1.5.4.交付成果 (16) 1.5.5.风险提示 (16) 1.5.6.经典案例 (16) 2.现场实施阶段 (17) 本阶段流程图 (17) 本阶段目标任务 (17) 2.1.现场工作准备 (18) 2.1.1.任务描述 (18) 2.1.2.工作策略 (19) 2.1.3.角色与责任 (20) 2.1.4.交付成果 (21) 2.1.5.风险提示 (21) 2.1.6.经典案例 (21) 2.2.数据采集 (22) 2.2.1.任务描述 (22) 2.2.2.工作策略 (22) 2.2.3.角色与责任 (23) 2.2.4.交付成果 (23) 2.2.5.风险提示 (24) 2.2.6.经典案例 (24) 2.3.客户培训 (25) 2.3.1.任务描述 (25) 2.3.2.工作策略 (25) 2.3.3.角色与责任 (27) 2.3.4.交付成果 (27) 2.3.5.风险提示 (27) 2.3.6.经典案例 (28) 2.4.确认试运行/上线条件 (28) 2.4.1.任务描述 (28) 2.4.2.工作策略 (29) 2.4.3.角色与责任 (29)