广州本田的精益供应链简介及分析
日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
1、本田的在华采购及供应链组建策略
由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，如第1年要达到40％的比例，第2年要达到60％，第3年要达到80％，所以，各国汽车制造企业进入中国生产后，都面临如何迅速地构造并运行一个本土化供应链的问题。广州本田于1998年开始在广州建厂，到2006年生产能力已达到36万辆，企业规模如此迅速地扩张，要求供应链的能力也要同步扩展，这是广州本田公司投产初期面临的关键问题。
在20世纪90年代本田刚刚进入中国市场的时候，消费者一般会认为，国产化率越高，质量就会越差，这主要是由于当时我国的汽车零部件制造企业的实力还较差，合资的零部件生产企业还较少。为了保持精益生产的基本特征，以及保证产品质量有较好的信誉，广州本田比较倾向于选择日系的零部件供应商。例如，广州本田当时的策略是，在1992年进入中国生产摩托车时，大约有30多家供应商跟进。本田在我国境内设立了生产基地，开始建立汽车生产供应链体系时，基本是以原摩托车供应商体系为基础建立的。在开始生产的初期，广州本田的市场定位是高端产品，而且品种比较少，零部件也尽量通用化，所以，外购零部件总量也较少，仅l500件左右，在中国本地采购约600件。这些零部件从120—150家一级供应商处采购，到2005年达到113家，由于新车型的增加，2005年6月增至129家供应商。
对于供应商的评价与选择，广州本田公司从以下5个方面去考察，包括质量、成本、供货、研发以及管理，即所谓的(QCDDM)原则。由于对零部件的质量控制在外包生产过程中是一个难点，而且，广州本田为了保证质量，维护其在中国市场上的品牌形象，对供应商的质量能力也是非常重视的。另外，由于精益生产与供应商的合作，多采取从研发开始将业务综合外包给供应商，要求供应商有较强的技术及研发能力。同时，考虑成本、价格的协商和准时供货体系的运行等一系列因素，广州本田公司采取了优先选择日系(独资或合资)企业为供应商的策略。在广州本田投产之后，也在中国设厂的供应商会更优先；其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业；最后才是中国本地企业。
从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略，但在中国
生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商，这主要是为了保证供应商有足够的产量，有利于质量与成本的控制。所以既要有多个供应商保证，又要能有相对稳定的采购量，以确保供应商的生产稳定。
到2005年为止，广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20％，与日本合资的企业约占45％，欧美系的企业约占15％，中国企业约为20％；如果按价值比例计算，大约不足70％的日系企业，占采购价值的90％左右，而20％的中国企业，只占采购价值的5％左右。而且，在上述供应链系统中，有40家供应商是本田公司的系列企业，即关联企业、子公司等，采购金额占购入总金额的60％左右，这些供应商多在广州、上海地区设厂生产。因此，从供应商的性质、采购成本的比重、选择方法等因素分析可以认为，广州本田在华供应链的构建策略基本是采取整体移植方式展开的。
2、供应链中的合作与协调过程分析
精益生产的核心在于通过实现准时化生产，降低库存、节约运行成本，而且要在整个供应链过程中实现这一目标。所以要在物流、质量、成本等方面与供应商进行充分地协调。进入中国的日本汽车企业，基本是保持了精益生产的运行模式，尤其是在供应链中保持了企业之间特殊的合作关系。
广州本田与供应商在物流方面的协调，主要是由生产计划体系、物料采购计划，以及对应的控制过程来实现的。其中，生产计划体系由年度计划、月度计划、周计划以及日程计划构成，计算精度详细到每班、每小时；物料的采购计划基本是依据月度计划确定的，由于零部件的外购分为国内和国外(日本国内)两部分，采购的提前期大不相同，所以在年度计划确定后，就将其发送给相关的供应商，这样供应商作为年度需求的初步依据，可以做出年度总的产能安排。在此基础上，月度计划确定后，再次发给供应商作为采购的预计数量，供应商会据此安排短期生产计划；在周计划确定后，作为确定的采购数量再次发送给供应商，供应商将按此计划根据每日的日程进度准时送货。上述计划协调过程如图1所示。
图广州本田的生产计划体系及协调过程
在上述计划体系中，月度生产计划是起核心作用的，一般要提前3个月制定的，因为在海外调运的物料提前期较长，要求3个月之前发给供应商。但每次制定3个月的计划，采取滚动式计划编制方法，根据营销部门给出的后3个月的预测及定单数据，在3个月之前制定一个季度分月的生产计划，到第1个月到来前再次发送确定的月度计划；在此基础上每周再根据定单的变更数据确定周生产计划及确定的采购信息，而且要提前2周用电子采购系统传递给供应商。
在物料的准时供货、运送方面，广州本田是推行准时供货体系的，将采购的物料分为大件和小件两大类，大件物料直接送到生产线边，如车轮、座椅、玻璃等，基本是每小时送一次货，目标为30 min供货1次，努力实现线边零库存；对于中小型物料设置工厂的物料中心(DCC)，由供应商送入DCC，然后从DCC准时向生产线供货，在到达DCC之前的物流及费用由供应商负责，但实际的采购价格是包括这部分费用的，这几年供应物流已经逐步外包给第三方物流企业，会更进一步降低物流成本。
由于广州本田在投入生产的初始阶段采取的是“保持市场饥饿”的营销策略，所以需求与生产之间的差异很小，在2004年以前基本没有，但在2004年之后这种差异发生了，主要是以下4个原因：①水灾等自然灾害导致物流中断；②电力供应的问题导致供应商不能及时供货；③库存的增加，生产计划的变更；④
供应商发生系统、设备故障。而且今后也仍然会有此类问题发生，这是供应链协调面临的新课题。目前本田的做法是与代理商共同分担差异产生的风险。例如，双方以季度计划为基本的契约数量，保证生产与销售的稳定，但如果因为需求变化、生产调整等影响因素而发生费用时，双方就共同分担，即广州本田会尽量保证代理商的利益。
对于质量的协调，在产品研发和设计时，供应商的技术人员就参与，共同协调确定所承担的构件质量要求(设计阶段质量控制)，同时，在生产过程中，出现质量问题时，本田并不是马上中止供货关系，而是派工程技术人员帮助供应商一起解决质量问题。实际上本田的技术及管理人员经常与供应商一起协作，对质量、技术、管理等问题提出解决方案，实质是通过长期培养供应商的能力来保证产品质量。
对于购买价格(成本)的协调，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的。从产品设计阶段开始，依据对产品、构件的价值分析，通过与供应商的协商，确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中会不断地调整，一般为每年再调整一次，但都是在与供应商协商的基础上调整的，根据每年原料价格、产品销售价格变化等因素，调整下降的幅度会有不同。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。
对于产能的协调，广州本田一般要求供应商跟随自己生产能力的增加而扩大生产供货能力，不轻易改变或增加供应商，所以在它扩大产能的同时会提前通知供应商，要求随之增加产能，如在2004年广州本田从12万台扩大到24万台时，也要求供应商要追加投资和扩大供货能力，并不是采取增加其他供应商的策略。此时虽然供应商要承担专用资产投入的风险，但由于有长期合作与信任关系的保证，供应商一般会积极响应。
3、结论与分析
综上所述，精益生产体系的代表——日本汽车生产企业在进入中国市场后，在当地生产及销售的过程中，采取的供应链策略有以下几个特点。
1)以日系企业为核心组成供应链。对于供应商的选择与评价，不同于欧美企业，不是采取公开的市场招标方式，而是主动地去收集信息，判断、选择合适的供应商，实际上是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发。从广州本田的实例看，基本是以其在摩托车生产时的供应商体系为基础展开的。日系企业在数量上占70％左右，在采购成本上占90％，但由于中国汽车产业政策的限制，这些供应商多数在中国境内生产。
2)采取基于信任的长期稳定性的供应商合作关系。由于供应商体系基本是以信任机制，并以日系企业为核心组成的，而且其中有一大部分为本田公司的系列供应商(有资本渗透的企业)，再加上进入中国生产时，供应商跟进也有一定的投资风险，因为在20世纪90年代的当时，谁也不知道中国市场的未来会怎么样。因此，本田要求供应商跟进的同时，也对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。
3)多供货源及单一供应商的平衡策略。广州本田刚投产时由于产量很少，虽然也采取多供货源的策略，但对于具体某一车型的零件和材料会采取单一供应商的策略，以保证供应商的业务量足够大，否则供应商很难跟进生产，而且质量、成本、准时供货等都难以保证，在不断扩大产量和增加品种时，可以调节其他供应商的采购量。
4)采取零售、生产、供应密切合作的计划体系，协调准时生产的实现过程。对于需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；而对于生产与供应过程的协调，应用了采购计划与准时物流结合的方法，其中准时供货过程将采购的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密；小件由供应商送到工厂的物流中心(DCC)，再向生产线准时供货。这与丰田公司在日本国内的准时供货体系基本是相同的。
5)采取协商的方式确定价格与质量问题。对于采购价格、产品质量等问题，一般会采用双方合作与协商的形式来解决。例如，由于材料等因素引起价格变动时，会在考虑双方利益的基础上协商调整采购价格；发生质量问题时，本田会派技术人员帮助供应商一起解决，并不会简单地终止合作关系。
从上述本田公司的做法及特点可以看出，日本汽车企业在华生产基本是通过主机厂进人中国生产和本土化的供应链组织与运行。他们将在日本国内形成的、具有精益生产体系特征的供应链及运行机制，整体地移植到中国市场，保持了其构成的基本关系与运行特征。这些做法与日本汽车企业在进入欧美市场时的做法也是相同的。
通过分析和归纳可以得到2个基本命题。其一是，精益生产体系选择基于信任与长期合作关系组成并运行供应链，对其竞争优势提供了重要的保证；另一个问题是，日本型的供应链如果不是这样整体地移植，就不容易或者说很难保持其承载的竞争优势，也就是说，如果改变组织和构成供应链的方式，就难以保持产生竞争优势的内在要素。
对于第1个问题本文认为，汽车产品是一个技术含量高、涉及行业广泛、产业链非常复杂的生产过程，理论与实践都证明任何企业想实现纵向整合都是难以做到的，实行充分的外包和产品内水平分工的专业化生产，会带来规模经济性与资产专用的效率，是一个合理的选择；但另外一个值得注意的是，汽车与零部件标准化、模块化程度较高的信息和电子类产品相比，是一种模块化程度较低、协调一体性为主导的产品，又需要生产各个构件的企业在产品技术、生产制造过程中有比较密切的交流与合作。再者，精益生产强调与需求的是准时、低库存(或无库存)的生产过程，在信息与物流过程中也需要企业之间的紧密配合。因此，实施精益生产的日本汽车企业选择以信任关系与长期合作为基础组成供应链，其合理之处在于，可以保证有密切的合作关系与适应性很强的协调机制，是有利于企业形成竞争优势的，其中供应链的确起到重要作用。
对于第2个问题，从本田公司的实践可以看出，精益生产体系竞争优势是依赖于供应链中每个合作者(供应商)的能力，以及企业间的合作关系，其中信任关系与长期合作起到至关重要的作用，因为它会在供应链合作企业中形成一种共同理念，以及与其相适应的合作机制。所以可以认为，存在于精益供应链体系中，对竞争优势起到核心作用的要素是一种观念的共识与知识的共享，以及以此为基础的企业之间的知识的交流与沟通。这种优势更依赖于系统的整体性，以及系统各组成部分之间的协调，它很难在短期形成，也很难组合而成，需要企业之间在
长期合作中了解与认同。所以，本田采取整体移植的策略展开供应链的组建与运行，是有利于保持供应链系统的整体优势的。
但值得注意的是，从目前的实践看，这种整体移植的供应链策略形成了比较封闭的供应链体系，这一点在日韩汽车企业表现比较突出。是否具有其他战略目的，以及这种供应链的运作模式，对于其他产业是否也能够发挥其优势等，尚需要进行更深入的研究。
精益供应链解决方案 汽车制造行业拥有最长，而且最复杂的供应链。新的世纪以来，我国的汽车主机厂，很多已经建立了精益生产方式和供应链体系。这样，汽车制造行业中的一级供应商，即那些直接向主机厂供应总成和集成系统的企业，迫切的感到来自上游的压力，包括价格、供货准时、能够适应供货需求的变化。另一方面，因为原材料价格持续上涨等因素，一级供应商们也感受到来自下游供应商和原材料厂商的成本压力。 上下游的双重压力促使一级供应商认识到，旧有的管理模式已经不适应新的现实，为平衡按期交付和降低供应链成本两个目标，企业面临着一系列问题的挑战： 如何快速响应越来越频繁的主机厂订单，如何适应越来越短的交付期要求？ 产品种类越来越多，生产计划的改变太频繁，如何管理日趋复杂的生产过程，如何柔性组织生产？ 如何迅速准确排定供应商的送货计划？如何将主机厂的节拍传递给自己的供应商？ 如何应用看板？当产品数据、物料移动路线、包装数量变化时，看板系统如何应对？ 成品、在制品、零件库存过高，如何降低各环节的库存？如何管理批次、寄售等复杂仓储流程？ 如何满足供应商对电子信息实现交互的要求？如何了解供应链上供应商、第三方物流等环节的运作情况，保证零部件正常供应？ 理论和实践经验表明，汽车行业的一级供应商要解决以上问题，需要主动去应对环境的变化，从旧有的大批量生产方式转向精益生产方式。与此同时，由于竞争已经变成为供应链之间的竞争，精益也从来不局限于企业内部。所以在建立精益生产方式的同时，还需要将其延伸到供应链的全过程，即建立精益的供应链。 精益的供应链，目的是减少供应链全过程中的所有非增值活动-各种浪费，实现拉动式的即时物流。 在企业内部，需要进行价值链分析，实现拉动式即时生产，消灭故障，消除各种形式的浪费，向零缺陷、零库存努力。实现精益生产的有效方法之一是以客户需求作为供应链过程的起点，以成品的流动拉动零件的流动，最后拉动供应商的供应，实现拉动生产方式。见下图：
精益物流供应链管理 精益供应链的建立五个步骤：选择工具、确定原则，制定战略，明确价值，领先方法的适应性实施策略。它要求在精细供应链环境中创造产出文化，建立环境要素，最大限度避免非产出行为。精细供应链与6西格玛的结合，又在创造新的概念，即精细6西格玛和精细6西格玛物流。 供应链是一个从市场的整体角度，用系统的整体思维看待企业，是一种网络企业模式。供应链存在于制造企业、服务业乃至其它部门。随着精细化管理思想的应用，理论界出现了精细供应链的概念。精细供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精细管理。精细供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。 精益供应链的特征 (1)结构体系简洁 这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减少不确定性对供应链的负面影响，且可使：①生产和经营过程更加透明；②非创造价值的活动减少到最低限度；③定单处理周期和生产周期缩短。 (2)面向对象的供应链模式 面向对象的供应链是以定单为驱动，以定单为对象，实现"一个流供应，一个流生产，一个流分销"。 (3)非线性系统集成模式 集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的集成。 这是一种非线性、协同方式的集成，使系统实现" 1十1＞2"的总体效果。 (4)独立制造岛的生产模式 网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此，企业业务流程需要重组，实行强-强联合，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目，通过因特网和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细 的供应链模式是未来的发展方向。 (5)采购与供销一体化的物流系统
如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】
本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理
论供应链的精益管理 摘要：供应链管理是现代企业管理的重要组成部分。对企业的供应链进行精益管理有助于企业降低成本，在激烈的市场竞争中取得有利的发展位置。我国汽车行业的竞争尤为激烈，以重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称 长安铃木）为例，解析在实践中如何实现企业的精益供应链管理。 关键词：供应链;精益管理;长安铃木 当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正 是本文论述的重点。 企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变 的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。 早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。 1 共享的信息资源平台 20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。 长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在发布和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。
浅析敏捷供应链与精益供应链 １概述 在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。 在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。 企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。“精益”的概念起源于精益制造（ＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。 企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。 当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的：基本能力只能够确保企业合格，够资格参与市场竞争，只是一个合格者（Ｑｕａｌｉｆｉｅｒ），但是并不能保证企业获得成功；而成为市场中的赢家（Ｗｉｎｎｅｒ）不仅要求企业知道适当的制造战略，更重要的是要制定合适的供应链 战略。 企业的战略取向不同，自然各个企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，
目录第一部分汽车供应链的结构及其特点................. 1 1.1汽车供应链的结构............................... 1 1.2汽车供应链的特点............................... 1 第二部分汽车供应链的流程......................... 3 2.1采购........................................... 3 2.2生产计划与控制................................. 5 2.3库存........................................... 9 2.4物流.......................................... 13 2.5合作伙伴的选择................................ 16 2.6风险、挑战与处理.............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势.. (22) 汽车供应链管理报告 - 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。 1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 汽车供应链管理报告 - 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 汽车供应链管理报告 - 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，
制造业精益物流与供应链管理操作实务 培训目的 根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力；掌握如何进行工厂物流规划及先进的物流运作模式、如何搞好销售、生产与采购的协调，如何分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何实现一体化物流管理与高效物料配送，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。 课程大纲 第一部分供应链与物流管理 一、什么是供应链？ 1、供应链定义 2、制造企业的供应链构成 3、目前制造企业供应链管理所面临的问题 4、制造企业供应链管理的三大目标 二、供应链管理的核心——如何如何构建高效的物流供应链管理体系 1、采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果 2、跨部门协调性差的原因分析 3、构建先进的企业物流管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合 4、构建现代制造企业采购、PMC部门的组织构架需达成的几个共识 （1）采购商务（战略采购Sourcing）与采购业务分离，外协物料采购与PMC整合为（物流部）的重大意义 案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍 （2）战略采购包含对外战略供应链伙伴关系的构建与对内前期参与产品开发，对整合外部
《如何实现精益生产与精益供应链管理》 1、本《大-纲-方-案》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以 依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大-纲-方-案》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的 要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造业大国地位的确立，及制造技术的飞速发展，生产成本及供应链管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产策略，供应链规划，来取得竞争优势。为此，基于对精益生产、供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《如何实现精益生产与精益供应链管理？》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了精益生产与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注精益生产与供应链管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链的建立与管理方法； 2、掌握精益生产与精益供应链管理的实施策略与技巧； 3、了解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 4、了解并掌握精益生产及供应链管理模式下的采购与供应商管理的方法与工具； 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大-纲-方-案及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具
世界500强汽车零部件供应商Bosch 博世(零部件第一,很强技术能力) DELPHI 德尔福, 五百强企业.(中国业务不错) MAGNA DONNELLY 世界汽车零部件前10强企业,加拿大企业 阿文美驰公司（Arvin Meritor）全美500强企业(近来处困境) LUCAS TVS 印度最大的汽车零部件采购供应商 住友电装日本最大的汽车零部件供应商 江森自控（Johnson controls）是财富杂志500强之一，世界汽车零部件业前十强企业(多元化目前效益不错) 大陆公司CONTINENTAL 世界第七汽车零部件供应商 米其林集团著名的全国财富500强企业之一，全球轮胎业的领导者 HONEYWELL 销售额为240亿美元，全球500强企业(涡轮增压非常强) 美国铝业世界500强企业，全球铝业最大的制造商 日本矢崎总业最大生产汽车线束的跨国公司(线束,连接器,YAZAKA) 亚新科生产动力传动和底盘系统零部件，是中国最大汽配供应商之一 贝洱集团全球领先的乘用车和商用车原部件制造商和供应商 FAURECLA 佛吉亚汽车座椅公司是排名全球第三，欧洲第一的座椅用其配件供应商(与延峰竞争) 天纳克Tenneco Automotive是最大的汽车排气系统和零件制造商之一全球500强 TTL，Inc。北美大型卡车零部件采购商, 拥有7大集团 美国天合(TRW) 世界500强排名260名, 汽车零部件世界排名第8位(薪水还可以的公司) 美国德纳(DANA) 世界汽车零部件业前10强企业全球500强企 SIEMENS 世界上最大的电气和电子公司之一全球500强企业( 旗下VDO为汽车零配件) 英格索兰全球500家最大的工业企业, 全美最大的机械及设备生产厂, 共拥有一百多座工厂 沃尔沃集团世界最大的卡车、客车及建筑设备的生产商之一，全球500家企业 美国辉门Federa]-Mogu]是一个全球性的汽车零配件制造供应商，全球500强企业 Visteon 全国最大的汽车零部件供应商之一，全球财富500强企业(内饰,目前行情不好) Borgwarner 美国博格华纳公司是全球最造知名的汽车零部件及系统供应商之一(变速箱不错) The PAC Group 美国PAC集团在全球范围内为世界各大车零部件采购提供服务 东工KOSEN株式会社（TOKOKOSEN） 德国马哈公司（MAHA） 德国ZF公司(采埃孚,传动很强) 伊腾忠商务株式会社（ITOCHU） 东棉株式会（TOMEN） 荏原制作所株式会社（EBARA） 冈谷钢机株式会社（OKAYA） 古河电器工业株式会社（FURUKAWA） 三井物产株式会社（MITSU ） 日本光洋精工株式会社（KOYOSEIKO） 三菱商务株式会社（MITSUBISHI）
汽车零部件行业实现供应链的精益运作 高质量、低成本、快速响应是汽车零部件制造行业运作管理面临的三大难题，深入服务汽车零部件行业多年后，在最近举办的"第六届中国制造业高峰会暨行业峰会"上，用友汽车零部件行业专家提出，通过打造汽车零部件行业最佳经营管理平台，帮助汽车零部件企业解决运作管理难题。 如何炼好内功 随着汽车行业竞争的加剧，整车价格持续下降，OEM不断向供应商转移经营风险和成本压力，以欧美日为代表的汽车行业正在逐步改善整车厂与供应商的关系，在按订单制造和精益制造模式驱动下，要求零部件供应商的运作更加精益和高效。 今天中国汽车行业发展对许多零部件企业来说市场空间巨大，但有关调查发现，许多本土零部件企业在年营业额发展到三四亿规模的时候便面临着盈利和增长突破的双重挑战。 中国汽车行业协会专家指出，虽然市场机会巨大，但是各个整车厂的核心供应商将会越来越稳定，这意味着，缺乏核心竞争力的供应商将越来越难进入整车厂的核心供应体系。 "无论是给国外OEM配套还是给国内OEM配套的零部件企业，都面临着来自客户的对质量、成本和快速响应要求的挑战。"接受记者采访的用友软件ERP事业部汽配行业专家郝伟明认为，挑战的背后实质上是供应商需要思考如何建立客户导向的企业运作，改变企业的经营模式，在系统支持下与客户的流程无缝对接，实现供应链的精益运作，供应商真正成为OEM的战略业务伙伴。 创新、精益和协同 创新、精益和协同是今天汽车零部件行业的主旋律。郝伟明告诉记者，用友通过不断总结实施和服务经验，将行业内最佳做法系统化提炼后发现，通过打造"汽车零部件行业最佳经营管理平台"能够有效帮助企业解困。诸如上海马勒、重庆爱思帝驱动、江铃发动机、沪光汽车电器、大冶摩托等众多零部件企业成功导入了ERP后，企业的国际竞争力迅速提升。 记者向郝伟明详细了解到，用友汽车零部件行业解决方案能够帮助企业进行业务管理创新，推进精益生产方式，加强内外供应链的业务协同，加快对客户的响应速度，实现客户需求驱动的设计、制造、物流流程，提升供应链竞争力，以帮助企业实现盈赢利性成长。 首先，从行业业务运作看，由于汽车零部件行业产品种类繁多、产品物料特点差异大和配套物流要求的不同，汽车零部件行业有多种业务形态和制造模
世界十大著名汽车零部件供应商.txt人生在世 ，难敌宿命，沉沦其中。我不爱风尘，似被前缘误！！我只为我最爱的人流泪“我会学着放弃你，是因为我太爱你”赢了你,我可以放弃整个世界 本文由raiguo贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 BOSCH：我们不制造汽车，但汽车离不开我们 ：我们不制造汽车， 在任何一款车上，不管是数千万的帕加尼，还是数万元的奇瑞和吉利，在发动机舱内你都很 容易就能找到 BOSCH 的身影。 这家诞生于 1886 年的工厂进入中国市场就已经有 100 年的历 史了，而他的业务则更是遍布我们日常生活的每一个方面，从电冰箱洗衣机到手电钻，而我 们今天关心的，则是他在汽车领域的造诣。 在这两个领域 BOSCH 也有不俗造诣 说起来，博世的汽车产品实在是太多了，我们只能挑几样大家熟悉的说一说。首先，也就是 大家最关心的， 当然是 ESP 车身稳定系统， 这方面博世是鼻祖， 因为 ESP 就是由他们发明的， 而我们常见到很多车装备的 ESP，也都是博世的。 ESP 到现在已经发展了不少版本，目前，博世的 ESP 还衍生出了很多额外的增值功能，比如 驻坡制动、刹车辅助。载荷自适应控制、侧翻缓解、胎压监测、拖车摇摆缓解等。 德尔福 论历史的话，诞生于 1890 年的德尔福派克电器公司比博世公司仅仅年轻了几岁。德尔 福公司在 1995 年以前是通用汽车公司的零部件子公司，1995 年与通用分家之后，德尔福成 为一家完全独立的公司，并且在世界范围内处于领先地位，但 2005 年之后，博世公司突飞 猛进，超过德尔福成为世界汽车零部件供应商中的老大。 德尔福的产品？很抱歉，我很难想出那些品类是德尔福不能够提供的，或许发动机、变 速箱、车身、座椅、轮胎是它不生产的，但从发动机 ECU 电脑到蓄电池，在找到博世身影 的同时也能够找到德尔福的身影。 相比博世，德尔福因为出身是通用的零部件子公司，所以有一个天生的问题：博世位于 欧洲， 那里有大量的车厂需要它来配套， 但德尔福则在从通用独立出来之后才不断寻找通用 之外的客户，2004 年的时候，通用公司的业务还占德尔福全部业务的一半份额，而博世覆 盖的厂商本来就比较多，所以伴随着整车厂的发展，自己壮大得也比较快。 江森自控 1885 年，美国 Warren Johnson 江森教授创立了江森自控有限公司，最早之前，公司生 产配电房恒温器， 是世界上第一个恒温器制造厂家， 公司总部设于美国威斯康辛州的密尔沃 基。 中国的每一个汽车制造厂旁边， 都会有一些专业的配套厂相邻而建， 目的就是最直接方 便地为整车厂提供配套产品，而在这些配套厂中间，一定
编号：10015610304 南阳师范学院2014届毕业生 毕业论文（设计） 题目：汽车行业零部件供应链管理模 式分析 完成人：____________________________ 班级：10- 3 学制： 4 年___________ 专业：__________ 物流管理__________ 指导教师：__________________________ 完成日期：2014-3-20 _______________
目录 一、摘要 ............................................... ⑵ 二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析............. ⑶ (一)基于JIT的供应链管理模式 (3) (二)第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式 (3) (三)以核心企业为主的供应链管理模式 (4) (四)以整车配套为主的依附式发展模式 (5) 三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题............... ⑹ (一)汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱 (7) (二)片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识 (7) (三)供应链上各成员的内部管理水平参差不齐 (7) (四)..................................................................................................................... 汽车零部件企业的信息化管理水平较低 (8) (五)专业的第三方物流公司管理水平不够专业，服务水平低 (9) 四、汽车零部件行业供应链管理模式的优化 (10) (一)建立供应链的合作伙伴关系 (10) (二)建立供应链成员企业间的相互信任机制 (10) (三)整合汽车零部件行业，实行强强联合 (11) (四)大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展 (11) (五)厚茧信息化平台，实现信息系统集成 (11) 5结论 (12) 6参考文献(12) 摘要：汽车行业的健康发展，离不开汽车零部件行业的大力支持。汽车行业零部件供应链管理的健康发展与否直接影响到整个汽车行业供应链的发展及市场竞争力。本文通过对汽车行业零部件供应链管理模式的分析，从中找到影响供应链健康发展的问题，并给予相应的优化方案，希望可以给我国汽车行业零部件供应链管理的发展提供一些有意义
汽车零部件供应商开发基本流程1．潜在供应商寻源一般而言，采购工程师会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供应商开发工程师了解。（为达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE.SQA SQD SDESPE等，S为supplier ,q为quality ,E 为engineer ,A 为Assure. D为develop, p为performance。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2．潜在供应商评审当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有产品工程师参与，但是主要责任人为供应商开发工程师；这个时候就要注意，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！（当然，也有公司对技术要求高，会让技术部门定，而另外一些公司在意与成本，采购就有很大发言权）；一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3．产品设计图纸/技术规范交流评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也可能等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求：比如测
精益供应链管理 精益供应链管理的概念 精益供应链管理，英文Lean Supply Chains Managment)，简称LSCM，源于精益生产管理。是指对整个供应链的环节包括上游和下游的链条进行优化和改造，免除不必要的步骤、耽搁、等待以及消耗，消除企业中的浪费，最大限度地减少成本最大程度地满足客户需求的一系列对供应链计划、实施和控制的过程。 精益供应链管理要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链管理。 企业的战略取向不同，企业衡量成功的标准也就不同:当企业采用"精益"理念时，"成本"是成功的标尺。 成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本:总成本=实物处理的成本+在市场中适销性成本。 上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率有关;而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。 精益供应链管理的研究和应用 供应链研究专家蔡颖指出，精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的
看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。 这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。 (1)如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面:管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。 (2)如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949。 (3)如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。 实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想:起源于准时生产制(JIT)的精益思想和约束理论(TheoryofConstraints)。 起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克(Womack)和琼斯(Jones)发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。 高德拉特(Goldratt)的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。
Lean Supplier Development About This Book In the global marketplace, no business is a self-contained island. No matter how effective your internal material movement, to be a future-thinking business, you must go to the next step and develop long-term supplier partnerships built on a dedication to continuous improvement and the basic concepts of Lean implementation. Lean Supplier Development: Establishing Partnerships and True Costs Throughout the Supply Chain provides step-by-step instruction on how to build partnerships of mutual improvement and success through supplier development. Offering the same advice that they have successfully applied to corporations across the globe, award-winning consultants Chris Harris, Rick Harris, and Chuck Streeter – ?Provide criteria on how to choose suppliers that will make good long-term partnership ?Demonstrate proven methods for employing Plan for Every Part (PFEP) to link your facility to the supply base ?Present a true cost model that eliminates guesswork when choosing suppliers to develop ?Show how to develop and maintain efficient information flow all along your supply chain ?Use real-world examples to cover likely contingencies ?Provide a sample quarterly supplier review that you can adapt for your own use Lean is a journey, not a destination. It requires flexible leaders at the helm who can readily adjust to ever-changing conditions and it requires like-minded partners all along the supply chain. Finding and developing these partners is not about good fortune, it is all about an uncompromising approach to continuous improvement and the application of systematic methods that will build working partnerships that broaden your definition of what is possible.
我国汽车制造业零配件供应链分析目前，我国汽车制造业零配件供应体系中，整车生产厂处于核心位置上，一般采用准时制(JIT)生产模式，要求零配件按时、按质、按量地送到生产线上，实现零配件的零库存。为了获得整车生产厂的订货、适应整车生产厂JIT生产模式的要求，汽车零配件生产企业必须在整车厂周围自建或租用仓库、自建车队或委托车队运输，为整车生产厂提供JIT服务，由此，众多的零配件生产供应商和相应的仓储、运输、配送环节，构成了一种呈垂直分布式的体系结构。(如图1) 图(1) 汽车制造业零配件供应链模式
与我国传统企业不同，上海虹鑫汽车采用图(2)所示的供应链模式：
图(2) 上海虹鑫汽车供应链模式
思考题： 1.指出图（1）和图（2）两种供应链体系的特点。 2.结合本案例，比较两种供应链模式的物流成本。 3．请你谈谈从图（1）模式转变为图（2）模式，应注重哪些问题？ 1．（本题3分）两者的主要区别在于：图（1）分散库存、独立配送、信息分散；图（2）集中库存、共同配送、信息整合一体化。 2．（本题2分）图（2）模式比图（1）模式降低了库存成本和运输成本 3．（本题5分） （1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机的集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。 （2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。充分利用电子数据交换EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发布、多位置数据库信息集成、订单处理情况跟踪、周期盘点等重要信息。 （2）集成的生产计划、控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是独立的，任何一个企业的生产计划与控制
绿蚂蚁物流搜索 如何构建精益供应链管理体系 精益物流是国内外现代物流体系建设的一个重要发展方向。近年来，精益物流作为一种商业营销、物流配送和企业管理的先进模式，开始受到各行业的关注。本文中，以物流环节来分析精益供应链管理体系，我们的主要目标是帮助制造企业中的高层管理人员定义特定的措施，以构建精益供应链管理体系。 我们需要思考的问题包括： 如何实现OTD的最小化； 如何实现总体库存的最小化； 如何实现物料需求信号的有效传递； 如何实现生产组织方式与物料供应的匹配。 从各个子项目来说，包括： 线边物流环节： 在制品库存如何实现最小化 线边定置如何实现最优化 厂内物流环节：
绿蚂蚁物流搜索 库存如何控制 仓库内如何进行分拣与排序 仓库与生产线如何实现拉动信息传递 厂外物流环节： 供应商厂外运输如何控制 与供应商的物流协议如何确定 与供应商的信息传递如何实现 我们定义清楚所需要解决的问题后，需要对这些问题进行分解成具体的工作任务，一是我们的工作能顺利按计划展开。具体的工作任务包括： 1，物料定义与单元化 物料单元化包装器具选型 物料包装单元数量设计 配送上线包装方式定义
绿蚂蚁物流搜索 工位定义 工位物料存放数量定义 2，物流器具一体化 物流器具结构设计 物流器具需求数量规划 物流器具编号规则 物流器具管理流程 物流器具维护与修理流程 3，线边规划布局 零部件存储数量设计 零部件线边料架设计：是否采用货架（通用性）及选型（外形尺寸及层数）零部件工位布置规划：货架或器具摆放方向与占地面积
绿蚂蚁物流搜索 零部件线边物料作业方法设计 4，物料存储区域规划 物料存储区域布局：（确定卸货区、配货区、存放区、通道、物料存放地址） 物料存储区域作业流程 物料存储区域信息系统需求 物流设备需求规划 5，厂区物流规划 厂区道路动线规划 物料上线路线规划与供给方式设定 物料上线搬运设备规划：仓库至线边零部件输送方式（包括运输车辆的类型和数量） 物料上线流程规划（包括循环看板流程、JIT流程、发放看板流程） 6，标识与目视化管理