通用电气的二十年转型：
杰克韦尔奇的领导力
1999年3月，杰克韦尔奇在通用电气的年度会议上洋溢着骄傲。因为第一次，通用的收入超过1000亿美元。营运利润率都达到了空
前的高度的16.7%。每股收益在1997年创纪录的水平上增加了14% 。承认这个杰出的绩效和该公司已经在过去二十年的的转型。《财富》杂志开展的一项调查显示,美国公司的执行官投票GE是“在世界上
最受尊敬的美国公司” 。连续两年,英国《金融时报》已经把它称
作“世界上最受赞赏的公司”。
在年度会议上语气显然是乐观的心态，一些股东担心韦尔奇的
意图是2000年底退休。他要移交给他的继任者的公司和他在1981
年接管通用的时候是完全不同的。这个问题在许多人的心中,是否有
人能维持增长，像韦尔奇时代的生长特性的变化速度。
通用的遗产
通用电气在1878年托马斯·爱迪生成立,它的生长在其早期聚
焦研究、配送电力,并利用电力，一百年后，成为世界上领先的多元
化的工业公司。除了其核心业务在电力、家用电器、照明，到1978
年公司也从事飞机引擎公司、医疗设备和柴油机车。
GE长期被视为美国管理实践的领导者，不断的经历着变化。在
20世纪三十年代，它是一个时代的高度集权的典型，严格控制的公
司形式。到五十年代，已经授权给几百个部门经理，领导较大的趋
向于分权。随后在六十年代处于无利益增长，导致加强了公司员工
和发展复杂的战略规划系统。再次，GE发现自己处于一个管理实践
领导地位的边缘。
当琼斯，韦尔奇的前任，在1973年上任CEO，他继承时公司已
经完成了一个重大的重组。将10个组、46个分部和190个部门合
并设计成43个战略业务单元作为通用管理过程的中心，来支持战略
规划。琼斯将战略规划提升到一个文化形式，GE再次成为几百家公
司的标准---模仿GE的事业部制的组织结构和精细管理过程。不久，然而琼斯不能评论和认可43个战略计划产生的巨大的信息量。对
“评论负责需要更多的肩膀”的解释，在1977年，他在各个部门之
上又设了一层部门，代表聚焦大的业务比如消费品、电力系统或技
术产品。
除了集中战略计划，琼斯还花费很多时间在政府关系上，成为
美国主要的商业活动者。一个主要的商业杂志在1979年转录，他十
年间被他的同伴三次选为首席执行官。当他在1981年退休时，华尔
街日报宣布琼斯是一个“管理界得传奇”。附加说，交给韦尔奇的治理，GE被“接替传奇的是一个带点的电缆”。
韦尔奇优先考虑的：GE的改组
当45岁的韦尔奇在1981年4月成为CEO后，美国经济处于衰退期，高的利息率和美元继续恶化的问题，高的失业率导致了自三十年代的大萧条。利用GE多样化的商业投资的杠杆绩效,新的首席执行官挑战每个人要“比最好还要更好”,并启动在未来五年从根本上重组公司的一系列变化。
1号或2号:修改、出售、或关闭
上任管理不久后，韦尔奇对每个业务实施标准-在各自的产业内成为1号或2号竞争者，否则就脱离。当被问及是否这个简单的概念代表了GE的战略，韦尔奇答复：在GE如此宽广的空间里，你不能建立一个全面的主题或单一的战略。到1983年，韦尔奇用三个循环概念详细描述了大体的1号或2号GE的目标愿景（看表二），业务分类用“核心、高技术和服务”三类。对于韦尔奇想把GE建成什么样子的问题？他回答；
从现在开始的十年，通用电气将成为地球上独一无二、精力充沛、,最有利可图、高度多元化的创业企业。每个产品线都拥有世界领先的质量
但是，作为GE的领导者在衰退的环境中和经常的日本竞争者的攻击下，努力建立1号或2号地位。韦尔奇警告“修改、出售或关闭”，那些经常竞争不过竞争对手的业务导致后者“关闭”的选择。许多的业务被卖，包括中央空调、家庭用品、煤矿甚至GE知名的消费电子业务。在1981年到1990年间，GE 通过廉价出售了超过200个业务，空出110亿美金，占1980年销售额的25%，那时，公司完成了370个并购，投资了超过210亿美金在主要的采购业务上，像西屋的照明业务，雇主再保险，美国无线电公司，基德公司，汤姆森公司和法国医学成像公司。（见表三）
在内部，韦尔奇坚持GE要变得更“精益和敏捷”导致一个非常严谨的安置员工过程，针对所有大型总部组，包括一个高度象征50%的减少到200人的战略规划团队。韦尔奇这样形容他的动机：我们不需要提问者和检查者，吹毛求疵得人会陷于困境。。。今天，每个团队成员不得不问：我怎么增加价值呢？我如何使生产线的人更有效率和竞争力？
当他继续除去官僚主义时，他接着用这个方式使GE的费劲的战略规划系统解体，剩下的就是公司规划成员。他用实时性规划取代，建立一个五页战略比赛，韦尔奇和他的14个主要业务的头在衬衣袖子会议上决定的：“员工无障碍的沟通”。每个业务比赛需要
提供如下五个问题的简单答案：对当前市场动态，最近竞争对手的
关键活动，GE的业务响应，接下来三年的最大的竞争威胁和GE的计划反应。
预算编制过程也同样从根本上重新定义，内部文档记录不是集
中和过去的绩效相比，而是基于标准同外部竞争对手评价的结果：
例如销售额是不是随着市场份额增长？销售利润率表明竞争的成本
优势？
在1985年，韦尔奇消除了行业层面，以前的强大的战略控制
中心（见表4a和4b）,通过减少分层级，从9个减到4个，韦尔奇
确信所有的业务会直接跟他汇报。他说：
过去我们有部门管理者，部门经理，从属行业经理，分店经理，主管，我们驾驭着这些片头，我们过去从CEO到部门到组到业务，现在我们从CEO直接到业务，没有其他的。
通过精简、重新安置，扁平化，GE在1981年到1988年，消
除了59290个拿薪水的和64160小时的职位，资产剥离消除了额外的122700.甚至抵消了收购，GE的员工数量从1980的404000到1984年的330000，到1989年的292000，在1981年到1985年间，收入适中的从272亿增加到292亿，但是运营利润显著的从16亿增加到24亿，这为随后的五年的收入和利润的快速增长打下了基础。（见表5）
八十年代早期和中期的激烈的重组，韦尔奇赢得了外号：中子
弹杰克，在1986年8月，GE的管理者获得收益的一个条款：韦尔
奇从14个业务头替换成12个。韦尔奇的新的“大学代表队”是由
有新的管理价值观的强烈的责任感的管理者组成，打破旧的GE文
化的意愿，大部分有管理和带来变化的能力。尽管他非常不喜欢这
个外号，他感到不应该得到，韦尔奇尽力推动组织的更多的变化，
他更进一步重组，他就越确信果断行动的必要：
对于我来说，回避增长实现飞跃的想法，一个机构如何知道速
度是正确的？我不希望你们认为我是夸张的？如果我说一个制度是
弹性的可以伸缩的，可以到达，也可以分解脱开，记住一个理论：
管理者不能少于6-7个报告，我认为最好是接近10-15个。
80年代后期：火箭式的第二阶段
到80年代后期，GE的大部分业务的重组已经完成，但是组织
仍然受到文化冲击和管理疲惫的影响，韦尔奇渴望在通用移除中子
弹杰克阶段，开始重建公司更加坚固的实体基础。
软实力行动方案：重组和最佳实践
启动通用大规模重组的努力几年后，韦尔奇得出结论：到1988
年中期，硬件已经初步建立。我们喜欢我们的业务，现在是时候集
中在组织的软实力上了。他再次确认优先权转移：一个公司能通过
重组、清楚官僚主义和裁员来提升生产力，但是没有文化的改变，
不能维持高的生产力。
在1989年，韦尔奇清晰的表达了他希望的管理风格，一种基于
开放性、坦诚和面对现实的GE准则，同时，他提炼了组织文化，创
造一种具有速度,操作简单,和自信心为特征的组织文化的核心要素。接下来的几年，他发动了两套相近的行动方案，成为重组和最佳实践—针对创造渴望的企业文化和管理方法。
重组：在1988年后期，在韦尔奇的中间分子之一来教公司的管理发
展研究所期间，他参加通用电气公司经理直言不讳的会议，关于他
们在运营中实施变化的困难。在随后詹姆斯。鲍曼的决议中，通用
电气公司的主任管理发展，韦尔奇想知道如何在全公司复制-诚实、
能量互动的模式。他的目标是创造一个小公司的文化，在那里所有
的人都参与，每个人都有发言。同时，他们发展一个论坛，在论坛
里每个员工不仅能发表他们的业务如何运营能更有效，而且他们的
想法和建议也能得到立即的回复。到那时他们的直升机降落在通用
电气公司的总部,韦尔奇和鲍曼草拟一个重大的变化计划，他们称之
为“锻炼”一个程序设计成通过多余的官僚主义来解决员工和老板
在论坛上想出处理问题的新方法。
对于韦尔奇的要求，鲍曼形成了一个小的执行团队，在两打外
面咨询顾问的帮助下，领导全公司计划上线。指派到GE的每个业务上，每个顾问协调一系列外部会议来复制新英格兰城市会议的开放
论坛风格。40-100员工组成的团队被邀请分享他们对业务的见解及
如何改善。三天的会议经常从一个提出了一种挑战和广泛的议事日
程的单元工头开始，然后，这个工头被要求离开，允许员工辅助通
过促进者提出他们的问题，争论解决方案和准备业务陈述，在最后
一天，工头回来，并要求听他们员工的分析和建议。这个规则要求
管理者对每一个建议在每个人面前现场迅速的做决策。大约80%的
建议被迅速的做出是或不是的结论，如果管理者需要更多的信息，
他或她不得不特许一个约定的结论日期。
阿尔芒，GE的飞机发动机工厂的经理，对财富杂志形容，他
让他的员工在他面前提出建议，在一个房间里被安排座位，工头们
坐在员工的后面，我半个小时衣服湿透了，他说，员工提了108个
建议，我对每个只有一分钟来回答是或不是，我不能使我的眼睛和
老板接触，没有转回，从屋子里的每双眼睛显示我是渺小的，总共，老佐支持108个建议除了8个以外。
到1992年中期，超过20万员工—超过三分之二的劳动力已经
参加了“锻炼”。虽然准备的数字难以确定，韦尔奇坚持会议不做
记录，“你将带着更多的官僚死亡”他说，清楚什么是生产力增长，年度平均增长2%从1981年到1987年，在1988年到1992年，每年
平均增长率双倍4%
最佳实践
锻炼作为开始，韦尔奇对提高生产力的方法的持续的追求，导
致相关的运动产生叫做最佳实践，在1988年的夏季，韦尔奇给迈克尔·弗雷泽的通用业务发展部门一个简单的挑战：我们如何能从其
他公司获得比GE更高的生产率增长？佛雷泽选了9个公司，包括福特，惠普和东芝、施乐，有不同的最佳实践可以学习。附加特殊的
工具和实践，佛雷泽的团队也对这几个成功公司识别出几个共同特点：他们更多的集中发展有效的过程而不是控制个体的活动，消费
者满意度是他们主要的绩效标准，他们将供应商当做合作伙伴，他
们将重点放在高质量的新产品的持续需求，从而设计有效的生产。
关于佛雷泽的报告，韦尔奇立即转换并致力于一个主要的新的
培训方案来在整个组织中引进最佳实践思考，整合进正在进行的关
于运动团队的议事日程。最佳实践计划的结果，许多GE领导者开始
意识到，他们正在管理和测量着错误的事情（据说：我们应该聚焦
于怎么做事而不是做什么事情），同时，有些单元开始彻底修改他
们的整个工作方法。例如，公司的审计主任解释，当我十年前开始
工作时候，第一件事，从小额备用金柜中数5000美金，今天我们着
眼于库存的500万美元，寻找改善的过程来降低库存。
走向全球
在80年代的早期和中期，国际化在GE还是一个靠后的问题。
强烈提倡国际化的保罗·弗莱斯科，意大利出生的GE欧洲公司的总裁，能够理解韦尔奇为什么早期专注美国运营的合理化做出的努力？如果你在国内没有稳定的基础，它是非常困难的跳进世界竞技场。
佛莱斯科说，“但是一旦创造了这个稳固的基础，我们就真的能够
实现跳跃。
最初发出形成国际化优先权，来自韦尔奇在1986年间的公司执
行委员会会议的挑战。他反省在GE实践的早期的自己经验，他不想
强制公司国际化战略，他更喜欢让每个业务对它的特殊需求负责实
施合适的计划：
当我29岁时，我在荷兰买地，并在那里建立了工厂，那时，我
的地就是我的业务，我从来不对全球化的GE感兴趣，仅仅全球塑料
业务，成为全球化的公司不是胡说的，业务是全球的，而不是公司的。
这不意味着韦尔奇不参与他的业务经理全球化规划。在1987年，他集中精力提高通用知名的绩效标准，从现在开始，1号或2号将
不再作为全球市场地位的评价，强调严重性，几个月后，他宣布一
个主要的处理汤姆森SA, 同意GE用苦苦挣扎的消费电子商务交换
大的法国电子公司的医疗影像业务，这个业务在GE处于全球领先地位。
为了给国际化持续提供动力，在1989年韦尔奇任命保罗·弗莱
斯科做国际运营主任，1992年任命为副主席，成为公司四个决策者
之一。佛莱斯科，汤姆森交易的关键谈判者，继续进行了许多国际
交易：与德国博世集团建立合资企业，与东芝建立合作伙伴关系，
收购Sovac,法国消费者信贷公司。当东欧打开的时候，他发起一个
主要的推向前共产主义阵营，他带头收购了匈牙利照明公司—一通
斯拉姆的大部分股份。佛莱斯科成为一个定位器和新机会的冠军。
他说：“我填补真空吸尘器”“所有这些分配都是临时的，一旦被
完成，我就避开了”
随后的战略行动方案，国际化不是一次性努力，而是一个持续
的主题，韦尔奇顽强的追求了好多年。利用欧洲经济低迷的优势，GE从1989年到1995年在这个地方投资了175亿美元，一半的工厂
和设备和一半的财务或者收购。在1995年，墨西哥比索倒塌，公司
再次看到经济的不确定性的极好的收购机会，在6个月，GE买下了
16家公司，定位在参与这个国家的惊人的快速复苏。当亚洲在1997
年-1998年陷入经济危机，韦尔奇催促他的管理层着眼于收购机会
而不是解决问题。仅在日本六个月内就花费了150亿美金收购。
到1998年，国际收入达到428亿，几乎是五年前早期的双倍。到2000年，公司希望一般以上的业务在美国以外，相比较1985年第
一年推动国际化仅仅占20%，更重要的是，全球化收入增长几乎达
到国内销售的三倍。（见表6）
发展中的领导
当全球化推动和新的文化方案被实施时，韦尔奇也集中调整技能设
置的巨大任务，-更重要的，思想的倾斜-29.9万员工的公司新战略
和组织使命。在新的需求环境下，在那些过度劳累的抱怨的员工和
80年代裁员遗留下来的不信任的残余中，他意识到重新定义隐性合
约是个挑战，GE必须有自己的员工：
在美国、欧洲、日本像许多其他的大公司一样，GE也有一个隐
性的心理契约基于感知的终身雇佣制，这产生父本的，封建的，忠
诚度的模糊，这种忠诚度趋向聚焦内部的人，在今天的环境下，人
民的情绪精神一定是聚焦在外面这个竞争的世界中，新的心理契约，如果是这样的，在GE工作对人们来说是世界上最好的，都愿意来竞
争的，我们有最好的培训和发展资源和一个致力于提供个人和专业
成长的机会的环境。
像所有的GE管理者一样，韦尔奇成长在这样一个致力于发展的组织中，他想驾驭这种传统，并用他的宽广的文化调动到个人层面。这
意味着采纳GE固定下来的人力资源系统来达到他的目标。例如，只
要他记得，公司的高层决策者承诺实质性的花时间来严格管理评价，发展和继任计划评审像知名的会议C，他开始用这个程序来实现他
的目标，预期的加上他自己的强烈的个人风格来执行
每年的四月开始持续到五月，韦尔奇和三名高管人员访问每个业务，审核公司的顶级3000的高级管理人员的发展。韦尔奇跟上面的500名保持特别密切的注意，所有这些都是他亲自批准任命的。在
这种多日的会议上，韦尔奇曝露出现在重大项目上需要高潜力的经理。在对每个业务10-12小时的详尽的评审中，韦尔奇要求高层决
策者识别出未来的领导者，概要的计划培训和发展计划，所有主要
工作的下一个详细计划。这项运动映射出他的强烈的信念，有能力
的人是GE的主要资产，并被作为公司资源来管理。“我拥有他们”
他告诉他的业务头说，“你只是租了他们”。
当这些评论从GE传出来时，所有的专业水品的员工都希望诚实
的反馈他们所在的专业化，合理的预期他们未来的位置，并且特殊
的技能才能到达的，每个层次的经理用会议上论述的作为基本的来
指导和发展他们的团队（作为一个行为榜样，韦尔奇评价他花费至
少70%的时间在人的问题上，大部分时间是教导和培养其他人）韦尔奇在激励机制方面是一个强大的信徒，他也彻底修正GE的
薪酬计划。从狭窄范围的从基本工资增长的驱动系统，通过业务绩
效增补奖金。他实施一个模型-职工优先认股权作为管理报酬的基本
组成。他扩大了期权接受者从300人到30000人，并产生更多的积
极的特别鼓励奖。在当前的程序优先级里，期权分配和个人的绩效
挂钩。（全球化，例如，最佳实践行动方案）
通过所有的人力资源工具和程序，韦尔奇的努力是渐渐的集中
创造一个都是最优秀的人在环境。进入90年代，他用下面的条文形
容GE的目标：
从现在的十年，我们想杂志写GE是一个人们可以自由创造的地方，对每个人来说都是带来最好的地方，一个开放，公平的地方，
人们可以随心所欲的做事，成就感能被经济上和精神上给予奖励的
地方。这就是我们的报告卡。
一个核心机构认为，韦尔奇治理带来的文化改变是通用的克劳
顿管理发展设施。韦尔奇想转化克劳顿，从管理培训集中和它的角色。为那些在转变的努力中有巨大的变革动力的而错过提升的人，
提供一个奖励或者精神奖励。在80年代中期，他在每个地方消减成
本，他花费4500万美元在新建筑和改善克劳顿上。他也雇佣了一些学者-哈佛的吉姆鲍曼和密歇根州的尼尔迪驰，变革克劳顿的活动。
在韦尔奇的直接调控和他个人的参与下，克劳顿的优先权成为发展一代领导人的GE的新愿景与文化准则。逐渐的，它从一个培训中心进化到一个管理团队在真正的优先工作的问题和决定导向作用的地方。这导致逐步更换学院外部教员通过GE内部的决策领导。韦尔奇领导这些变化，一个月两次移动克劳顿和GE的员工相互交流和教学。（在九十年代的晚期吹嘘说，“从来没有过错一次会议”见表7）会议期间的一个内容是出现“锻炼”的想法，在克劳顿召开许多最佳实践会议。
尽管所有个体发展和公司行动方案，不是所有领导都能成就韦尔奇的完美的领导形象。（见表8），关系到最伟大的CEO是那些看起来不愿意或不能拥抱开放和他所支持的预见性价值。在1991年他解决这个问题和带来的后果的严重性：
在我们的评论中，领导者，是在商店的地板上还是在我们业务的最顶端，我们至少用四种方法来表示。第一他是否能交付承诺-财务或共享公司的价值。他或他的未来是一个简单的要求，向前的和向上的。第二种领导是不会给承诺，也不会分享价值，不令人愉快的。第三种是错过了承诺，但是分享价值，他或她有第二次机会，但是最好在不同的环境里。
然后是第四种类型，对我们中的许多人都是最难处理的，领导者交付承诺，对所有的成员，但是不分享该的价值。这是一种典型的力量行为超出精神层面的个体：独裁者、实业大王，暴君。我们中经常看到并容忍第四种人，因为他们也交付，至少在短期内。
为了增强他的意图来识别和清除第四种领导，韦尔奇开始评价GE的高层领导不仅仅是可量化的指标的绩效，也有他们在GE生活的价值范围。随后，GE的500指挥官中的许多开始用一个两维的网格来评价和指导他们自己的直接的报告。当指导失败的时候，韦尔奇开始对4种类型采取措施。“人们再次移除错误的价值，”他坚持，“我们甚至不谈论数字”
为了支持新领导标准的承诺，许多年后，GE引进了360度反馈程序，每个员工都被他或她的领导、同事和下级分了等级，在一定区域内像团队建设，质量导向和愿景。韦尔奇形容一个巨大的工具来检测和改变那些笑着或踢下去的人。
和评价程序绑定和连接的人力资源计划锻炼C会议，360度反馈意味着识别培训需要，训练机会，最后，职业生涯计划，是升、横向转，还是离开。
进入九十年代，第三次浪潮
进入九十年代，韦尔奇感到通用电气公司的新基础面貌焕然一新，尽管电信电子行业在新十年的第一年就放慢速度，他致力于用
更紧急的步伐重建公司的任务。新的行动方案已经启动了。
无界限组织：
韦尔奇超越早期的举措旨在加强GE的个体业务,开始把注意力
放在创造他所谓的“综合多样化”。他清晰的表达他的愿景GE在
20世纪90年代为“无边界”的公司之一,具有一个特征为“开放,
没有边界的环境、友好的寻求和共享的新观念,不论他们的起源”-
用许多的方法一种制度化的“开放”的运动已经发起和“最佳实践”转移得到了加强。形容韦尔奇的无障碍沟通的愿景时，他写到：无界限公司我们预想的是移除工程、生产、市场、销售，消费
者服务之间的障碍。它将使意识到国内和国外运营没有不同。我们
将会感到做业务在布达佩斯和首尔和在路易斯维尔（美国肯塔基州
城市）和斯克内克塔迪（美国纽约州东部城市）一样舒服。一个无
界限组织将忽视和消除团队标签像“领导，工薪阶层，小时工”，
人们喜欢的方式在一起工作。
韦尔奇最经常重复的一个故事是最佳实践如何通过无界限组织
起到杠杆作用？他形容加拿大GE公司的领导如何识别一个小的新西
兰的器具制造商，飞雪电器，在一个小的低产量的工厂有效的生产
一系列产品。当加拿大在他们的大容量工厂用弹性作业车间技术来
提高生产率。美国的器具业务越来越感兴趣。超过200个管理者和
员工路易斯维尔（美国肯塔基州城市）工厂到蒙特利尔（加拿大东
南部港市）学习技艺。很快快速响应程序已削减美国生产周期的一半,降低了20%的库存费用。果然，在路易斯维尔的GE的器具公园
为许多其他业务必须看的目标。在一年内，这个程序被机车和喷气
式飞机发动机多种经营的业务采用。
CEO给无界限交流一个抽象的概念不仅仅是重复成功的故事，
而且也重视强调GE的旧的文化的追随者没有立足的空间：“我们将
不接受无界限得人踢出去，如果你拘于传统的，自我为中心，不分享，不寻找方法，你不属于这里。”他说，他在改变奖金的标准，
奖励思想搜索和分享，而不仅仅是思想创造。五年后，韦尔奇又一
个无界限的成功故事：
我们快速的从其他公司学习：生产率解决方案从照明学习，快
速响应资产管理从器具公司，交易效用从通用资本，成本降低技术
从通用飞机发动机公司，全球账户管理从塑料公司。
在整个通用印象最深的传播思想和专业技术的例子之一是公司的
“整合模型”。发展从几百个收购中的的教训的回顾,管理者行为指
导模型在公司的任何部分都负责整合一个新获得的运营：从控制账
户到重新定义组织，从识别和消除障碍到实施GE的工具和程序，到90年代末期，GE的整合程序在100天内完成了。
实现不可能的拉伸
为了加强韦尔奇上升的管理预期，在90年代早期，他对GE的
文化标准进行了一个新的攻击，他引进“伸展”这个概念来建立绩
效目标，并形容它“用梦想来实现业务目标，没有真实的想法如何
到达那里？”他的目标是改变建立目标的方法，并通过创造一个氛
围问每个人“你能有多好”来测量绩效。
伸展目标不能代替传统的预期和目标建立程序。管理者不得不打击
基础目标-调整识别世界是什么样子的，而不是一年前的刚性的谈判
计划。但是预算周期他们也需要做的更高，“伸展”目标是他们业务。当管理者不再对这些目标负责时，那些完成目标的人获得实质
性的奖金和职工优先认股权奖励。韦尔奇说，单独的严格的预算是
胡说霸道的，我认为根据。。。你能做的最好的是什么？你不久就
能看到信任、开放的环境是从哪里产生的。
在引进伸展这个概念的一年内，韦尔奇汇报进展是：
过去我们轻移身边的落花生，设定目标的移动,说,库存从4.73转向4.91 ,或从8.53% 的营业利润到8.92%;然后,沉迷于时间消费和高
标准。移除官僚主义的谈判百分之几的数字，一种方式或者其他方式，我们不再那么做了。在无界限组织对速度有个偏见，小数点是
个讨厌的家伙，他们激发和挑战没有人，捕捉想象不到。我们的目
标是10个库存周转率和15%的运营利润。
到90年代中期，伸展目标是GE企业文化的一部分。一个高级
的领导解释，人们喜欢解决问题，他们想要进入下一个等级。那是
一个对公司来说更大的驱动比现有的动力。但是伸展目标的引进不
是没有带来实施困难。根据史蒂夫·科尔的，克劳顿的主任，你一
定绝对的以没有受到处罚为荣，没有那个伸展目标就是个灾难。除
非适当的管理，他解释，否则伸展可能很容易的恶化成强迫员工工
作60小时来完成不可能的目标的理由。这不是数字本身，尤其是它
是编造的数字。它是你尽力振奋的程序，你正尽力让人们想出从根
本上较好的方法来执行他们的工作。
1996年早期，韦尔奇承认四年的公司伸展目标中的两个没有完成：增加运营利润从1991年10个点到1995年的15个点。库存周
转率从5次到10次。然而，数十年后的单位数的运营利润和库存周
转率的4、5次，在1995年，GE确实达到了运营利润14.4%和周转
率几乎是7.在这些不可能的伸展目标中，韦尔奇说，“我们学会了
做事情比我们追求的双倍目标还要快，我们有足够的信心建立新的
伸展目标，在1998年，运营利润达到16%，库存周转率超过10次。
服务性业务
在1994年，韦尔奇发动了新的战略行动方案，指定为强化他最
早的目标。为了降低GE依靠传统工业产品。在80年代早期，他制
定了最初的倾向服务业务通过收购金融服务公司,如雇主再保险和基
德尔,皮博迪。“将近60%的利润来自于服务”。韦尔奇在1995年说，“从1980年的16.4%上升，我希望是80%”
为了达成这个愿望，韦尔奇开始转移到下一个阶段—产品服务
的推动。在和高级管理者的年度战略评论，韦尔奇开始询问他的管
理者，“参与更多的食物链”，当消费者总是需要高质量的硬件时，韦尔奇主张GE的未来挑战是抵消经济放缓为客户提供高附加值的产品。形容这是GE历史上最大的增长机会。他任命了一位执行主管的
干部关注不断上涨的问题。
同时，他让副主席保罗·弗莱斯科建立一个服务贸易理事会，
通过这个让高层管理者交换想法。
不久，所有GE的业务都发现新的服务为基础的增长机会。医疗
业务，例如，发展出一个概念叫“原位”这包括放置诊断传感器和
安装基础的CT扫描仪的通信能力。MRI设备和其他GE医疗器材，
这个系统连设备直接通过GE的在线服务中心，在真实的时间下持续
的诊断它的操作状态。不久，GE对所有的医疗设备，包括不是GE
的产品，也能提供一个远程的诊断和其他服务。
像其他的国内的最佳实践服务案例一样，在原位的故事在服务
贸易理事会分享，不久在线诊断技术也被转化成其他的GE业务。在
飞机发动机公司，GE喷气式发动机的临界的操作参数被GE服务专
家检测。当飞机发动机处于运动中，公司能为顾客提供一个主要的
附加值。相同的真实时间的诊断概念也在GE的动力系统业务中应用，其他的业务也计划发展远程的诊断能力。
根据韦尔奇的说法，在产品服务的增长机会是无限的，拥有一
个世界上独一无二的优势，GE安装了9000台商业喷气式飞机发动机。10000个涡轮机，13000辆机车和84000台医疗诊断图像设备的
主要部分，他感到GE有令人难以置信的强大的平台。评论刘易斯，
公司研发部门的高级副总裁：
很多年过去了，业务被看作是金字塔，底部像是产品和其他要
素-服务、制造工艺和搁置的信息。产品会变成图表的一部分，翻转
的金字塔的顶部。最大的增长机会来源于为消费者提供服务：提供
给消费者更加多产的方法并且这些信息有价值，顾客就会付钱买。
到1996年，GE已经建立了80亿美元的设备服务业务，增长的
比基础的产品业务要快很多。更重要的是，在韦尔奇的评论中，改
变内部心态从卖产品到帮助顾客赢。GE的产品服务瞄准在顾客的现
存资产上—发电厂，机车、飞机，工厂、医院设备—其他更多的生
产的。然而，当GE帮助它的顾客减少他们的资本支出费用，管理者
也转换需求从低利润的产品到高利润的服务，利润是以前公司平均
的两倍。
这个首创精神到了新一轮的收购，仅仅1997年，GE有20个服
务相关的收购和合资企业。包括15亿美元的喷气式飞机发动机服务
业务和6亿美元购买了一个全球发电设备的服务公司。GE的二十年
的彻底的业务转型导致韦尔奇声明：我们已经改变了我们的本质的
谋生之道。今天，劳务收入占了总收入的三分之二。
关闭了十年:韦尔奇的最后一章
当他进入最后一个十年的一半时，韦尔奇意识到在2001年他到
了GE的法定的退休年龄了。然而，他承诺保持GE的不衰退。尽管
批评家持续的问，是否公司能保持附加价值对于如此大的多元化业
务组合。在1995年的年度报告中，韦尔奇正面处理了这个问题：
在商业最热门的趋势是扑向多元化德业务公司。这个问题对GE很明显，世界上最大的多元化公司，你打算什么时候去做这件事？这么
短的答案我们没有。我们是一个专注于更大的公司，而不是更小。
我们仅仅回答流行的问题，“你打算甩掉什么？”“兑换还是许多？”
韦尔奇尽管住院三重冠状动脉搭桥手术，他没有表现出放慢的
迹象。事实上,许多人认为他手术后获得了新的能量，绩效压力和新
行动方案继续实施。
“六西格玛质量管理计划
在1995年，公司审视发现，GE员工对他们的产品质量和过程
不满意。韦尔奇会见劳伦斯·博西迪他的老朋友，1991年离开GE
成为联盟信号企业的CEO。韦尔奇学习了六西格玛质量管理计划，
劳伦斯从摩托罗拉借来的，已经帮助劳伦斯戏剧般的改善了质量，
较低的成本，增加了生产率。立刻，他邀请了劳伦斯参加GE的下一
次公司执行委员会会议，劳伦斯的出场和演说受到了普遍的好评。
会议过后，韦尔奇让加里·茨·赖纳，业务发展的副总裁，为GE领
导一个质量方案。加里对公司里质量程序的影响进行了详细的研究
像摩托罗拉和联盟信号企业一样。加里得出的结论是:GE是运行于
错误率一万次6西格玛质量水平为每百万3.4缺陷操作.进一步，他
评测出年年有80-120亿的费用缺口是无效率的，而且丢失了生产率。基于加里的发现，在1996年GE的年度会议上在n. 波卡拉顿（位
于美国福罗里达州棕榈滩县）聚集了500多高层管理者，韦尔奇宣
布要到2000年达到六西格玛质量管理水平的目标，描述这个程序是：是公司历史上最大的成长机会，增加的利润率，个体员工的满意度。
像所有在博卡拉顿会议上的宣布的那样，六西格玛质量远胜于
一个标语，它是一个发育良好的程序，实施有个详细的计划，另外，它被全年监控和领导者会议连接，韦尔奇开始提到GE的运营系统—
一系列的计划、资源配置、审查和作为管理程序心脏的交流会议。
博卡拉顿行动方案宣布后的紧接着第一个程序报告就是一个为期两
天的三月CEC会议，然后在4月会议回顾，韦尔奇就开始检查人力
资源怎么部署攻击目标？7月战略评论会议上评论行动方案对每个
业务三年展望的影响。十月办公会上追踪进步和展现最佳实践。十
一月运营计划评论折叠影响进入第二年的预期。（见表10）韦尔奇说，我们是持续的。
六西格玛参与不是随意的，韦尔奇将40%的奖金和个体的六西
格玛目标绑定。为了提高管理者得技能，加里设计了一个几千人的
培训在六西格玛质量里面创造一个干部，绿带，黑带，黑带大师，
绿带培训四周，接着有一个五个月的目标瞄准改善质量。黑带需要
六个月的统计指令，数据分析和其他六西格玛工具，为选手们准备
的承担三个主要的质量项目，导致测量的绩效增长。黑带大师，全
部的时间是六西格玛指导，辅导黑带选手从两年的程序中。
在1998年的博卡拉顿会议上，从公司和世界各地的发言人出席
六西格玛最佳实践和成绩。医疗系统的管理者描述了在CT扫描仪的
X射线管，六西格玛如何设计产生十倍的增长。轨道租赁业务形容
在修理方面，周期时间降低了62%。比它最近的竞争对手也要快三倍。塑料业务的团队形容六西格玛程序增加了3亿英镑的新能力，
同样的是一个自由的植物。所有这些，在前一年30000六西格玛项
目启动了。
在1999年4月的年度会议上，韦尔奇宣布六西格玛的第一个两年，GE投资5亿美元来培训专业劳动力85000人，随后，5000名管
理者被任命所有时间学习黑带和黑带大师，用韦尔奇的话说，他们
正在开始变化GE的DNA到质量水平中。7.5亿美元的投资超过预期，公司预期额外收回了1.5亿美元（见表11）韦尔奇说，在GE以后
的40年,我从来没有见过一个公司主动移动,自愿如此迅速地在追求
一个很大的想法
四个''E"的'A级球员"
在越来越接近自己计划的退休日期的时候，杰克韦尔奇也越来
越把精力集中到了这个马上要给继任者的公司的质量问题上。但他
意识到自己已经集中一流的领导到团队到自己的高层的时候，他想要在公司继续深入提高人员素养。这不仅仅意味着提高新进人员的门槛，也意味要对现有的不符合GE要求的人员进行辞退。在他以前总结的四种管理方式的基础，他提出了GE只要“A级优秀队员”，指的是那些目光长远，领导力强，充满活力和勇气的人。他描述他的目标是：
GE的领导者们应该这样来看待：GE就是一个世界上最大的商业改革实验的培养皿，我们的350多个商业部门，可以看成是350个实验室，我们共享，互相学习，并尽最大的速度传播。领导者应该把共享和传播这些成果作为总结最大的责任。
“A Players”在杰克韦尔奇看来得有4E——活力（因为有个好主意而欣喜若狂，因为某件困难带来的机会而吸引）；让别人充满活力（让团队的人充满热情，大家同心同力为了同一个目标）；锋利（解决难题的能力）；执行力（能够不断地实现目标）。
为了满足公司对特殊管理天才的需要，韦尔奇坚持认为GE应该走向全球化的第三个阶段。经过了全球化的前两个阶段——全球化市场和全球化资源，他要求管理者们加大在公司全球化人才上的力度。同事，他要求他的高层管理者采取强有力的措施提高现有人员的素养。他说：
我们是一个优秀的公司，我们只要优秀的人员，我们能够请到任何一个我没想聘请的人。我为你们中的任何一个不是最好的感到羞愧。努力做到最好吧。奖励他们，提高他们，给他们好的报酬，给他们股票，但是不要花很多时间去提高那些不优秀的，让他们早点离开吧，这也是对公司的一种贡献。
为了更好的实现这些决定，公司采用一套评价系统。要求每个管理者将他手下的雇员分成5个等级——最顶级的10%为“1S”，最优秀的15%为“2S”，高价值的50%为“3S”，边缘的15%为
“4S”，最后少有作为的10为“5S”。每个组，即使只有10个的团队，也要按照这个标准划分。1S、2S可以得到股票期权，5S就只能离开了。韦尔奇解释道这样做5S就是一个闹铃，他们对所有人都好，他们去一个新的地方，开始新的生活，这是一个新的开始。同时，韦尔奇希望管理者们继续挖掘他们组里的前十名，他说你要看看他们中间多少人能够成为整个公司的前十名。
韦尔奇知道不断的持续的提高管理质量是GE管理成功的一个关键因素。他觉察到在经过他18年不断招进最优秀的人才，特别是高级管理层后，整个管理质量得到很大的提高。他说；我真的感觉到很高兴，在我们公司的委员会里全是最优秀的人才。
退休前的另一个创举——电子商务
在1999年的运营经理会议上，64岁的杰克韦尔奇提出他的第
四个也是最后一个创举——电子商务。他说互联网带来的改变是他
从所未见的，他发起了一个叫“https://www.doczj.com/doc/418651482.html,”的项目。接下来的几周，每个部门都安排了“https://www.doczj.com/doc/418651482.html,”的
专职人员，在别的企业之前，
通过电子商务来重新安排企业的商业模式。杰克韦尔奇说“改
变意味着机会，现在就是一个巨大的机会时刻”。
然而，杰克也知道现在这个时刻进入互联网已经太晚了。事实
也是，到1998年底，看到妻子和同事在网上购买圣诞节礼物，意识
到自己退休后可能就变成了意味山顶洞人。这位CEO才意识到GE也
要采取行动了。正如他在三个月以后再给股东的邮件中写到的一样：对于向我们这样的大公司很害怕陌生的技术，我们觉得像互联网这
样获得诺贝尔奖的技术，就像怒目而视的，紫色毛发的怪物一样神
秘可怕”。但是，当杰克韦尔奇越来越多的了解互联网，和越来越
多的人讨论互联网的时候，他越来越坚信他运用在GE运用互联网的
决策。他说道：“通过像六西格玛全面质量管理的过程，GE已经通
过艰苦的努力所建立起来的强大的品牌，排名靠前的产品可靠性，
以及大容量得生产能力以及良好的服务都为我们发展电子商务提供
良好的基础。我们要做的只是数字化。而数字化我们的生产、购买
和销售流程是其中就容易的部分，但是要一个还没有打好基础的互
联网公司来挑战我们确实意见难得多的事情。今年我们将收入100亿，而互联网公司是没有实际的商业或者运营能力的”。
在GE的操作系统每月时刻表中开始启动这项新举措之前，杰克
韦尔奇就已经通过 https://www.doczj.com/doc/418651482.html, 给大家留下了深刻的印象。他说“量化
公司和发展电子商务模式都比我们想像中的要简单”。但是其他人
不这么认为。麦肯锡的马克说“这个试试起来需要很长的时间，我
不认为这仅仅是个转移而已”、如果马克说的是对的，那么GE要建
立电子商务应该是一个长期的过程，对于杰克韦尔奇的继任者来说
这是一项挑战。
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则： 四个“E”目标： Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足； Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想； Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断； Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。 五个领导力要求 （1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。 （4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。 领导力的六点原则 （1）掌握自己的命运，否则别人就会控制； （2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状； （3）要真诚；
（4）领导而非管理； （5）在被迫变革之前主动进行； （6）如果没有竞争优势，不要竞争。 转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破 商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
杰克韦尔奇自传读后感 杰克韦尔奇是美国通用电气公司历史上最年轻、最有作为的董事长兼首席执行官，也是全世界企业家和经理人的榜样，他从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。他是二十世纪商界名副其实的传奇人物。也是二十世纪管理界的奇才。 这本书是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。 他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。作为一个普通的年轻人，杰克·韦尔奇的自信，激情，果敢，坚决的品质尤其值得我多加学习。 杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是
让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。是他的母亲教会了他要自信，负责，不能辜负了对自己信任的人。从母亲身上他得到了很多管理理念：通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人来保证任务的顺利完成，是母亲的日日告诫使韦尔奇成为一个坚忍、自信的少年。 而作为管理专业的学生，他的管理理念对我也很有启发意义。1，成功属于精简敏捷的组织。卡尔奇非常讲究速度、简洁。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延， 最灵活的竞争。韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维 的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定 的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去 思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪 整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇 要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个 细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子
杰克·韦尔奇 被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克·韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，构建扁平化结构，重组GE；在“软件”革命上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE 成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强第一位，而海尔集团首席执行官张瑞敏则无限感叹
地说：“我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。”如今，杰克·韦尔奇的“掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争”的成功理念正成为全球企业管理者们顶礼膜拜的“圣经”。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
杰克韦尔奇小故事 小故事6则,名言50句 1 被人们称为“环球第一CEO”的美国通用电气公司前首席执行宫杰克?韦尔奇曾有句名言：“全部的办理都是环抱‘自大’开展的。”凭着这种自信，在担当通用电气公司首席实行官的20年中，韦尔奇表现了不凡的向导才气。韦尔奇的自信，与他所受家庭教诲是分不开的。韦尔奇的母亲对儿子的关切重要表现在培育他的自信心。因为她明白，有自信，而后才能有统统。 韦尔奇从小就患有口吃症。语言口齿不清，因而每每闹笑话。韦尔奇的母亲费尽心机将儿子这个缺点变化为一种鼓励。她常对韦尔奇说：“这是因为你大智慧，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪慧的脑壳。”于是从小到大，韦尔奇从未对自己的口吃有过丝毫的担心。因为他从心底相信母亲的话：他的大脑比别人的舌头转得快。在母亲的勉励下，口吃的弊端并没有拦阻韦尔奇学业与事业的发展。而且细致到他这个缺点的人多数对他孕育发生了某种敬意，因为他竟能战胜这个缺点，在商界超群绝伦。美国天下播送公司消息部总裁迈克尔就对韦尔奇十敬仰，他甚至开顽笑说：“杰克真有力量,真有服从，我巴不得自己也口吃。” 韦尔奇的个子不高，却从小热爱体育活动。读小学的时候，他想报名参加校篮球队，当他把这想法告诉母亲时，母亲便激励他说：“你想做什么就只管去做好了，你肯定会成功的！”于是，韦尔奇参加了篮
球队。其时，他的个头几乎只有其他队员的四分之三。然而，因为充满自信，韦尔奇对此始终都没有涓滴的发觉，甚至几十年后，当他翻看自己青少年期间在运动队与其他队友的合影时，才惊讶地发现自己几乎不停是全部球队中最为弱/的一个。 青少年时代在学校运动队的经历对韦尔奇的成长很重要。他认为自己的才能是在球场上培训出来的。他说：“我们所阅历的一切都市成为我们信心创建的基石。”在整个门生时代，韦尔奇的母亲都始终是他最热忱的啦啦队长。所有亲戚、朋侪和邻人几乎都听过一个韦尔奇母亲告诉他们的对于她儿子的故事，而且在每个故事的末端，她都会说，她为自己的儿子感触骄傲。 在培养儿子自信心的同时，她还奉告韦尔奇，人生是一次没有尽头的奋斗进程，你要充满自信，但毋庸对成败过于在乎。 2 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克?韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能
《杰克·韦尔奇自传》是韦尔奇先生管理思想与管理经验的总结。作为GE 最年轻的董事长和CEO，他将带领GE从全美上市公司盈利能力排名第十位发展到全球第一，并且成为世界第二的世界级大公司。此本自传并非是市面充斥着的各种成功学书籍，里面既述了他成功的经验，也不忘吸取失败的教训。不能说韦尔奇先生做的所有事情都是正确的，起码从事实来讲，他做的事情大多数是有效的。 我们的大多数可能不会拥有像他一样的成就，但是他的经历也有很多值得我们普通人去思考的地方。我们普通人在平时的工作生活中若可以可以借鉴一二点，我想韦尔奇先生也是欣喜的吧。下面我从几个方面描述我读书的心得： 一、对自己、对公司及行业前景充满信心。 伟人似乎都有着相似的性格特征，如自信。毛主席有诗句为证，“自信人生三百年，会当击水三千年”，毛主席的功劳自不必多说。古有唐代青莲居士李白，“天生我材必有用，千金散尽还复来”。本书开篇即讲韦尔奇先生是如何建立自信的。韦尔奇先生从小有口吃的毛病，书中讲了“两份金枪鱼三明治”的例子，韦尔奇先生伟大的母亲从小就不断鼓励他建立自信。后来韦尔奇先生阴差阳错的“宁做鸡头，不做凤尾”选择了州立大学，让他有了更多出类拔萃的机会。家庭的教育与学校的历练让本身有很多弱势的韦尔奇相信自己的潜力无穷，于是在带领GE时，他敢想敢做。 韦尔奇先生在参与候选人的竞争中说过这样一段话，“今天，雷吉先生，我们3个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会”。字里行间流露出韦尔奇先生对于自己能力百分百的自信，更是对GE的未来充满了信息。我认为无论是研发团队的领导还是团队的技术人员，首先要对自己所从事的行业充满自信，这样才能去大胆实现心中愿景。即便失败也可以吸取经验教训从头来过。 二、勇于放弃，敢于承认失败。 韦尔奇先生中学时参加棒球赛，连输7场，非常懊恼，情绪不佳。母亲向小微二期大声吼道：“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”韦尔奇不仅从年轻的经历获得自信，更懂得了胜败乃兵家常事的道理。GE收购基德就是个失败的例子，难能可贵的是韦尔奇先生可以迅速将收购失败带来的损失降到最低。承认失败的意义在于不在同一个地方跌倒两次。 三、作为一名普通员工，也要有竞争意识。 市场经济最大的特点就是竞争。适者生存是大自然的生存法则，更是企业生命延续的核心所在。 四、对人才区分对待，奖罚分明 韦尔奇先生进入GE一年，因不满公司的官僚气息(无论干多干少，得到的薪水都一样)，决定辞职。部门领导鲁本·加托夫极力劝留，并承诺改善公司的环境。在后来的岁月中，韦尔奇先生使用该方法留住了很多不满GE的人才。他认为不只要奖赏千里马，也要奖赏伯乐。千里马要根据才能放在合适的岗位上，才能发挥出千里马的威力。先是人，接下来才是战略和其他事情。用同一种方式管理所有的员工，肯定是不合理的。GE非常看重人才，在人才的吸引方面不惜代
杰克韦尔奇的用人之道 美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。 韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。 一、唯才是举 韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚 谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是
实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很 深刻。 韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。 韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开 始一直到五月的会议上得到最充分的表现。公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通
杰克韦尔奇自传读后感2篇 就像谈到股票不能不谈到沃伦·巴菲特，谈到手机不能不谈到 史蒂夫·乔布斯或是说谈到IT不能不谈到比尔·盖茨一样，当人们 谈到CEO或通用电气时，就不能不谈到杰克·韦尔奇。 杰克·韦尔奇，1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诸斯州大学，获化学博士学位，毕业后加 入通用电气塑胶事业部;1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长 和CEO。从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义 气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。韦尔奇带领通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年 __通用电气成 为真正的业界领袖级企业。xx年，韦尔奇在事业的巅峰选择退隐， 将自己的传奇经历撰写成一部经典的管理书——《杰克·韦尔奇自传》。 《杰克·韦尔奇自传》是一部堪称“CEO圣经”的管理必读书，是世纪之交美国最有影响力的管理书之一!这也是唯一一部韦尔奇注 入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了
他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱官僚体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。 书中开篇讲的并不是什么管理要诀，而更像是一位老人在讲起自己的故事，没有什么大起大落的人生坎坷，也没有灵光一现的重大转折，但随着阅读的加深，逐渐发现书中很多的哲理都隐藏在朴实语言、平凡小事的背后，看似平凡，但整个故事展现了几乎完美的人性与管理，就如同作者所说：“我们并不完美，谁都不完美，但是我们总是在努力做到最好!”。这更加彰显出作者的诚恳、真实，让人静下心来将《杰克·韦尔奇自传》看完。作为全球著名的管理大师，其成长轨迹和管理经验有许多可看之处，其中有许多理念可供借鉴，更有不少观点给我带来了启发。 一、所谓管理，就是组织一个诚实的团队做正确的事情的过程。一个团队首先必须要有目标，然后朝着目标努力实现它;其次要有一群能干事、肯干事的人。通用电气的核心理念就是面对现实、追求卓越和注重人的因素。通用电气是成功的，也应该是成功的，因为它有正确的人在做正确的事情。所以无论在任何岗位上，我们都应有明确的目标和方向，然后组织合适的人通过合理的管理方式来达成目标。
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀 1、所有的管理都是围绕“自信”展开的： 自信是通用电气的核心价值观之一，自信就是让员工开口说、动手做，并且欣赏他们。 2、管得越少，成效越好： 作为一个管理者，应该积极授权，借力成事。一个真正授权的管理者才是一个真正成功的人。 3、群策群力，运用全体员工的智慧： 实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。 4、培养接班人，让企业后继有人： 高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。 5、只有速度足够快，企业才能生存： 现代社会的一切竞争都是围绕着速度进行的。谁抓住了速度，谁就能走在时代的前端，更好地抓住未来。 6、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见： 成功的企业用人应不拘一格，“英雄不问出处”，只看重人才的能力学识，而不必在意他的出身条件、学历、长相等方面。 7、让合适的人做合适的事： 把适当的人放在适当的位置，让他在适当的时间做适当的事。 8、用人的标准首先就是坚持诚信： 诚信是任何一个人、任何一个组织处世的根本，只有秉承诚信的美德，才能给人以信赖感。
9、寻找和雇用最优秀的人才： 企业的成功与否在于是否网罗了一批优秀的人才，只有选拔出最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益。 10、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地： 一个好的管理者，不仅要善于把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造；更要做到随时随地与员工沟通，学会在沟通中倾听。 11、富有激情是选人的主要标准： 所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。 12、企业文化是建立是企业发展的核心问题： 企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。企业文化决定着企业的生存和发展。 13、随心所欲地沟通，是企业前进的命脉： 良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。 14、最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力： 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，是公司成长的基本战略。 15、每的次变化都是机遇： 事物只要发展就会有变化，有变化就会有机会，每一次变化都是重新洗牌的机遇，都要好好把握。 16、要领导，而不只是要管理： 优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义上的一流企业是通过卓越的领导来创造的。
浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理 【摘要】：作为世界五百强之首的通用电气公司CEO杰克韦尔奇一生传奇的经历和他在通用电气表现出的非凡的领导才能令世界都注意到这个“神奇矮子”的领导艺术和管理才能。本文主要从所学过的人力资源管理知识的五大面出发，分析总结出韦尔奇的特色人力资源管理。 【关键字】：韦尔奇战略人力资源管理人才招聘员工激励绩效考评跨文化管理 执掌通用电气公司20年，一手将1981年时逐渐衰败的美国通用电气打造成今天市场价值居世界首位的美国最受人推崇公色（《福布斯》，1998—2001），拥有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇即使在他退休后的今天，他傲人的成就和出色的管理，领导才能仍然引人注目，他的成功经验值得现在所有的管理者和学习者去探究，学习。
韦尔奇认为，他一生中最重要的成就莫过于培养人才。他曾这样评价自己在GE20年的成就：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”早在他最初执掌通用公司之时，就提出了“人，是我们最重要的资产”这样的观点。21世纪是知识经济的时代，人们创造知识和运用知识的能力在知识经济时代愈发彰显出其重要的作用。毫无疑问，21世纪的竞争是人才的竞争，如抓住人才，利用人才，做好人力资源管理，将是21世纪企业经济发展关注的焦点 毫不夸地说，通用公司的成功在很大部分上归功于韦尔奇出色的人力资源管理。下面将从人力资源战略选择和员工培训，人才招聘，员工激励，绩效考评，跨文化管理五个面分析，总结韦尔奇的特色人力资源管理。 一．成功的人力资源战略选择和员工培训 在韦尔奇接管通用电气之前，通用是一家制造业见长的工业化公司，然而在20世纪80年代，整个美国制造业经济全面衰退，这时的通用电气在多人眼里仍然全美最好的公司之一，拥有傲人的资源和收益，无需做出任的变动或改革。但有着卓越眼光和远见的韦尔奇认为日渐萎缩的制造业显然无法支撑通用的可持续发展，他将目光放在了服务和信息经济领域，为GE制定了一个明确的战略目标—彻底改变GE的传统产业结构，大幅度提高技术和服务业在全公司的比重，以实现资源在产业之间的有效合理配置。这样的发展战略首先需要的资源便是人力资源。明确企业的发展需要什么样的人才对企业的未来至关重要，基于企业改革和未来发展的需要，韦尔奇决定采用部培训的法，由企业自己培养企业变革所需的专门性人才。 GE卓越的人力资源培训体系让GE在当今世界上有着“人才制造工厂”之称，
韦尔奇领导艺术与GE成功之道--满分 答案 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 韦尔奇衡量管理者的标准是√ A 是否有领导激情 B 是否认可GE价值观 C 是否完成工作任务 D 是否创造突出效益 正确答案： B 2. 群策群力的流程正确的是√ A 启动、实施、落实、对峙 B 启动、对峙、实施、落实 C 启动、实施、对峙、落实 D 计划、对峙、实施、落实 正确答案： C 3. 韦尔奇认为作为CEO最重要的工作是√ A 提高经济效益 B 传播好思想 C 建立企业文化 D 创立企业品牌 正确答案： B 4. 通用电气的价值标准是什么×
A 每个人都能参与，每个人的想法都有用武之地，每个人都有尊严 B 为每个员工和他们的家人带来幸福 C 让所有的人都有很美好的感觉 D 富于创造的员工是最棒的 正确答案： A 5. 下列哪一项不属于韦尔奇的传道士精神√ A 与经理直接沟通 B 与员工交流 C 身体力行 D 传播好思想 正确答案： C 6. 下面不属于群策群力的实施阶段的工作内容的是√ A 宣布议题 B 宣读议案 C 分组讨论 D 主管回避 正确答案： B 7. GE有一个非常有效的分享好思想的管理系统，指的是√ A GE每年的一系列高层会议，即运营系统 B 全体人员大会 C 管理人员 D 软件系统 正确答案： A 8. 在韦尔奇执掌GE期间，GE实现了（）的转变。√ A 从生产型企业向销售型企业
B 从国内企业向跨国集团 C 从制造型企业向服务型企业 D 从小公司向大集团 正确答案： C 9. GE公司的全球化战略使其赢得了世界上大型商用喷气式发动机（）的订单。√ A 百分之八十 B 一半以上 C 三分之一 D 全部 正确答案： B 10. 韦尔奇的标志性理念是√ A 无边界 B 面对现实 C 数一数二 D 追求卓越 正确答案： A 11. 韦尔奇在GE建立的沟通文化是√ A 非正式沟通 B 正式沟通 C 自上而下沟通 D 自下而上沟通 正确答案： A 12. “群策群力”理念的核心内容是√ A 和员工沟通 B 向员工学习
《杰克·韦尔奇自传》读书心得 杰克·韦尔奇 1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州萨勒姆市。1957 年获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入通用电气公司（GE）。1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，并且是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，他使通用电气的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副的传奇人物。 《杰克.韦尔奇自传》这本书按照时间顺序介绍了杰克·韦尔奇从童年到退休的主要经历。包括杰克·韦尔奇受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。读完这本自传的第一感觉是书中无处不在的自信、突破、创新和激情。每一页，每段文字都蕴含着一段段激动人心的收购、新产品开发或者新观念的推广。杰克·韦尔奇的个人魅力鲜明的流露在文字当中。智慧、胆魄、雷厉风行的作风使在他带领下的GE一步步成长、壮大，一步步从优秀走向卓越。杰克·韦尔奇是GE的精神领袖，从他身上我看到了一个管理者需要具备的品质：领导愿望、进取心、诚实、正直、自信、智慧及工作技能，而他的突出的个人魅力更是成功的关键因素。 享用一生的自信：少年时代的杰克·韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。杰克·韦尔奇对自己的决定，接手的每件事都信心百倍，从一开始就以一个成功者的心态面对一切，因此很多事情就有了不一样的结果，杰克·韦尔奇的父母给了他很大的帮助。后来他在翻阅童年时在球队的照片时，惊奇地发现无论在棒球队还是冰球队，他都是最矮的。在此之前，他从来没察觉到。他的父母让杰克忽略自己身体上的弱点，鼓励他全身心地投入运动。事实证明这种做法成就了杰克，他在球队做得出色，也越来越自信。而所有的管理也恰恰是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，同时，他的自信在通用电气公司的工作中也
再看《首席执行官》 ——海尔战略决策的成功之道 《首席执行官》电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。在接手之初，厂子欠147万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和果断的决策能力，贷款230万美元引进德国先进的生产线和生产设备，引领海尔走上了高速发展的道路。 在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76台问题冰箱，这次决策保证了海尔追求质量的优良传统。 在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为海尔实现长期目标提供了基础平台。在为了建立工业园遇到资金困境的时候，与AE的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国AE近乎吞并的注资。 在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。 在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻止海尔进入美国市场的目的。但是凌敏敏锐的识破了AE的目的，决定在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。在建厂过程中，时值1999年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡
州建厂的300万美元的计划。为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行300万美元的贷款，保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。 每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999年承认其对海尔的发展估计不足，海尔用14年时间完成了在德国人心目中需要50年才能完成的发展历程。 凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛，接父亲班当工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂。每天工作12小时以上，经常选在周四出差，充分利用双休日办事。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。 海尔的崛起堪称一个“神话，从1984 年底到2000 年，海尔创下了营业额年均增长80% 的神奇速度，1995 年以来累计上缴税收52 亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000 年又创下了全球营业额406 亿元、出口创汇2.8 亿美元、利税30 亿元这一令人惊叹的数字。 回顾海尔的成长历程，1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147 万元、年销售收入仅348 万元。守着一个烂摊子的600 名职工，已是人心涣散。1984 年12 月26 日，35 岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长，对那时的张瑞敏来说，这绝对是“临危受命”。他确
杰克韦尔奇自传读后感 <<杰克.韦尔奇自传>>被中国众多精英企业的管理者称之为"CEO 的圣经",同时众多的研究和新闻机构评价此书是"20世纪影响中国的20本管理书籍之一".而且此书成为了无数中国企业寻求变革的一本指明灯似的划时代巨著.很多经营和管理企业的理念韦尔奇先生在通用电气公司数年以前就成功的被实践和验证过.但是,今天经济高速发展的中国,韦尔奇先生的管理经验仍然可以作为中国管理者规划和运做企业的有效参考. 1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市一个典型的美国移民家庭，1957年韦尔奇凭借优异的表现和成绩获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年又获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。毕业后他从3份候选的工作中选择了GE. 1960年韦尔奇加入通用电气（GE）公司塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇正式接替琼斯成为通用电气第八位也是GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。自此，他进行了大刀阔斧的企业改革，显示了非凡的领导才能，创造了20世纪的商业奇迹。从他的成长经历中，我们不难看出他的领导作风和精神气质起着决定性的作用,因此成就了他的人生传奇和辉煌。 1981年韦尔奇初任通用电气董事长时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，约为175亿美元，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售
收入(位居世界第5）和107亿美元的全球第一盈利指标，市值已位居世界第二。韦尔奇先生初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。但是在韦尔奇先生的运筹下,凭借创造行业领袖企业的战略目标指引下.通过收购,出让,兼并等商业手段.如今通用电气已有12个事业部在其各自乃至全球的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路高歌猛进，并连续3年在美国《财富》杂志“全美最受尊敬和推崇的公司”评选中名列榜首。 杰克.韦尔奇出生在一个爱尔兰后裔的中产阶级家庭。父亲是一个铁路工人。在对子女的教育上与其他独生子女母亲不太一样的是，杰克的母亲对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志.很小的时候,杰克.韦尔奇便开始了自食其力的生活经历.他靠为别人投递报纸换取自己的零用钱,并且自己进行支配和管理. 杰克非常尊敬乃至崇拜母亲,在他的自传里就这样描写过他的母亲:“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服”. 仔细琢磨，认真体会，您会发现，风景之所以别样，因为它一共有三层，分别是：昨天韦尔奇在GE创造的历史、今天国资委指导央
赚钱不能说的13个秘密无法抗拒的财富诱惑 编者按：数英雄，论成败，天下财富在谁手？10%的人拥有90%的财富，90%的人拥有10%的财富。英雄起于草莽，英雄不问出处。你想当富翁吗？你想跨入财富英雄行列吗？那你就得赶快学习赚钱，就得研究富的办法，研究富翁的思想和行为，象富人那样做，立下雄心壮志。好好研究并实践赚钱的秘密，到时候，你不想致富都难了！ 有些人视而不见，有些人听而不闻，有些人知而不行。成功之道：不在乎知，而在乎行。人生丰盛富有，可以因为知足常乐，也可以源于以智聚财。知识型经济社会，「才力」就是「财力」。致富的13个步骤，是拿破仑希尔用了25年时间，研究几百位成功人物的心法与方法的精华所在。 13个步骤如下： 1。欲望 梦想透过了强烈而明确的欲望，转化为实际行动，便能够获得实现。向生命要求越多，生命带给你也越丰盛。 2。信心 信心可以令思想充满力量。你可以在你强而有力的自信心的驱策下，把自己提升到无限的高峰。 3。自我暗示 要想获得惊人的成果，必须动员你意识最深处的部分替你工作。把它和情绪力量结合，便成为最有力的组合。 4。专业知识 知识只是一种潜在的力量，惟有把它组织成明确的行动计划，知识才能转化为真正的力量。遵照计划去做，你就不必从基层开始奋斗。 5。想象力 你所需要的「机会」，随时都在你的想象中等着你。「想象」是你意识的加工厂，它可以把你的意识能量转变为财富与成就。 6。有组织的计划 集合同心协力的事业伙伴，群策群力为理想奋斗。发挥你的领袖才能，就可以在短期内赚大钱。
7。决心 说上千言万语，也不及一次实际行动。能迅速作出决定，知道自己要甚么的人，通常能得到他所想要的东西。 8。坚忍 阻挡在你和重大成就之间的敌人是缺乏毅力。勇敢的反省、检讨不够坚忍的原因去克服那些缺点。 9。智囊团的力量 有组织、受智能引导的知识便是力量，它能推动计划以创造财富及积聚财富。智囊团正可以提供这种力量。 10。性转移的神秘 对于性的欲望，可以升华转移成为其它形式的欲望和行动，可以提升人到超凡的境界。 11。潜意识 意识好象沉睡了的巨人，那巨人正在候命去支持你的计划和决定。请先以积极思想作为导航。 12。头脑 头脑的威力远超乎你所想象。善用头脑，你便能够反应快速，思想清晰及更有成效。 13。第六感 第六感是通往智能宫殿的门殿。它是真正伟大人物的创造力的来源。 数英雄，论成败，天下财富在谁手？10%的人拥有90%的财富，90%的人拥有10%的财富。英雄起于草莽，英雄不问出处。你想当富翁吗？你想跨入财富英雄行列吗？那你就得赶快学习赚钱，就得研究富的办法，研究富翁的思想和行为，象富人那样做，立下雄心壮志。好好研究并实践赚钱的八大定律，到时候，你不想致富都难了！
《杰克·韦尔奇自传》读后感 通用电器的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克·韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。 读完这本自传的第一感觉是书中无处不在的自信，突破，创新和激情。每一页，每段文字都蕴含着一段段激动人心的收购，新产品开发或者新观念的推广。杰克·韦尔奇的个人魅力鲜明的流露在文字当中。智慧，胆魄，雷厉风行的作风使在他带领下的GE 一步步成长，壮大，一步步从优秀走向卓越。杰克·韦尔奇是GE的精神领袖，从他身上我看到了一个管理者需要具备的品质：领导愿望，进取心，诚实与正直，自信，智慧及工作相关知识。而他的突出的个人魅力更是成功的关键因素。 全书按照时间顺序介绍了杰克·韦尔奇从童年到退休的主要经历。第一章是关于杰克·韦尔奇的早年岁月。少年时代的杰克·韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。母亲的热情、大方，对待朋友、亲戚的真诚也感染了杰克。他和他的母亲一样热情慷慨地对待他的朋友们。早年，杰克·韦尔奇的父亲送他去当高尔夫球童。在一个乡村俱乐部里杰克人生第一次接触到了高尔夫——一项他钟爱一生的运动。杰克·韦尔奇的童年生活是色彩斑斓，丰富多彩的。和他相比，我的少年时代更像是一湖无风吹过的水，平静得出奇。我没有去当过球童，没有自己坐车去看球赛，没有做很多事情。我经历得太少，没有接受足够多的失败，这成了我在大学生活、学习中的障碍。剖析自己是一件不易的事，但我能清醒地感觉到我是害怕失败的，我太不自信，事情没开始我就预料一定不会成功，结果我的猜测都变成了事实。我发现有些事情真的是心态在作祟。如果我能和杰克·韦尔奇一样对自己的决定，接手的每件事都信心百倍，从一开始就以一个成功者的心态面对一切，结果一定会比现在好。杰克·韦尔奇在后来翻阅童年时在球队的照片时，惊奇地发现无论在棒球队还是冰球队，他都是最矮的。在此之前，他从来没察觉到。我想他的父母是他称职的啦啦队。他们让杰克忽略自己身体上的弱点，鼓励他全身心地投入运动。事实证明这种做法成就了杰克，他在球队做得非常出色。我不能说我的