浅论我国企业绩效管理
社会学院公共事业管理13（2）王浩铭
摘要：绩效管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。工作单位的绩效和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的绩效和福利制度是十分必要的。绩效制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。本文通过对绩效管理基本理论的解析，分析了我国企业绩效管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。
关键词：我国企业绩效管理绩效员工流动对策
一、引言
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的绩效制度是企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。绩效与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥绩效的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。
正是基于此，本文将从我国企业绩效管理的现状出发，探讨了我国企业在绩效管理过程中存在的误区，并就民营企业绩效管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的绩效机制。
二、绩效管理的含义和内容
企业的绩效管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就绩效水平、绩效体系、绩效结构、绩效形势以及特殊员工群体的绩效做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订绩效计划、拟定绩效预算、就绩效管理问题与员工进行沟通，同时对绩效系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业绩效管理主要包括以下几个方面的内容：确定绩效管理目标、选择绩效政策、制定绩效计划和调整绩效结构。
三、我国企业绩效管理现状
1、绩效结构不合理，绩效设计不科学
①绩效制度与企业经营战略脱钩或错位。针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的绩效策略也应不同。而我国企业绩效制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段，绩效战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。
②绩效结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的绩效结构仍存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
③绩效设计不符合管理原则，有很大的随意性。绩效制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计绩效制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，绩效设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部绩效的不公平。有些企业由于绩效绩效设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效绩效演变为另外一种固定绩效，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。
2、绩效分配不公，结构不合理
①绩效分配过分依据人的行政级别，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性。
②绩效分配未与工作绩效挂钩，分配上依然实行平均主义。
③分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。
3、奖励行为不规范，缺乏激励价值
目前，在我国企业的许多分支机构，奖励已成为员工绩效中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着绩效制度是否具有激励价值。如奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，
不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资（奖金）收入的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上促成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，打压了员工的工作积极性。
4、福利政策缺乏灵活性且与企业战略不一致
福利也是员工绩效的一部分，对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本、激励员工方面可以发挥重要作用。但一些企业在制定福利政策时，对不同员工的偏好缺乏足够的认识，缺乏针对性和灵活性。而且许多企业没有把福利目标与企业战略相结合，没有严格控制成本或者没有进行决策评价，造成福利投资效益的降低。
四、我国企业绩效管理过程中的问题
1、领导者缺乏绩效管理理念。
企业管理者的素质参差不齐，对现代绩效管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的绩效管理理论与实践知识。部分企业管理层认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在绩效政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的绩效标准，显然有悖于绩效决策的科学性，违反绩效管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。
我国企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数企业绩效体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使绩效体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的绩效不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。
3、绩效绩效不能发挥应有的作用。
许多企业根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的绩效收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、
奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。
很多企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高绩效一定可以留住核心人才。企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。
5、不注重内在绩效和福利的作用。
随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工绩效需求呈现多元化趋势。企业管理者一般理解的绩效就是外在绩效，常常会忽略内在的绩效和福利的作用。企业尤其是经营特殊行业的企业，比如农药公司，工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作，其绩效和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在绩效和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
五、我国企业加强绩效管理的对策
（一）增加政策供给，为企业提供良好的外部环境
企业绩效管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在国有企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、绩效管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场绩效水平自主决定绩效结构与绩效水平。
（二）对企业经营管理者给与适当的绩效激励
1.废除企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证企业经营者的经营意识、绩效理念与市场接轨。
2.大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其绩效收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经
营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。
1.进行绩效调查，取得相关行业企业的绩效结构和绩效水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；
2.严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；
3.综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
（五）加强企业文化，使绩效管理获得强有力支撑
绩效体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的绩效制度大相径庭，不仅表现在绩效水平的高低上，而且表现在具体的绩效构成、绩效模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道
德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，绩效管理才能更好的得以实施。
六、结语
企业绩效管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业绩效管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业绩效管理的观点和看法，目的想对企业绩效管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业绩效管理的进一步发展做出有益的贡献。
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生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 电力企业绩效管理研究(2020新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
电力企业绩效管理研究(2020新版) “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。 1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人
第一单元：绩效管理系统介绍 一.绩效管理 绩效管理的新思维与基本概念? ?认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题? 绩效考核系统发展? 二.为何需要进行绩效考核？ ?企业竞争力的形成 为人事管理的基础? 进行人力资源发展? 创造绩效导向的企业文化? 鼓励人人全力以赴ν ν以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准ν 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值 三.团队领导在绩效管理中的角色和策略 团队领导的绩效教练职责? 团队绩效改善的工作流程? ?团队绩效改善的五项策略 四.从员工激励来认识绩效管理 团队领导和员工需求? 员工激励与绩效管理? 强化员工的职位管理。? ?强化员工的目标管理。 强化与员工的沟通。? 加强对员工的辅导? 员工绩效激励与留才? 第二单元：绩效评估的过程和步骤 一.绩效评估中的角色和责任 角色和责任? ?绩效评估中的障碍 二.绩效评估过程------讨论工作要求 设定期望目标? 目标的基本原则-SMARTν
ν设计KPI的基本思路与方法 目标订定? 目标之重点来源ν 目标之具体描绘ν 目标之沟通共识ν 指标设定? ν拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准ν 确认后续之行动方案ν 计划执行之控管ν ν执行结果之评估 三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效 业绩评估方法介绍? 360度ν 强制分布法ν ν关键事件法 行为观察? 行为观察的意义ν 认识行为ν 行为和判断ν 行为观察ν 行为/绩效资料来源ν ν行为/绩效资料来源 如何进行行为观察ν 四.绩效评估过程-----反馈/辅导 反馈面谈? 反馈的类型ν ν反馈的要素 反馈面谈的内容ν 必需的面谈技巧ν 个人发展计划与业绩改进计划ν 績效反饋的八步模擬實戰演練：? ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν 3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、ν 6.共同討論績效改善與個人發展計劃、ν
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
P15—3 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感？ 1.绩效考核牵涉到种种利益 绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。 2.绩效考核仅仅是绩效考核 传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心，认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效考核中得到有效地激励，员工也没有动力参与和提高自己的绩效，听之任之的结果是，考核流于形式，不满和抱怨随处可见。 只有发展一套完善的绩效管理体系，才能使员工的绩效得到提高，才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中，也才可以增进员工对绩效考核的信任。 3.背离了绩效考核的终极目标 绩效考核的结果不仅仅是薪酬，奖励和惩罚，这只是一个方面，绩效考核的终极目标是充分激励员工，调动员工的积极性，活跃企业的竞争环境，在实现企业的目标的同时，让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段，而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造，对员工进行培训，就无法达到绩效管理的目的。因此，在绩效考核之后，首先要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间；其次，企业要有针对性地为员工提供培训和辅导，也可以通过上下级的直接沟通进行，从而帮助员工提升绩效。 4.考核方法 考核方法存在的问题主要有：考核的指标难以有效量化，考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法，除了其繁琐和耗时不说，其客观性难以让人信服。特别是在中国社会，员工不会诚实地评价别人的绩效，也不回客观地评价自己的绩效，遇到对手向下 踩，评估上级向上捧，而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响。从以上的四个方面，我认为是主要的原因，造成绩效考核在实际操作中让管理人员和员工感到反感。 加强绩效沟通提高组织绩效 绩效考核流于形式 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。 P32——1（P31--32）（论述绩效考核与绩效管理的主要差异） P32——3（绩效管理的重要作用表现在哪些方面？） P20—211、有效弥补绩效考核的不足；2、绩效管理可以有效地促进质量管理；3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 4、绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突； 5、绩效管理可以节约管理者的时间成本； 6、绩效管理可以促进员工的发展。 P32——4（P23）1、绩效管理与工作分析的关系；2、绩效管理与薪酬体系的关系；3、绩效管理与人员甄选的关系；4、绩效管理与培训开发的关系。 P32——5（为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？） 因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式 1
关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键
绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
企业绩效管理研究 发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握，以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
158 西南民族大学学报#人文社科版第26卷 绩效管理的理论研究 徐红琳 (西南民族大学管理学院,四川成都 610041) 摘要:员工绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分,既关系到员工个人利益,同时又涉及整个组织及社会的经济发展。本文着重从系统论、控制论、信息论及目标设置和目标管理理论五个方面来探讨绩效管理的理论基础。 关键词:绩效管理;系统论;控制论;信息论 中图分类号:F 20717 文献标识码:A 文章编号:1004)3926(2005)02)0158)03 收稿日期:2004-11-25 作者简介:徐红琳,西南民族大学管理学院教师。 员工绩效一直以来都是一个倍受关注的问题,它不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织、整个社会,乃至整个国家的社会经济发展。所以,绩效管理也是国内外经济学和管理学学者研究的重点。 一、系统论是管理的指导思想和方法论管理本身就是一个系统,它同时又是社会系统的一个有机组成部分。如果把一个组织的管理系统当作一级系统,它由财务管理系统、人力资源管理系统、营销系统、生产管理系统、质量控制系统等组成,那么一个组织的人力资源管理系统则是一个二级系统,它由招聘与安置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利等子系统组成。一个组织的绩效管理系统则可以看作是一个三级系统,它由各个子系统组成,包括绩效评估指标体系的建立、绩效的沟通、绩效评估和反馈以及绩效评估结果的应用等。 1.绩效管理的整体性 绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的,要提高员工的工作绩效,没有评估的指标体系不行,有了指标体系而没有过程的控制不行,绩效的结果如何必须通过绩效评估来确定,确定的绩效评估结果必须用于绩效的改进,这样才能达到绩效管理的目的。可以说,绩效管理的各个组成部分是相互联系的,离开了任何一个部分都不能构成绩效管理系统,都无法达到绩效管理的目的。 2.绩效管理的集合性 绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别,这些组成部分既无多余也无不足,构成了绩效管理系统的整体。 3.绩效管理的相关性 绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联、又相互制约的。绩效评估的指标体系为绩效评估提供评估标准,绩效沟通为绩效评估提供依据,绩效评估的结果则是绩效改进的依据,绩效反馈是绩效改进的前提,绩效管理系统中任何一个要素改变都会引起其它要素的变化。 4.绩效管理的目的性 绩效管理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效,从而实现组织绩效,即组织战略目标的实现。为此,绩效管理体系必须通过三方面目的的实现来实现组织绩效。第一,向员工提供工作绩效评估的反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足,使员工能够发现需要培训的方向,改进工作绩效,有利于员工个人的事业发展。第二,绩效评估为组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金在员工个人之间的分配。第三,建立一个员工绩效的档案材料,以便于将来帮助组织进行人事决策,包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。 5.绩效管理的环境适应性 绩效管理系统存在于特定的环境中,这些环境因素首先指企业内部的客观条件,如工作场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪声音、照明等)、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。环境因素还包括企业之外的客观环境,如社会政治、经济状况、市场竞
绩效考核建设步骤 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。 绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。 第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。 绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。 战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。 通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。 第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。 在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可
重庆科技学院 本科生学年论文 题目：绩效考核与实践 院系：工商管理学院 专业：人力资源管理 学生姓名：胡馨允 学号： 2009443112年级：人力09级2班 指导教师：康晓卿 二Ｏ10 年 9 月 14 日
绩效考核的理论与实践 摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。 关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到 位了广泛的应用。360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。 2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大， 所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点 3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。 4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。 一、绩效考核的理论概述 （一）绩效考核含义、结果运用及其作用 1．绩效考核含义 绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2．绩效考核的结果运用和作用 绩效考核结果运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。
绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形
成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出
（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方