汽车维修组织架构
摘要：近年来，尽管中国汽车产业劳动生产率不断提高，但仍与国际先进水平存在较大差距；国内汽车价格水平依然较高，产业经济效益状况较好；技术创新能力有所提高，但产业核心竞争力依然较弱。
因此，应继续推动我国汽车产业组织结构调整升级，包括继续推进汽车市场对内对外开放，构建公平开放的市场竞争环境；建立以社会性管制为核心内容的新型准入管制制度；建立健全汽车产业市场退出援助机制；强化产业组织结构调整中的市场调节机制，引导汽车企业兼并重组；完善鼓励自主创新的政策体系，继续支持自主品牌企业加快发展。
关键词：汽车产业，组织结构，零部件，兼并重组
近年来，我国汽车产业蓬勃发展，企业规模不断扩大，产业组织结构呈现积极变化。然而，产业组织结构不合理的问题仍然是制约着中国汽车产业健康发展和产业国际竞争力提升的重要因素。
一、中国汽车产业组织结构的现状
（一）整车市场属于由国企和外资主导的寡占型结构.零部件市场呈现以外资和民企为主体的竞争型结构特征
1、整车市场形成了中上集中程度的寡占型结构
近年来，受国内市场需求快速增长和市场利益的驱动，各地争相投资汽车工业，地方政府在汽车工业的投资竞赛使国内汽车厂商数量急剧增加。根据国家统计局的统计，到2008年，中国汽车制造业企业总数达到了12291家，比2006年增加了4000家左右；其中汽车整车制造企业数量达到372家，比2006年增加了107家，而传统汽车大国日本的整车企业数量仅有10家左右，中国早已成为世界上整车生产企业数量最多的
国家。2003年以来，我国汽车整车市场集中度保持了基本稳定的态势，在2006到2008年的3年期间，市场集中度有小幅上升。2008年，我国整车市场集中度CR3、CR4、CR8分别达到49%、58%、78%，我国整车市场已经达到中上集中寡占型的市场结构类型。从国际比较来看，2002年日本、美国和韩国汽车产业CR3的集中度分别为80%、90%和96%，显然，我国的整车市场集中度与发达国家相比仍有较大差距，产业整合进程还需要进一步加强。并且，国有和外资企业在我国汽车整车市场中占有绝对的主导地位，2008年，国有控股和外资整车企业工业总产值分别占全行业的76.9%和62.5%。显然，中国整车市场结构仍然存在极强的行政干预烙印和相对封闭性，民营资本和民营企业相对缺位较大程度上削弱了中国汽车市场的竞争活力和竞争效率。
2、零部件市场呈典型的竞争型结构特征
不同于整车市场，汽车零部件产品种类繁多，对规模经济的要求不尽相同，从国际汽车产业发展看，呈现大型龙头企业国际化、规模化和中小型企业专业化、特色化的垄断竞争趋势。如1988～1998年，全球汽车零部件企业由30000家减少到8000家，而同期零部件跨国公司由0家增加到240家，而且，以合同为纽带的中间型体制的网络组织在不断增加。根据贝恩的市场结构划分标准，目前我国汽车零部件产业属于典型的竞争型结构。2008年我国汽车零部件及配件制造企业达到10331家，比2006年增加了近4000家。按照主营业务收入计算，2008年我国汽车零部件产业的市场集中度CR4和CR8分别为15.1%和20.9%，均小于30%。从所有制构成看，当前外资和民营企业是构成我国汽车零部件市场的主体力量。尤其是大品牌的跨国零部件公司在中国的合资企业，不仅占领了中国汽车零部件的主要出口份额，而且占领了合资乘用车和商用车高端关键零部件总成的配套市场和售后市场，如发动机电喷控制、底盘制动等等零部件产品。2008年外资企业工业总产值、利润总额和出口交货值分别占国内汽车零部件行业的46.3%，56.7%和67%。另一方面，民营汽车零部件企业占据了国内20%以上的市场份额。由于起步较晚，民营汽车零部件企业往往对品牌管理、团队建设、市场开拓、研发投入等缺乏长久而稳定的谋划，可持续发展前景仍有很大的不确定性。因而，加快培育具有竞争实力的中资零部件龙头和专业化企业仍是汽车零部件产业组织结构调整的重点。
（二）企业规模普遍偏小，规模经济效应难以发挥
汽车制造业具有较强的规模经济特征，保持一定规模是汽车企业发挥最佳效益的重要条件之一。而2008年，我国汽车整车企业平均单产仍然只有2.5万辆左右，年产销达到10万辆的汽车企业仅有15家，其中超过100万辆产销规模的仅有上汽集团、一汽集团和东风汽车3家企业。2009年上汽集团率先突破200万辆，有上汽、一汽、东风、长安和北汽等5家企业进入100万辆阵营。但即使如此，我国仍有70%左右的整车企业的年产销量不足5万辆。
另一方面，我国龙头汽车企业的规模和实力仍然与国际巨头存在很大差距。2008年全球汽车产销前10名企业的年产销量均超过了200万辆，我国尚没有一家汽车企业进入其中。2008年我国372家整车汽车企业共生产汽车935万辆，但众多车厂的总产量尚不抵丰田和通用两家汽车公司的产量之和。可以认为，我国大多数整车汽车企业的规模经济效应还没有充分发挥。
与此同时，我国汽车零部件龙头企业规模和竞争实力也依然较弱，中小型企业专业化程度依然不高。2007年我国最大的两家独立汽车零部件企业潍柴控股集团有限公司和万向集团公司主营业务收入均在400亿元人民币左右，尚不到世界第10大汽车零部件公司美国天合公司销售额的1/2，同时，我国零部件企业在技术能力和品牌方面与国际同行也存在着很大差距。
目前，全国除西藏、青海、宁夏等省区外，其余29个省市（区）均有汽车及汽车零部件企业，并且多数省市（区）在近年的经济发展规划中将汽车工业作为当地的支柱产业。可见，汽车企业多、散、乱的局面仍然没有较明显的改观。
（三）产业链间垂直统合和垂直分裂的分工体制共存
当前我国汽车产业链则存在着垂直统合和垂直分裂的双轨体制。一方面，国有和合资的整车骨干企业普遍以集团的形式，将整车和主要的零部件配套企业收归麾下，整车企业向集团内部订货，零部件企业的产品市场仅仅向其特定垂直体系中的整车企业供货，一般整车产品的价值量中约70%左右是在集团内部的框架内完成的。在此垂直统合的企业组织框架下，部分通用零部件企业由于市场范围受限，其规模化生产无法实现，导致成本较高和积累能力低；由于市场有保障和企业积累能力低，又造成零部件业技术创新滞后和技术能力难以提高；而技术能力的停滞又使得零部件企业难于走出集团的范围满足社会和国际市场的需要。对企业集团而言，由于将极有限的人力、资金、物力等摊到产品生产链的多个环节，企业对核心关键环节和技术的突破能力因此受到了较大程度的限制。另一方面，中国部分自主品牌企业在寻求自身快速发展的过程中却独辟蹊径，采用的是一种近乎垂直分裂的基本体制，也就是整车车型及各种零部件不是在公司内部或集团内部开发或采购，而是零散地从其他公司采购。依托全球化的采购体系，自主整车厂商可以在短时间内寻求各种所需零部件，然后再花重金从国外知名的外形设计公司购买汽车造型，大量先期的研发与设计工作被省去，整车厂的主体功能更多地被赋予为简单的组装。不可否认的是，由于产品的设计周期被大幅缩短，一定程度上加强了自主厂商对市场把握上的灵敏性。依靠这种垂直分裂的体制，中国的自主汽车产业在短时间内迅速抢占了一部分市场份额。但是，在基础薄弱且未掌握核心技术和关键环节的前提下，过早地实施垂直分裂体制也产生了诸多的弊病，过分地依赖外部的研发设计和零部件体系导致自主品牌在与国外零部件厂商的谈判中丧失话语权，在后期发展中受制于人，单纯地求快发展、扩大规模而忽略了基本功的训练，整车厂商作为统筹、研发的职能作用被大大弱化以至于失去自我造血、自我再发展的能力。要想寻求进一步发展，自主品牌仍然应该着力突破研发设计、核心零部件等关键技术和环节基础上，逐步建立适应自身发展的、不断求新求变的配套体系。
二、中国汽车产业行为与绩效分析
市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为，某一产业在价格、产量、费用、利润、产品
的质量和品种以及技术进步等方面所达到的现实状态。它实质上反映的是市场运行的效率。
（一）劳动生产率不断提高，但仍与国际先进水平存在较大差距
近年来，在市场竞争中，我国汽车企业不断提升其技术装备和管理水平，从而推动了生产和经营效率不断提高。2008年，我国汽车制造业从业人员总数达到286.6万人，其中整车制造业从业人员64.5万人，整车制造业人均汽车产量达到14.5辆，比2006年增加了1.9辆；即使在汽车价格不断下降的条件下，整车制造业人均产值仍然达到181.9万元，比2006年增加了近40万元。
但即使如此，我国汽车企业整体的生产和经营效率仍然与国外大公司存在很大差距，如国外大的汽车公司人均年汽车产量一般都在.20辆左右，2008年日本丰田、本田、美国通用等汽车巨头的人均汽车产量均在30辆左右，人均主营业务收入均在70万美元左右，折合人民币500万元左右；而仅考虑整车生产环节的从业人员，我国汽车企业生产率仅约为上述跨国公司的1/2左右，而如果考虑与整车生产密切相关的零部件等相关产业的从业人员，我国汽车企业人均年生产轿车只有3辆左右，仅相当于国外大公司的1/5～1/10。较低的劳动生产率较大程度上抬高了我国汽车企业的生产成本和市场价格，在一定程度上也削弱了我国劳动力价格低的比较优势。
（二）国内汽车价格水平依然较高，产业经济效益状况较好
尽管在日益激烈的价格竞争中，国内汽车市场价格呈现不断下降的态势，但由于关税、投资限制等壁垒导致国内汽车市场具有较强的封闭性和一定程度的相对垄断性，因而支撑了相对较高的国内汽车价格。目前我国汽车市场价格总体仍然高于国外水平，其中，除国产小排量的微型轿车价格已经与海外车价持平，甚至比海外略低外，10万以上的不同车系的车均高于海外同类车型价格，越是高档豪华的轿车国内外的差价就越大。如A级车中的国产花冠GL-I市场价格达15.5万元，高于国外同类车型4万元左右；B级车中的国产
M6 2.3豪华版高于国外同类车型价格8万元以上；C级车中的国产凯迪拉克CTS 3.6与国外同类车型价差达到了一倍左右。较高的市场价格不仅侵占了消费者的部分利益，也降低了汽车企业改进产品质量、降低生产成本、提高核心竞争力的压力。较高的市场价格维持了较高的产业利润水平。2003年我国汽车工业的平均收入利润率为8.62%，经过2007年的汽车销售高峰，2008年我国汽车工业的平均收入利润率降到6.3%。即使如此，当前我国汽车产业整体利润水平仍然高于正常年份国际汽车产业4%－5%左右的平均水平，2007年和2008年经济效益状况较好的世界汽车巨头日本丰田汽车公司的销售利润率也分别仅为6.9%和6.5%。而且，在国际金融危机冲击下，美国、日本等国的一些汽车企业已经出现了严重亏损甚至进行破产保护局面，利润率已降至历史低点；但相比之下，我国汽车企业依然欣欣向荣，效益状况总体较好，除了因为刺激内需政策导致我国汽车市场一枝独秀外，不完全竞争的汽车市场结构也对高利润率起到了一定的保护作用。
（三）技术创新能力有所提高，但产业核心竞争力依然较弱
近年来，在激烈的产业竞争中，我国汽车企业技术水平有了明显的提高。我国自主品牌汽车在呈现较快增长态势，特别是进入新世纪以来，自主品牌乘用车逐年扩张。2008年，我国自主品牌乘用车国内市场份额达到31.8%，在国家统计的35家基本型乘用车（轿车）和运动型多用途车（SUV）生产企业中，已经有10多家企业有了自主品牌。其中我国自主品牌轿车销量比例达到25.92%，比2004年提高了5个百分点左右。同时，我国汽车产品出口也迅猛增长，特别是自主品牌日益成为我国汽车出口的主要力量，这说明我国已具备部分车型的自主开发能力，并在国际市场上有一定竞争力。据海关统计，2008年我国汽车出口量68.1万辆，占汽车产销总量的比例达到7.3%，也比2004年提高了近5个百分点，我国汽车产品出口范围超过了30个国家和地区。在汽车零部件领域，技术进步也较快，目前我国通过欧美市场国际质量标准的零部件制造商数量迅速增加，越来越多的国际汽车零部件采购商把采购市场锁定我国，目前，我国已超过德国成为对美汽车零部件第二大出口国。
但与世界汽车巨头相比，我国汽车龙头企业在研发投入方面的差距更为明显。2008年我国最大的3家汽
车企业上汽集团、东风汽车、一汽集团的研发投入强度分别为4. 31%、2.64%和1.46%，而世界最大的3家企业丰田、大众、通用的研发强度分别为5. 59%、5.34%和5. 79%；中国研发投入最多的12家汽车企业集团平均研发强度仅为2. 84%，其中仅有6家企业的研发强度高于3%，而世界研发投入最多的12家主要汽车公司的平均研发强度达到5. 29%，其中仅有1家低于3%。
汽车企业研发投入相对不足，很大程度导致我国汽车产业的技术创新能力与庞大的生产规模明显不符。接近一致的估计是我国汽车产业技术水平与世界先进水平有5－10年的差距。目前我国汽车厂家大多不具备独立的开发能力，没有真正属于自己的车型。我国主要轿车生产企业在新产品开发中主要承担国际车型本土化的工作，参与一些联合设计，对某些产品具有一定的升级改进能力，但没有完整的轿车自主开发能力，主要轿车产品还没有完全拥有知识产权。我国自主品牌轿车和产品出口仍然以中低端车型为主，2008年我国出口轿车均价仅有7000美元／辆，而进口轿车均价则高达40000美元／辆左右。在汽车零部件方面，由于技术及产品质量等方面的原因，我国的优势主要体现在劳动密集型低成本方面，获得的是产业链低端制造环节的微薄利润，还没有达到国际市场上同质同价的水平。
三、推动中国汽车产业组织结构调整的对策建议
经过了多年的快速发展，我国汽车产业已经进入由规模扩张为主的外延式增长，向结构优化升级、产业竞争力提高为主的内涵式增长转换的重要时期。同时，在欧、美、日等国汽车巨头受到国际金融危机严重冲击的背景下，我国的汽车产业发展和结构调整也迎来了重要的历史机遇。结合前面分析的现状和问题，我国汽车产业组织结构调整应从以下几个方面人手：
（一）继续推进汽车市场对内对外开放，构建公平开放的市场竞争环境
在新形势下，需要建立以竞争性政策为核心的汽车产业组织政策，形成有利于多种所有制成分共同发展
的公平竞争的环境，克服各种类型的垄断行为。
一是在经济全球化和我国汽车市场对外开放的新形势下，应该以全球化的视野，继续坚持对外开放、深化和升级对外合作关系。应引导我国汽车产业对外合作的领域不断由资本、市场合作为主向技术、服务合作为主，由整车合作为主向整车和零部件领域合作并重的方向转变。二是加快汽车市场的对内开放，尽快消除产业准入的所有制歧视。要通过实施国有企业股权多元化，引进外部战略投资者，引导更多有实力的内资企业进入汽车产业，大力发展混合所有制企业，增强市场竞争活力。要对国有独资企业实施股权多元化改革，允许有实力、有兴趣参与我国汽车产业发展的民营企业参股甚至控股。
（二）建立以社会性管制为核心内容的新型准入管制制度
一是以社会性规制为主要手段，确立更加规范的产业准入标准。应按照《大气污染防治法》、《清洁生产促进法》和《安全生产法》以及《汽车产业发展政策》、《产业结构调整指导目录》等有关法律法规政策，进一步确立更加符合产业发展实际的汽车产业准人标准，包括节能环保、安全、服务保障、资源再利用等，实施动态监测，抑制高油耗、高排放、安全性差的产能扩张和进入。二是建立基于燃油经济性和低污染排放的产能调控政策，放宽节能环保汽车的产能扩张限制，包括新建企业投资项目和现有企业异地投资项目、跨类别项目等。建立基于出口实绩的产能调控政策，放宽面向国际市场的新增产能限制。三是基于自主品牌发展阶段和地区性差异，建立鼓励自主品牌和地区协调发展政策，同等条件下优先考虑自主品牌、自主开发产品的产能扩张。
（三）建立健全汽车产业市场退出援助机制
一是以政府财政投入为主建立中央和地方两级产业调整援助基金，对拟退出企业提供一定的财政援助，重点解决其退出过程中的职工安置、优先债权、转岗培训和待业救济金等。二是针对不同地区和企业，提前
制定特别处置政策和措施，妥善处理退出企业人员安置问题。由政府设立或资助职业介绍机构和职业培训机构；录用调整行业失业职工的企业，可以享受政府补贴，补贴的方式是针对再就业职工而不是企业，也就是按照再就业职工工资的某一比例在一定时期内予以补贴；雇佣特定行业失业职工达到一定比例的企业，还可享受贷款、税收方面的优惠；延长失业保险和增加失业补助金额等方式。三是建立非正常退出企业的责任追偿制度。拟定更加完善和严格的企业退出标准和退出程序，避免由于企业非正常退出可能带来的市场和社会混乱局面。
（四）强化产业组织结构调整中的市场调节机制，引导汽车企业兼并重组
一是鼓励企业运用资本手段进行重组。资本手段是推动重组的核心问题之一，政府可以考虑在资本手段方面给予倾斜性的政策，特别支持换股并购等国际通行的重组方式。建立产权交易市场，制定和实施产权转让的法律规范。二是“引进来”和“走出去”相结合，推动汽车企业跨国并购重组。一方面，积极引入境外企业推动重组，利用跨国企业的规模经济性，借助于境外企业的力量，使我国本土的汽车产业更广泛、深入地参与全球竞争；另一方面，积极引导国内企业进行跨国并购，发挥我驻外机构和行业协会的沟通协调作用，帮助国内汽车企业充分了解目标企业和目标市场的经营状况和重组背景，避免国内企业间在国际并购中的无序竞争。三是在继续改善整车和零部件的关系，引导整车厂和关键零部件企业之间形成战略合作关系，进一步理顺零部件系统和关键总成生产企业间的专业化分工关系，引导、促进零部件龙头企业走集团化、国际化道路，扶持中小零部件企业走专业化、小企业、大市场的道路。
（五）完善鼓励自主创新的政策体系，继续支持自主品牌企业加快发展
一是完善汽车产品自主研发活动的财政资金投入机制。在竞争前阶段，以节能、环保、安全和资源再利用技术为重点，增加中央财政对基础性和尖端技术研发的投入力度。建立严格的项目招标制、信息披露制和责任追究制，提高财政资金使用效率。通过土地、基础设施、税收等方面的优惠政策，鼓励国内外企业或科
研机构建立独立研发中心。二是完善创新成果产业化的扶持机制。尽快建立面向所有企业的、成果导向的产业化资金配套机制。以财政专项资金为引导，为企业创新成果产业化提供财政贴息或融资担保，通过产业化基金和风险基金等形式，对企业自主研发成果产业化提供融资支持。以新能源发动机技术、安全技术等为重点，鼓励国内大型汽车制造商和科研机构，组建产学研一体的创新联盟。三是建立支持自主品牌发展的政府采购制度。根据自主品牌发展状况和市场形势，及时调整采购目录和标准；同时加强采购目录审核部门和自主品牌企业之间的沟通，及时传达采购信息、鼓励参与竞标、反馈产品缺陷，针对性引导提高产品质量和适用性，帮助其顺利进入政府采购目录。
总之，我国汽车产业组织结构调整将是一个动态、持续的过程，需要政策、市场和企业的密切配合才能达到较好的效果。
研发中心组织结构与职权 第一章研发中心组织结构与权利 第一节研发中心组织结构图 一、技术研发中心组织结构图 图1-1 技术研发中心组织结构图 二、研发中心岗位分布图 图1-2 研发中心岗位分布图 图1-1中，技改项目一般是根基技术更新改造的实际需求而临时成立的组织，主要在技术总监的领导下，由技术部经理或其授权人担任项目经理。 第二节研发中心职责 一、研发中心职责
研发中心得具体职责如图1-3所示。 图1-3 研发中心职责 二、研发中心权力 为了更有效地实现上述职责，研发中心被赋予下列权力，具体如图1-4所示。 图1-4 技术研发中心权力 第二章软件研发管理
第一节软件研发岗位职责 一、软件研发中心经理岗位职责 软件研发中心经理是在总经理的领导下，全面负责软件研发中心的日常管理，组织开展软件研发与测试工作，完成企业研发目标和经营目标，其具体职责如图3-1所示 图3-1 软件研发中心经理的岗位职责 二、高级研发工程师岗位职责 高级研发工程师参与建立研发工作标准与规，协助部门经理组织完成软件研发工作，管理软件研发项目，进行软件的改良升级。其具体岗位职责如图3-2所示。
图3-2 高级研发工程师的岗位职责 三、软件研发工程师岗位职责 软件研发工程师的主要职责是协助高级工程师进行软件的设计与开发，收集整理相关行业信息与资料，为软件产品决策提供依据。其具体职责如图3-3所示。
图3-3 软件研发工程师的岗位职责 四、软件测试工程师岗位职责 软件测试工程师的主要职责是负责软件测试工作，根据软件产品规格和测试需求，编写测试方案、测试用例、测试脚本软件等。其具体职责如图3-4所示。 图3-4 软件测试工程师的岗位职责 五、网页设计工程师 网页设计工程师的主要职责是负责美工方面的一切需求。其具体职责如图3-5所示。
公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/4714206200.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
汽车运输企业组织结构 一、直线制 直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。 案例1：济南长途汽车运输有限责任公司
分析：直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。 二、职能制 职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的 职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从， 如图2—2所示。
4S店售后组织架构及岗位职责◆组织架构
◆岗位职责 ●岗位职称：售后经理 直接领导：总经理 岗位职责： 1、严格执行品牌公司的服务政策及地方行业管理处的各项标准、政策和程序，并接受监督。 2、严格贯彻执行公司各类规范及规章制度，目标和要求并监督检查实施结果。 3、根据要求审核并及时签发品牌公司相关报表和文件。 4、对售后的生产经营、技术、质量、行政工作全面负责，确保总经理下达的各项技术、质量、经济指标全面完成，同时负责公司企业文化和服务宗旨的宣传和贯彻。 5、负责处理由直接下级无法处理的客户投诉和其他部门转交过来的客户投诉。 6、负责向厂家、集团公司相关部门及时上报和督促下属上报相关报表和文件。 7、负责售后全体员工的教育和培训，深入各部门，掌握员工思想状况，充分调动各职能部门的积极性，发挥职能作用，激发员工的工作热情，提出对员工进行奖励、处罚、聘用、辞退的建议。 8、负责审核培训计划及参训人员的资格审核。 9、关心职工生活，加强职工安全教育、提高职工安全素质，杜绝安全隐患，防止发生重大安全事故。
10、负责部门各项会议的定期召开，对日常工作进行分析总结，并不断改进、优化，制定出工作计划、PDCA及相关的报表。11、负责协调维修站本部门内部的工作、业务关系，互相配合，互相促进以及与外部的联系 12、了解市场信息，对维修工时收费、价格定位提出建设性意见。 13、负责审核本部门各种费用开支合理性和贷款支付的审核。 14、完成总经理授权和交办的其它工作任务。 ●岗位职称：大客户专员 直接领导：售后经理 岗位职责： 1、收集大客户信息、建立大客户档案。 1、负责开发企事业单位及社会团体的团购工作，对应政府的招标采购工作； （3）进行有效与客户沟通，及时了解并分析客户需求，并反馈给公司； （4）发展维护良好的客户关系； （5）开拓新客户，维系老客户； （6）每月负责整理应收账款的收取并制定应收账款相关报表。 ●岗位职称：信息员 直接领导：服务经理 岗位职责：
丰田：条理化的入职教育 育人秘诀 让员工尽快了解企业文化 人职训练中的思想教育是一项针对性、目的性都很强的工作，尤其是对来自不同文化环境的员工。新员工思想教育必须要根据其文化特征和企业训练的目的进行妥善安排，使受训对象尽快了解企业文化，从而逐渐适应工作环境，减少工作中的摩擦，提高工作效率，同时也使人职训练既能节省训练成本，又能收到最大的效果。 精彩回放 员工入职前的“适应环境／同化／社会化”过程新员工到丰田报到后，会接受一些培训，包括丰田理念、历史，丰田技术，丰田的车，同时还有关于基本常识的培训。比如作为一个商务人员，作为丰田员工应该具备什么礼仪，还有工作方式，应该怎么开展工作，以及现状、未来发展计划等等，在这里起到一个“引导” 作用，即对新员工的工作和组织情况做正式的介绍。此外，公司还将建立传帮带的师徒制度，使新员工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。 丰田对员工的培训不同于别的公司，他们要分级别，包括晋升时候也有培训，如果升为管理人员就会有针对管理人员的培训，也有针对全员的培训。此外丰田也很重视工作中的培训，就是由老员工带新员工培训。在工作当中由老员工带新人进行技术指导培训，这是丰田非常重视的一个培训环节。也有送到国外长期培训，回来
之后继续从事工作。 丰田汽车制造公司入职训练的目的，除了给新员工提供关于公司背景等方面的知识之外，更重要的是改变他们的观念，接受该公司丰田式的质量观、团队精神、个人发展、开放式的沟通，以及相互尊重。这一过程持续四天，时间安排如下： 第一天：简单概括训练内容 从早上6:30 开始，先是概括地介绍人职训练的内容，表示对新员工的欢迎，负责公司人力资源的副总裁介绍公司的组织架构，公司的历史和文化，并与他们一起讨论，时间大约为一个半小时。此外用大约两小时讨论公司的福利，另两个小时讨论丰田在质量和团队精神方面的政策。 第二天：灌输沟通思想 开始的两小时，是题为“沟通训练——丰田汽车制造公司的聆听方式的训练”，强调相互尊重、开放式的沟通、闭队精神的重要性。其余的时间是普遍采用的内容，包括安全生产、环境事项、丰田的生产系统、公司图书馆等。 第三天：加强沟通训练 开始是两个半到三个小时的沟通训练，题口是“提出要求与提供反馈”。其余的时间用于如丰田的解决问题方法、质量保证、安全以及危险的沟通方式等。 第四天：强调团队合作 上午的课程是强调团队精神，题目包括团队训练、丰田建议系统、加入“丰田团队成员活动协会”的活动，同时，课程内容也包括哪一个团队负责什么工作，怎样如一个团队般地在一起工作。下午的课程则包括防火、灭火训练。 在这四天里，员工成的是“适应环境／同化／社会化”都涵盖的过程，达到改变新员工的观念，接受和适应丰田的思维方式，特别是质量观、团队价值观、精益求精，以及解决问题的方式等。这是朝着目标所迈出的很大一步，即赢得新员下对丰田、丰田的目标以及价
丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru 等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图1.1所示： 从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位
丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。
汽车金融公司组织规则基本信息 档案号：版本： 负责部门： 批准部门： 生效日： 适用范围： 修改记录：
目录 第一章组织架构 (3) 第二章部门职责和权限 (5) 第三章岗位说明 (17) 第四章生效 (24)
第一章组织架构 第一条管控模式 (一)产品开发、业务办理、风险管理三权分立。 1.1由产品开发部制定业务流程与业务制度，由风险管理部评审定稿和发布； 1.2由市场部办理业务，由风险管理部管控业务风险； 1.3由市场部、信贷审批部、风险管理部进行日常经营，由内部审计部稽核公司整体运营风险。 (二)风险问责体系 2.1依托信息系统对信贷审批、贷款发放的业务办理进行流程、日志记录，实现过程管理。 2.2依托审计稽核体系对业务风险进行稽核、问责、整改。 (三)绩效考核体系 3.1明确部门职责，定岗到人。 3.2设立部门、岗位KPI指标，进行绩效考核。 第二条组织架构 组织架构参见附图《汽车金融公司组织架构》
汽车金融公司组织架构 4
第二章部门职责和权限 第三条股东会的主要职责 股东会为公司的最高权力机构，对公司的经营和政策负全部和最终的责任。 第四条董事会的主要职责 董事会是股东会的业务执行机关，负责公司和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会负责并报告工作。股东会所作的决定公司重大事项的决定，董事会必须执行。 第五条监事会的主要职责 监事对董事、总经理、副总经理等管理人员执行公司职务的行为进行监督，并有权行使法律法规或者公司章程规定的其他职权。第六条总经理及副总经理的主要职责 总经理作为最高执行责任人负责公司的业务运营并做出日常经营决策。 总经理以下设置副总经理，副总经理下设置各职能部门。 副总经理应当协助总经理进行工作。总经理应当与副总经理就其负责之事项进行充分协商，在总经理与副总经理不能达成一致意见时，总经理拥有最终决定权（章程规定的需要股东双方派驻人员共同决定的事项除外）。 第七条市场部主要职责 (一)市场部管理本部在授信业务管理中的主要职责：
丰田汽车项目的组织分解结构研究—— 丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段： 第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。 第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题： （1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄； （2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目； （3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭； （4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； （5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。
丰田汽车品牌体系优势 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等5个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数10个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图一所示：
从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了5个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。5个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion （赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图二、三）品牌广告自行投放。
汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责 一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： 全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； 确定公司的经营方针与经营计划； 决定公司的组织体制和人事编制； 组织实施公司的年度工作计划； 对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； 及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； 配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； 监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；
看板规则的组成 公司内部 分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造) 1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室 7.用叉车等将部件送到各工作现场 8.部件完全按定购信息送到生产线上 为什么要在部件使用之前摘下看板 因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行. ● 若忘记摘看板,忘记发送看 板…会怎样? ● 若一次发出很多张看板… 会怎样? ● 部件生产商也没法一下子 生产出很多部件来,不能全部装上货车 部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦 失掉信用 效果例示: 零部件生产商→信用(无法用钱买) 公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了 遵守看板规则,其实就是守信
为什么要在使用部件之前摘下看板? 在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转. 若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板. 也就是说,运转的看板在1张以上. 在使用部件前摘下看板的情况 用完部件后摘下看板的情况 拿出一个 拿出一个 摘下看板 摘下看板
回收看板的规划 例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动. 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱 图示 重点 根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中. 注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中. 在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱. 根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收 按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色. 注:在播放指示5分钟后开始回收. 以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产. 子箱 母箱 回收时刻表
目前福特公司所采用的组织结构图 矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
吉利集团组织架构 吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？ 如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。” 一“国”两“制” 在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。 这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？ 李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。 在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。 很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。 委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。 放虎归山 李书福早在2002年就“暗恋”上了沃尔沃，自此一直在思考如何“迎娶”沃尔沃。他发现，沃尔沃之所以和福特的“婚姻”不幸福，一个极其重要的原因就是福特对沃尔沃的管理越俎代庖，派人直接管理，束缚了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。收购沃尔沃后，李书福曾
汽车维修组织架构 摘要：近年来，尽管中国汽车产业劳动生产率不断提高，但仍与国际先进水平存在较大差距；国内汽车价格水平依然较高，产业经济效益状况较好；技术创新能力有所提高，但产业核心竞争力依然较弱。 因此，应继续推动我国汽车产业组织结构调整升级，包括继续推进汽车市场对内对外开放，构建公平开放的市场竞争环境；建立以社会性管制为核心内容的新型准入管制制度；建立健全汽车产业市场退出援助机制；强化产业组织结构调整中的市场调节机制，引导汽车企业兼并重组；完善鼓励自主创新的政策体系，继续支持自主品牌企业加快发展。 关键词：汽车产业，组织结构，零部件，兼并重组 近年来，我国汽车产业蓬勃发展，企业规模不断扩大，产业组织结构呈现积极变化。然而，产业组织结构不合理的问题仍然是制约着中国汽车产业健康发展和产业国际竞争力提升的重要因素。 一、中国汽车产业组织结构的现状 （一）整车市场属于由国企和外资主导的寡占型结构.零部件市场呈现以外资和民企为主体的竞争型结构特征 1、整车市场形成了中上集中程度的寡占型结构 近年来，受国内市场需求快速增长和市场利益的驱动，各地争相投资汽车工业，地方政府在汽车工业的投资竞赛使国内汽车厂商数量急剧增加。根据国家统计局的统计，到2008年，中国汽车制造业企业总数达到了12291家，比2006年增加了4000家左右；其中汽车整车制造企业数量达到372家，比2006年增加了107家，而传统汽车大国日本的整车企业数量仅有10家左右，中国早已成为世界上整车生产企业数量最多的
国家。2003年以来，我国汽车整车市场集中度保持了基本稳定的态势，在2006到2008年的3年期间，市场集中度有小幅上升。2008年，我国整车市场集中度CR3、CR4、CR8分别达到49%、58%、78%，我国整车市场已经达到中上集中寡占型的市场结构类型。从国际比较来看，2002年日本、美国和韩国汽车产业CR3的集中度分别为80%、90%和96%，显然，我国的整车市场集中度与发达国家相比仍有较大差距，产业整合进程还需要进一步加强。并且，国有和外资企业在我国汽车整车市场中占有绝对的主导地位，2008年，国有控股和外资整车企业工业总产值分别占全行业的76.9%和62.5%。显然，中国整车市场结构仍然存在极强的行政干预烙印和相对封闭性，民营资本和民营企业相对缺位较大程度上削弱了中国汽车市场的竞争活力和竞争效率。 2、零部件市场呈典型的竞争型结构特征 不同于整车市场，汽车零部件产品种类繁多，对规模经济的要求不尽相同，从国际汽车产业发展看，呈现大型龙头企业国际化、规模化和中小型企业专业化、特色化的垄断竞争趋势。如1988～1998年，全球汽车零部件企业由30000家减少到8000家，而同期零部件跨国公司由0家增加到240家，而且，以合同为纽带的中间型体制的网络组织在不断增加。根据贝恩的市场结构划分标准，目前我国汽车零部件产业属于典型的竞争型结构。2008年我国汽车零部件及配件制造企业达到10331家，比2006年增加了近4000家。按照主营业务收入计算，2008年我国汽车零部件产业的市场集中度CR4和CR8分别为15.1%和20.9%，均小于30%。从所有制构成看，当前外资和民营企业是构成我国汽车零部件市场的主体力量。尤其是大品牌的跨国零部件公司在中国的合资企业，不仅占领了中国汽车零部件的主要出口份额，而且占领了合资乘用车和商用车高端关键零部件总成的配套市场和售后市场，如发动机电喷控制、底盘制动等等零部件产品。2008年外资企业工业总产值、利润总额和出口交货值分别占国内汽车零部件行业的46.3%，56.7%和67%。另一方面，民营汽车零部件企业占据了国内20%以上的市场份额。由于起步较晚，民营汽车零部件企业往往对品牌管理、团队建设、市场开拓、研发投入等缺乏长久而稳定的谋划，可持续发展前景仍有很大的不确定性。因而，加快培育具有竞争实力的中资零部件龙头和专业化企业仍是汽车零部件产业组织结构调整的重点。
矩阵式组织结构下的HR定位 （一）什么是矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商 用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织 结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。 （二）矩阵式组织结构的特点 矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。 （三）矩阵式组织结构下的HR定位 无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。
汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责 一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： ●全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； ●确定公司的经营方针与经营计划； ●决定公司的组织体制和人事编制； ●组织实施公司的年度工作计划； ●对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； 及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动；
配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； 监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统； 制作各类客户咨询报表； 服务关怀与跟踪； 服务活动促销的参与； 客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪； 管理客户信息及车友会组织活动。
龙岩技师学院教案纸 保存部门：教务处保存期限：五年编号： 学科汽车 维修 企业 管理 第一章 汽车维修企业概述 汽车维修企业类别和开业条件 审批签字第 1.2 节 授课时数 2 授课方法讲授教具／ 授课时间授课班级 教学目的 1、了解汽车维修企业的管理模式 2、了解汽车维修企业的组织结构 教学重点汽车维修企业的管理模式 难点各管理模式的区别与特点 复习提问汽车维修企业有哪些分类？ 作业练习补充 教学内容、方法和过程方法和指导复习： 1.汽车维修企业的分类 2.汽车维修企业的开业条件有哪些？ 3.生产规模中的预算如何确定？ 课题引入： 组织是为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务 或职位的结构。它的功能在于分工和协调，是保证目标实施的必要 手段。因此不同的维修企业的组织结构也是不同的。
教学内容、方法和过程方法和指导案例一：某一类汽车维修企业组织结构图 案例二：北京某二类维修企业组织结构 分析：1.一类汽车维修企业的组织结构分工比二类汽车明确 2.二类汽车维修企业所能提供的服务比一类汽车少 3.不同的维修企业的组织结构不同 4.所有汽车维修企业的职能单位结构相同，即：“供产销， 人发财”六大部门 其中：供：供应部门产：维修部门或修理车间 销：前台业务接待部门人：人力资源部门
教学内容、方法和过程方法和指导 发：研究开发部门财：财务部门 一、汽车维修企业的管理模式 1、传统管理模式 特点：①比较早、时间比较长的一种模式 ②部门设置，内部的岗位设置，人员分工比较细致 2、团队管理模式 特点：①比较迟、时间比较短，尤其是近几年发展较快 ②每个维修团队像一个组织严密的小型维修企业 ③效率更高，更适合现代企业的发展
汽车销售公司组织架构 及岗位职责 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： 全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； 确定公司的经营方针与经营计划； 决定公司的组织体制和人事编制； 组织实施公司的年度工作计划； 对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析；
及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； 配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作；监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统； 制作各类客户咨询报表； 服务关怀与跟踪； 服务活动促销的参与； 客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪；
汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图
二、各岗位职责 总经理岗位职责： ●全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； ●确定公司的经营方针与经营计划； ●决定公司的组织体制和人事编制； ●组织实施公司的年度工作计划； ●对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： ●编制月度市场工作计划并监督实施； ●搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； ●实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： ●负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； ●负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； ●参与市场调查与信息情报的搜集整理； ●服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； ●配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； ●配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： ●负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； ●开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； ●及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； ●完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； ●配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 ●及时反馈服务活动信息； ●运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： ●负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； ●监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； ●监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； ●抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； ●客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； ●围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐 购买率； ●策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； ●定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： ●营销活动客户邀约； ●受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；