第一章人力资源管理绪论
1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？
答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。它应该包括数量和质量两方面。这个定义强调以下几个方面：
1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。
3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。
4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。
2、简述人力资源管理的功能？
答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。
2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。
3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。
4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。
5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。
3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？
答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。
2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。
3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。
4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。
4、简述人力资源战略的概念和类型？人力资源战略和企业战略的关系？
答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种
1）、累积型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身制为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速速慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。
2）、效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，教少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。
3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
人力资源战略和企业战略的关系：
1）、整体型。企业战略制定的过程，同时也是人力资源战略制定的过程。
2）、双向型。人力资源战略和企业战略分开的，但是是同时制定的。
3）、独立型。企业先期已经单独制定了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。
5、人力资源管理的发展经历了哪几个阶段，每阶段的特点是什么？
1）、以劳动关系改善和劳动效率提高为中心的阶段。主要是如何通过科学的方法来提高人的劳动效率。
2）、以工作为中心的人事管理阶段。以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发为主题。
3）、人与工作的相互适应的人力资源管理阶段。这一时期人力资源作为一种理论体系，与传统的人事管理有质的不同，人力资源管理以人为中心。
4）、人力资源管理上升到企业战略高度的战略人力资源管理阶段。人力资源管理成为整个企业管理的核心。
6、.简述人力资源管理的发展趋势？
答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。
3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
7、人力资源面临的挑战？
答：1）、经济全球化的冲击：经济全球化使组织外部环境更加复杂多变；经济全球化促使企业间并购与重组；中国加入WTO后，中国企业不得不面对强大的国外竞争对头的挑战。
2）、多元化的融合与冲突：地域分散、文化背景、语言、法律和价值观的差异对于跨国公司的挑战。
3）、信息技术的全面渗透：计算机、互联网、电子技术的发展对企业管理方式的挑战，改变了组织结构的模式、工作方式以及沟通方式。
4）、人才的激烈争夺：高级人才和专业人才严重告急，全球化加剧了人力资源的竞争。
第二章工作分析
1、简述工作分析的意义？
答：1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
4）、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
2、简述工作分析的原则？
答：1）、目的原则。在工作分析中，要明确工作分析的目的。不同得目的决定了不同的侧重点。
2）、职位原则。工作分析以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。
3）、参与原则。工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与。
4）、经济原则。应该本着经济性的原则选择工作分析的方法。
5）、系统原则。对某岗位分析要从总体上把握该敢给的特征及对人员的要求。
6）、动态原则。工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。
3、工作分析的方法主要有哪些？以及其优缺点？
答：1）、观察法。优点：深入工作现场，能比较全面了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给员工带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；可能出现“霍桑效应”。（观察法原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）
2）、访谈法。优点：可获得完全的工作资料；可进一步使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，可随时补充和反问；可发现新的、未预料的重要信息。缺点：员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高；对分析员的要求高；占用工作时间，妨碍生产。（访谈法原则：尊重原则、互动原则、倾听原则）
3）、问卷法。优点：成本低、时间短、可随时调查；信息量大且规范化。缺点：信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入。
4）、写实法：主要包括工作日志法和主管人员分析法。工作日志法对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高；任职者可能夸大工作重要性；会增加员工的负担。主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者嗦担任的工作的理解更深，评价也更加客观；但可能存在主管的偏见。
5）、参与法。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制太多，往往难以实现。
4、简述工作分析过程中收集信息阶段的主要内容？简述工作分析过程中分析阶段的主要内容？
答：收集信息阶段：
1）、选择信息来源。信息来源一般包括员工、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编等。
2）、选择收集信息的方法和系统。分析人员根据企业的实际需要选择不同的方法。
3）、确定收集信息的原则。任职人员需如实填写，一方法信息收集不全，应及时用其他方法补充。
4）、确定信息收集的内容。工作活动、要求、背景、设备、绩效标准信息、人的行为信息等。
分析阶段：
1）、工作名称分析。包括工作特征的分析语概括、名称的选择与表达。
2）、工作规范分析。指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。
3）、工作环境的分析。包括对物理环境、安全环境与社会环境的分析。
4）、从事工作条件分析。对从事工作的员工需必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
5、简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。（结构化分析包括：职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法）
答：是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
优点：问卷的实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化的分数。缺点：未对特定工作进行描述，职位任务之间的差异较模糊；问卷表的可读性不强，影响问卷使用范围。
6、简述编制工作说明书需要注意的问题。（工作分析的产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范。）
答：1）、获得最高层的支持。管理层的支持和认同对完成工作分析及编写工作说明书具有决定性作用。
2）、明确工作说明书对管理的重要性。工作说明书是一种重要的管理工具。
3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单。
4）、工作说明书必须随组织的变化而不断更新。管理者必须随组织机构的变化而即使更新工作说明书。
7、简述工作轮换的优缺点？（工作设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）
答：优点：通过丰富员工工作内容，减少员工枯燥感，激发员工积极性，提升员工竞争力；可以为员工提供一个个体适应总体的适宜环境，能给企业带来很大的益处；能扩大员工技能范围，管理人员安排工作时具有很大灵活性。缺点：工作轮换会使培训费用上升；当员工在原岗位效率很高时，轮换到其他岗位会影响组织的现有生产力；工作环境变换，员工需适应、调整，需管理人员付出很多精力来处理此问题。
8、简述工作丰富化的措施。
答：1）、任务组合。尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。
2）、建立自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整的有意义的整体。
3）、建立员工—客户关系。使生产者及产品的使用者相联系。
4）、纵向的工作负荷。尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利以提高生产者控制能力。
5）、开通信息反馈功能。让生产者获知有关生产结果的信息，如成本、质量、消费者抱怨等。
第三章人力资源规划
（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）
1、简述人力资源规划的目标。
答：人力资源的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务，具体表现在：
1）、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2）、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供基础。
3）、预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。
4）、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。
5）、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未来环境的能力，为实现组织战略目标提供保障。
6)、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
2、简述人力资源规划的重要作用。
答：1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。
2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。
3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。
4）、人力资源规划有助于控制人工成本。
5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。
3、人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划的内容。
答：1）、岗位职务规划。
2）、人员配置规划。
3）、人员补充规划。
4）、教育培训规划。
4、简述现实人力资源需求预测的程序。未来流失人力资源预测的程序。
答：1）、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。
2）、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。
3）、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。
1）、对预测期内退休的人员进行统计。
2）、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
3）、将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
5、简述人力资源需求的预测方法，简述人力资源供给的预测方法。
答：需求预测方法有：
1）、德尔菲法。2）、经验判断法。3）、趋势分析法。4）、比率分析法。5）、散点分析法。6）、回归预测法。7）、计算机预测法。
供给预测方法分为内部与外部，内部有：1）、管理者继任模式。2）、马尔科夫法。3）、档案分析法。
6、简述影响人力资源供给的全国性因素与地区性因素。
答：影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。
1）全国性因素。全国性因素具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
2）、地区性因素。地区性因素具体包括：组织所在地区的就业水平、就业观念；地区和邻近地区的人口密度；地区的科技文化教育水平；地区的人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。
7、简述组织内外部人力资源信息的内容。
答：组织内部人力资源信息包括以下内容：
1）、工作信息。主要指与具体职位相关的信息。
2）、员工信息。主要指与人员相关的各种信息。
组织外部人力资源信息包括以下内容：
1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）、劳动力市场信息。
3）、技术信息。
4）、政策法规信息。
8、简述建立人力资源信息系统的步骤。
答：1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。
2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。
3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。
4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
9、人力资源信息系统的功能？
答：1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。
2）、为人事决策提供信息支持。
3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。
4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
10、建立人力资源信息系统应注意的事项？
答：1）、组织整体发展战略及现有的规模。
2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。
3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。
4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。
5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
11、试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。
答：为使组织的人力资源规划充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好以下工作：
1）、评估。弹的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能知道现有人力资源的“质”和“量”。
2）、核心人力资源。核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素，组织要确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高。
3）、预备性支援人员。制定预备性的支援人员规划，以提高组织的应变能力。
4）、临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量大增时，保证组织的人力需求。
第四章人员招募、甄选与录用
1、简述人员招募的意义。
答：企业中的人员总是处于不断变化。退休、自然减员、辞职、解聘等，会导致员工的减少；新事业的开拓和企业规模的扩大，企业内部的人员需求会增加；企业内部进行的岗位调动、提升、免职、处罚等，则会导致人员结构的改变；即使企业面临缩减规模的形势，招募仍然是必要的，这是补充新鲜血液，使企业保持保持良性循环的重要工作；它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
2、简述人员录用的各环节的意义。简述录用人员的主要步骤。
答：1）、背景调查。对应聘者的背景调查，避免不合适的员工给企业带来麻烦。
2）、体检。确定求职者是否符合空缺职位的身体要求；建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求；通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。
3）、做出录用决策。权衡职位标准以及候选人后，最终做出适合企业发展的决定。
4）、通知应聘者。及时通知能保证优秀人才为企业所用，也能彰显企业的诚意和效率。
5）、签订录用合同。建立劳资双方法定协议，能确保双方稳定。
3、简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。
答：1）、招募团队具备较高专业水平和综合素质。
2）、招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度。
3）、招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解。
4）、表达能力和观察能力。
5）、广阔的知识面和专业技术能力。
6）、招募人员对工作过程的把握和控制、亲和力、逻辑思维能力等综合素质。
4、简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选）
答：1）、求职者的就业历史。
2）、工作变化的频率。
3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。
4）、审核简历中表达模糊的地方。
5、面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？
答：1）、阅读工作规范和职位说明书。
2）、评价求职申请表。
3）、设计面试提纲。
4）、拟定面试评价表。
5）、面试过程的控制。
6）、面试结果的处理。
7）、克服常见的面试错误。
6、外部招募渠道的类别
答：1）、招募广告。2）、人才交流会。3）、校园招募。4）、职业介绍机构。5）、雇员推荐和申请人自荐。6）、猎头公司。
7、简述内部提升的优点和不足之处。
答：优：1）、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
2）、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
3）、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
4）、许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
缺：1）、近亲繁殖，在所有管理层成员都是内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。
2）、那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
3）、当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
4）、许多企业要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要求同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早就有意中人选，因为要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。
5）、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
8、试述霍兰德的人业互择理论。
答：1）、职业选择是个人人格的反映和延伸。
2）、霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。
3）、尽管大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近与另外两种类型，也能适应另外两种职业类型的工作。
4）、霍兰德用六边形图简明地描述了六类型之间的关系。
5）、最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境。
6）、如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接近的职业环境。
7）、霍兰德的人业互择理论主要通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。
第五章人员测评方法
1、简述人才测评的作用。
答：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。其作用大致有三方面：
1）、配置人才资源。在人力资源管理引入人才测评技术，有利于实现人才资源的优化配置。
2）、推动人才开发。现代人才测评能够明确各人的长短优劣，所以可以有针对性地开展培训和人才开发，扬长避短，最大限度地开发人员的潜能。
3）、调节人才市场。通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。
2、简述测评的类型和目的。
答：1）、选拔性评测，选拔性评测是以选拔优秀人员为目的，选拔性测评的基本原则是公正性、差异性、准确性、可比性。
2)、配置型测评。即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试。
3）、开发性测评。是一种以开发人员素质为目的的测评。
4）、诊断性测评。是以了解素质现状为目的的测评。
5）、鉴定性测评。以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。鉴定性测评应注意一下原则：全面性原则、充足性原则、权威性原则。
3、简述管理评价中心及其特点和适用对象。
答：1）管理评价中心是一套人员评测程序，用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的；
2）、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。可以说评价中心即源于情景模拟，但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合；
3）、此方法主要用于招聘高级管理人员。
4、简述人员测评中常用的内容维度。
答：1）、身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。
2）、心理素质：智力，个性，观念。
3）、文化素质：结构，水平，品行。
4）、技能素质：种类，技能，效果。
5）、能力素质：种类，水平，效果。
5、人员测评的常用工具。
答：1）、标准的纸笔测试。2）、面试。3）、心理测验。4）、、基于模拟的测试。5）、、管理评价中心。
6、简述结构化面试的内涵与特点。
答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。
2）、特点：标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。
7、试述结构化面试中面试项目的主要内容。
答：1）、语言表达能力。2）、反映速度与应变能力。3）、分析判断与综合概括能力。4）、时间经验与专业特长。5）、仪表风度。6）、知识的广度与深度。7）、事业进取心。8）、工作态度与求职动机。9）、兴趣爱好与活力。
8、什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?
答：情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。常用的情景模拟测验有下面几种：
1)、公文处理。2）、无领导小组讨论。3）、角色扮演。4）、管理者游戏。
第六章绩效考核与管理
1、简述绩效考核的原则。
答：1）、“三公”原则。绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开的对员工绩效做出评价。
2）、有效沟通原则。员工与直接上级之间需要有效沟通。
3）、全员参与原则。考核是所有部门主管、直线经理，甚至每个人的职责。
4）、上级考核与同级考核并行原则。被考核者的直接上级对被..进行考核，相关部门之间互相考核。
2、简述绩效考核的基本流程。
答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。
3、简述绩效标准设定的注意事项。
答：1）、要明确。标准要客观化、定量化。
2）、要可衡量。要有可衡量的数量、质量标准。
3）、要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上。
4）、要难度适中。标准要充分考虑员工的能力，要适中。
5）、要有区分度。明确什么样的程度是合格，是优秀。
4、简述绩效考核中绩效信息收集的方法。
答：1）、观察法。即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
2）、工作记录法。员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。
3）、关键事件法。对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。
4）、相关人员反馈法.。要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。
5、绩效考核常用方法。
答：1）、图标评定法。评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。
2）、交替排序法。即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3）、配对比较法。每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。适合于人数不多的情况。
4）、强制分布法。又称等级分布法。
5）、关键事件法。以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。
6）、行为锚定等级评价法。基于关键事件的量化的评定方法。它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
7）、360度反馈评价。
8）、平衡积分卡。建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。
6、简述行为锚定等级评价法的步骤。
答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。
3）、将关键事件分配到评定要素中去。
4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。
5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。
7、试述360度反馈评价。
答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价由与被评者有密切关系的人，包括被评者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据作出两者对比并向被评者提供反馈，以帮助被评者提高其能力水平和业绩。
360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其潜在作用包括：
1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与.
2）、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担起更重要的角色。
3）、增进了对领导反馈的兴趣。
4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。
5）、领导行为的改善。
6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。
7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。
8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
9）、信息质量可靠。
10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。
11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。
12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。
8、如何进行有效的绩效面谈。
答：1）、营造良好的面谈氛围。
2）、说明面谈的目的。讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。
3）、告知考核结果。
4）、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须双方交流。
5）、制定绩效改进计划。
6）、结束面谈。结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。下一次面谈再沟通。
9、简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。
答：1）、真诚，建立和维护信任关系。
2）、谈话要直接具体。
3）、双向沟通，多问少讲。
4）、提出建设性意见。
10、试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。
答：绩效考核中可能存在以下问题：
1）、工作绩效考核标准不明确，这是造成绩效评价工具时效的常见原因之一。
2）、晕轮效应。是指人们在评价其他人时，如果某一方面评价较高或较低往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。
3）、剧中趋势。剧中趋势以为着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。
4）、偏松或偏紧倾向。有些管理者倾向于对下属员工工作绩效做出过高或过低的评价。
5)、评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异，会影响他们所得到的评价。
6）、员工过去的绩效状况。被考核者对员工过去的绩效印象会影响员工当前的绩效评价等级。
为解决这些问题，应从以下几个方面着手：
1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。
2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。
3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。
第七章薪酬管理
1、什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?
答：薪酬是组织对自己员工为组织所做贡献的一种回报。具体地说，公平合理的薪酬体系将在以下四方面发挥作用：1）、补偿劳动消耗。这一点从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能。
2）、吸引和留住人才。管理者通过具有竞争力的薪酬制度，吸引和留住人才，为实现组织目标贡献力量。
3）、保持员工良好的工作情绪。能够降低员工对工作的不满情绪，端正员工的工作态度，使其保持高业绩。
4）、合理配置人力资本。通过薪酬变动调节组织生产经营中各环节人力资本，实现组织内部资源有效配置。
2、简述薪酬管理的原则。
答：1）、公平性原则。要实现外部公平、内部公平和员工公平。
2）、竞争性原则。组织提供的薪酬水平在人才市场上要有吸引力，能够招募到所需人才。
3）、激励性原则。薪酬不能搞平均主义，应该适当的拉大差距。
4）、从实际出发原则。薪酬的制定要从实际出发考虑各种限制因素如经济发展水平、劳动生产率、劳动力市场供求状况、物价变动等。
3、简述薪酬体系的影响因素。
答：1）、战略。战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。（组织薪酬战略一般由三种：市场领先、市场滞后、市场匹配。）2）、职位。职位主要影响薪酬中基本工资部分的设计。
3）、资质。资质能带来良好业绩的工作行为表现和工作素质。（资质构成：知识、能力、态度）
4）、绩效。绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素。
5）、市场。首先薪酬水平取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次薪酬受组织生产产品价格影响；还需要考虑地区经济发
展水平、行业因素以及政府法规影响。
4、工作评价的方法常见的有。
答：1）、工作重要性排序法。根据工作相对重要性进行排序。
2）、工作分类法。根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。
3）、要素记点法。通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。
4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。
5、试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们各有哪此优缺点？（另：绩效工资制、记时工资制、计件工资制）
答：1）、职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小不一样，所以不同职位对于组织的贡献程度是不同的，应该根据所在在职位领取报酬。
职位工资制的优势：一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性较强；二是职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
职位工资制的缺点：一是如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难有较大提高，影响了其工作的积极性。二是组织中人才的作用增大，组织须根据不同得人采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留人才。
2）、技能工资制。这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同得资质决定了报酬的高低。
技能工资制优点：一是员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性增强；二是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了人才。
技能工资制缺点：一是界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是对已达到技能顶端的人才如何进一步激励，也是其弱点之一。
6、绩效工资制存在的问题？
答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定。
2）、绩效与能力和态度并不完全相等。
3）、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。
4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量。
5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织的长远发展。
7、计件工资制的缺点？
答：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。
2）、员工往往追求产量而忽视质量。
3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大。
4）、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降。
5）、由于单位的经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性。
8、简述整体薪酬激励计划的主要方式。
答：1）、斯坎伦计划。通过劳动成本的结余情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所生产的销售额得比率地域某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。（原则：一致性原则、能力原则、参与制原则、公平性原则。）适合规模较小而产品线及成本较稳定的组织。
2）、拉克计划。与斯坎伦计划类似，但更复杂。
3）、收益分享计划。斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
4）、利润分享计划。如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。
5）、员工持股计划。员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
6）、股票期权计划。股票期权激励的只是少数高层经营者。
9、简述员工持股计划的目的。
答：1）、让员工分担组织的风险。
2）、让员工分享组织的成功。
3）、建立为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值。
4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力。
第八章员工培训
1、简述培训需求分析的层次和方法。
答：需求分析的层次：
1）、员工层次主要分析员工个体现在的状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。
2）、企业层次主要分析现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效方法。
3）、战略层次分析主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。
培训需求分析的几种方法：
1）、任务分析。对工作任务进行详细研究，根据所需知识制定培训计划。（适合新员工）
2）、绩效分析。考察员工现有绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。（适合现有员工）3）、前瞻性培训需求分析。为适应工作调动、职位晋升或者工作内容变化等原因需要进行培训。（适合技术的进步和员工成长）
2、简述如何理解学习的含义。
答：所谓学习是“由于经验而发生的相对持久性的行为改变”，具体意思包含以下几点：
1）、学习包含着变化。
2）、这种变化应该是相对持久的。
3）、我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。
4）、学习必须包含某种类型的经验。
3、简述培训的基本程序。
答：1）、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以纠正。
2）、制定培训计划。
3）、设计培训课程。
4）、培训效果评估。
4、制定培训计划主要包括哪些内容？
答：1）、培训对象。这是解决培训谁的问题。
2）、培训目标。指在培训结束时，学院应达到的水平和能展示的能力。
3）、培训时间。根据各种情况确定培训时间。
4）、培训实施的机构。包括企业内部培训和外部培训。
5）、培训方法、课程和教材。企业根据自身情况等因素选择不同的课程、教材，合适的方法和现代化的手段。
6）、培训设施。培训设施的好坏对培训效果又重大影响。如教室大小和形状、培训设备等。
5、简述在岗培训的主要步骤。
答：1）、解释工作程序，目的是让员工具体工作前对过程有一个了解。
2）、给员工演示整个过程。
3）、演示结束后，要鼓励员工提问。
4）、让员工自己动手做。以此确定员工是否真正理解了工作过程。
5）、继续观察员工工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。
6、简述培训效果评估的指标。
答：1）、反应。即测定受训者对培训项目的反应。主要了解项目是否反映了培训需求，项目各项内容是否适用。
2）、学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。
3）、行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
4）、成果。即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。
第九章组织职业生涯管理
1、试述职业生涯管理中组织的任务。（连续三年）
答：组织的管理因该根据不同生涯期确定其管理重点。
1）、招聘时期的职业生涯管理。组织在招聘时，要提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，了解他们的综合素质以及工作经历，为空缺岗位配备合适的人选，为员工未来发展奠定基础。
2）、进入组织初期的职业生涯管理。这一时期，组织因该了解员工的职业兴趣、技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去；进行岗前培训，引导新员工；挑选和培训新员工的主管；分配给新员工第一项工作，并对起进行考察以及给予反馈，帮助其学会如何工作；协助员工作出自己的职业规划。
3）、中、后期的职业生涯管理。中期，为员工设置合理畅通的职业发展通道。后期，帮助员工认识、接受退休这一客观事实，并帮助其指定退休计划，安排好退休生活。同时，多数退休员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取适当方式发挥他们的“余热”。
第十章员工福利
1、简述员工福利的作用。
答：1）、增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才。
2）、减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入。
3）、加强核心员工的留任意愿。
4）、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观。
2、简述弹性福利计划的优缺点。
答：优点：1）、企业能根据自身情况控制福利成本的支出情况；
2）、企业可以将节省下来的一部分钱作为业绩奖励，回报员工；
3）、由于每种福利都标注金额，使员工了解价值，便于成本管理，员工自主选择减轻了福利策划人员工作负担。
缺点：1）、管理起来比较复杂。管理和核算的工作量很大。
2）、员工缺乏某种专业知识时，可能会因为只注重眼前利益或未经仔细考虑，以致选择了不实用的福利项目，影响员工长期利益。
3）、存在“逆选择”的问题。员工可能选择金额最大化的福利，企业的福利成本可能并没有节约。
4）、很难形成规模效益。有些员工福利需要一定规模才能实现，如员工食堂，因为选择分散所以难实现。
3、.试述员工福利管理中存在的问题及其解决办法。
答：1）、企业和员工对福利认识上的混乱。解决办法：首先企业应当明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。企业应以此为出发点制定福利计划，避免出现借助福利名义降低员工工资等压榨行为。一旦福利政策明确了以后，企业要加强宣传。
2）、福利成本和效用配比不当。解决办法：企业对福利成本做一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式，就是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案。
3）、行政管理上的复杂性。解决办法：在制定福利方案时，本着简单的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现得问题。遇到福利问题时，首先考虑事先确定的基本原则和解决办法，然后根据现实情况进行修正，在问题解决后用制度的形式确定下来。同时定期对福利方案进行检测，及时修正不合理的方案，剔除没有必要的方案。
4）、缺乏针对性和灵活性。解决办法：企业要依赖政策的灵活性，才能从根本上解决这一问题。
4、简述员工福利计划的实施过程。
答：1）、首先要做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作。
2）、其次，应按照既定的福利政策和计划，审查员工的资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。
3）、最后，注意节约开支，降低福利成本。
5、简述员工福利管理的目标和原则。
答：员工福利管理的目标即通过控制与调节员工福利的发展过程，保证员工福利能够按部就班的发展，实现各个阶段的目标。
原则：1）、合理和必要的原则。
2）、量力而行原则。结合自身经济实力做出合理选择。
3）、统筹规划原则。充分考虑各种条件，建立长远观点，有计划、有组织的实施。
4）、公平得群众性原则。福利以全体员工为对象，体现公平精神。
6、简述广义员工福利包含的内容。
答：1）、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务。
2）、企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利。
3）、除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。
第十一章企业文化与人力资源管理
1、企业文化维系与传承的方式主要有哪些？
答：企业文化对内的维系与传承
1）、企业神话、企业英雄传说。
2）、语录、标语、标记、口号、雕塑等。
3）、企业家及管理者的个人示范作用。
4）、企业制度。
5）、企业的风俗、仪式。
6）、企业亚文化。
企业文化对外的维系与传承。
1）、企业产品、劳务传递渠道。
2）、企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域。
3）、企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散。
4）、企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散。
2、企业文化对企业管理的作用。
答：1）、区分功能。2）、导向功能。3)、约束功能。4）、凝聚功能。5）、激励功能。6）、辐射功能。
第十二章人力资源成本管理
1、简述人力资源成本的构成。
答：1）、人力资源取得成本。取得成本是企业在获得人力资源的过程中发生的成本。分为招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。
2）、人力资源开发成本。企业在经营过程中对人力资源进行开发活动，主要形式为培训。具体分为岗前指导成本、脱产培训成本和在职培训成本。
3）、人力资源使用成本。指企业在使用职工过程中支付的成本，包括维持成本、奖励成本、调剂成本。
4）、人力资源保障成本。是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障费用。
5）、人力资源离职成本。是由于职工离开企业而产生的费用。包括离职补偿成本、离职前低效成本、空置成本。
2、简述人力资本理论产生和发展的历程。
答：1）、19世纪40年代，德国经济学家李斯特在考察教育经济发展中的作用时，将资本划分为“物质资本”和“精神资本”。
2）、马克思在其巨著《资本论》中把资本划分为不变资本和可变资本。
3）、人力资本理论兴于20世纪50年代末60年代初。1960年美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》演讲，系统地阐述了人力资本思想。这次演讲被认为是“人力资本模型”的现代起源。舒尔茨成为人力资本理论的先驱者。被尊称为“人力资本之父”。
3、什么是人力资源成本？并简述加强人力资源成本管理的意义。
答：人力资源成本指在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的综合。
意义：1）、合理利用人力资源提高企业效益。
2）、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率。
3）、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润。
4）、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
4、.简述加强人力资源成本管理应切实抓好的工作。
答：1）、做好人力资源成本管理的基础工作。
2）、进一步重视人力资源获取成本管理。
3）、加强人力资源开发成本管理。
4）、改进人力资源使用成本管理。
5）、晚上人力资源保障成本管理。
人力资源管理试题（A） 一、判断题（本题10个小题，每小题1分，共10 分）。 （） 1.人力资源不是再生性资源。 （） 2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 （） 3.从宏观意义上来说，人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 （） 4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 （）5. 使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。 （） 6. 人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大。 （）7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 （）8.培训是一项人力资本的投资活动，谁投资谁受益，不存在风险。 （）9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 （）10. 人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据， 直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 二、单项选择题（本题25个小题，每小题 2 分，共50 分）。 1. 我国劳动法规定的劳动年龄为（）。 A. 14 周岁 B.16 周岁 C.18 周岁 D.20 周岁 2. 传统人事管理的特点之一是（）。 A ?以事为中心 B ?把人力当成资本C.对人进行开发管理 D ?以人为本 3. 在现代企业人力资源管理中经常强调团队（Team）的作用，这反映了人力资源管理的（）。 A ?投资增值原理 B ?互补增值原理C.激励强化原理 D ?动态适应原理 4. 企业人力资源规划包括（）两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5. 下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是（）。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6. 各项企业人员需求分析的方法中，不属于量化分析方法的是（）。 A.德尔菲预测技术 B.回归分析方法 C.劳动定额法 D.转换比率法 7. 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给，称为（）。 A德尔菲法B人员替代法C马尔科夫分析法D经验推断法 &处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点（）。 A .亲验法 B .观察法C.问卷法D .访谈法 9 ?下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最小的是（）。 A.观察法 B.面谈法 C.工作日志法 D.调查问卷法 10. 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（）。 A.校园招聘 B.猎头公司 C.熟人推荐 D.档案筛选 11. （）不是培训需求的来源。 A.新的业务需求 B.绩效评估结果 C.内部考核方法的调整 D.新技术的产生 12. （）是培训评估的第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的的评估方式。 A.反应评估 B.学习评估 C.行为评估 D.结果评估
管理学简答题和论述题要点
1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义 管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。 计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。 组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。 领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。 控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。 2.怎样理解管理的科学性和艺术性？ 管理是科学和艺术的结合。 管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。 管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。管理的科学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。 3.管理者应具备哪些基本技能？ 管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。包括技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。 人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。 概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4.古典管理理论的特点和内容 古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 泰罗的科学管理理论的要点： 学管理的中心问题是提高生产效率。 ②工作定额原理。为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。他通过时间和动作研究的方法提高了生产效率。 ③能力与工作相适应。 ④标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作手法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该都标准化以提高劳动生产力。
第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先
人力资源简答题 1、传统人事管理和现代人力资源管理的区别主要体现在哪些方面？ 第一，相同点：管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等 第二，不同点： （1）传统人事管理：重在管理，以事为主，人是管理对象，重视硬管理，为组织创造财富，服务于战略管理，单一、规范的管理，报酬与资历、级别相关度大，软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 （2）现代人力资源管理：重在开发，以人为本，人是开发的主体，重视软管理为组织创造财富的同时发展个人，是战略管理的伙伴，重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大，软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等 2、人力资源开发与人力资源管理的主要区别体现在哪些方面？ 1.从学科划分来看：HRD是综合的边缘学科，HRM属于管理学 2.从研究对象来看：HRD对象更广，面对的是所有人，HRM面对的是工作 中的人 3.从问题本身的性质来看：HRD研究的是宏观战略性问题，HRM研究的是 微观具体可操作的问题。 4.从强调的内容来看：HRD SHI 人力的开掘，HRM是已开发人的使用。 在企业中，前者包含后者，在社会上，后者包含前者。 3、有的人认为，人力资源管理是人力资源部门的事情，与直线经理人无关， 这种观点正确吗？试阐述其理由。 【一】人力资源部门的职责： ?建立人力资源管理的程序； ?开发与选择人力资源管理的方法；
?监控与评价人力资源管理活动； ?在涉及人力资源管理的事务上向直线管理者提供咨询、建议和服务。 【二】直线经理人的职责： 直线管理者一般承担实践人力资源管理活动的职责，并为人力资源部门发 挥作用提供信息。 4、为什么要进行工作分析？它的科学性体现在哪里？ 答：（1）工作分析能力提高人力资源规划的有效性； （2）工作分析对员工的招聘与配置具有指导的作用； (3) 工作分析使员工培训更为有效； （4）工作分析为绩效考核管理提供客观的参照标准； （5）工作分析有助于构建合理的薪酬体系； （6）工作分析能够促进员工的职业生涯发展； （7）工作分析能够协调劳动关系； 科学性：以人为本，综合考察岗位对人员的各方面素质和能力的要求， 保证人岗匹配度，避免人力资源的浪费，同时为人力资源规划与优化配 置提供依据。 5、企业人力资源在出现结构性失衡时，应采取什么样的方法来解决？ 第一，解决人力资源短缺的政策和措施：培训员工，平调，加班加点，重新设计工作和改进技术，聘用临时工，转包，聘用兼职人员，招聘，完 善激励计划 第二，解决人力资源的过剩政策和措施：限制聘用，提前退休，鼓励辞职减少工作时间或工作量，人才储备，关闭一些子公司，辞退 6、人力资源供需预测的主要方法有哪些？ 人力资源需求预测的方法：管理人员判断法（自下而上预测法、分合预测法），经验预测法，德尔菲法（集体预测法），现状规划法，散点图法，趋势外推法，回归分析法
1.管理幅度：管理幅度是指一名领导者所能够直接领导的下属人员是由一定限度 的，超过一定限度，领导者就不能做到具体、有效的领导。一个领导者所能有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。 2.权变理论：在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在一成不变的普遍适用的管理理论和方法。 3.领导：见纸上。 4.控制：是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。 5.组织文化：见纸上。 6.正强化：正强化是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。 7.德尔斐法：又称专家调查法。是一种就调查问题组织专家小组, 通过背对背地向小组成员书面征询意见,并多次归纳与反馈,最后形成 集中且具有权威性意见的定性预测方法。 8.前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 9.强化理论：强化理论是指如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两大类型。 10.期望理论：期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，公式表示为：激动力量=期望值×效价，期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确： (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 [2] 11.双因素理论：双因素理论由赫兹伯格首先提出。他认为，使职工感到不满意的因素（保健因素）往往由外界环境引起，如，公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全等，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的（激励因素），如，工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任等。 简答题： 1.所有的计划工作方法：见 2.沟通过程
第一章人力资源管理绪论 1、什么是人力资源如何理解人力资源的含义 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。它应该包括数量和质量两方面。这个定义强调以下几个方面： 1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。 2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。 3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。 4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。 2、简述人力资源管理的功能 答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。 2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。 3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。 4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。 5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。 3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力 答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。 2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。 3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。 4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。 4、简述人力资源战略的概念和类型人力资源战略和企业战略的关系 答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。 人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种 1）、累积型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身制为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速速慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。 2）、效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，教少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。 3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。 人力资源战略和企业战略的关系： 1）、整体型。企业战略制定的过程，同时也是人力资源战略制定的过程。 2）、双向型。人力资源战略和企业战略分开的，但是是同时制定的。 3）、独立型。企业先期已经单独制定了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。 5、人力资源管理的发展经历了哪几个阶段，每阶段的特点是什么 1）、以劳动关系改善和劳动效率提高为中心的阶段。主要是如何通过科学的方法来提高人的劳动效率。 2）、以工作为中心的人事管理阶段。以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发为主题。 3）、人与工作的相互适应的人力资源管理阶段。这一时期人力资源作为一种理论体系，与传统的人事管理有质的不同，人力资源管理以人为中心。 4）、人力资源管理上升到企业战略高度的战略人力资源管理阶段。人力资源管理成为整个企业管理的核心。 6、.简述人力资源管理的发展趋势 答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。 3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。 4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。 7、人力资源面临的挑战 答：1）、经济全球化的冲击：经济全球化使组织外部环境更加复杂多变；经济全球化促使企业间并购与重组；中国加入WTO后，中国企业不得不面对强大的国外竞争对头的挑战。
1：如理解管理的涵？ 答：管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。 2：管理具有怎么样的性质？ 答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。 3：影响组织的外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。 4：影响组织的部环境因素有哪些？ 答：组织部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织部的物质环境和文化环境。 组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。 组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规和思维模式的总和。 5、泰罗的科学管理理论的主要容是什么？
《人力资源管理》期末复习综合练习题—论述题答案 四、论述题 1、如何进行培训需求分析？P160 一、培训需求分析 分析。具体讲，培训需求分析就是要明确培训的目的是什么，培训的对象是什么，培训的内容是什么，采用什么样的培训方式，以及培训最终要达到什么样的效果。从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。 （一）组织层面分析 组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 （二）工作岗位层面分析 工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要分析两方面内容：第一，要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。工作岗位层次分析决定了培训的内容。 （三）个人层面分析 个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。个人层面分析的培训需求主要是为了将来评价培训的效果和评估未来培训的需要。 个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容主要包括以下几项： 1.员工个人考核绩效记录； 2.员工的自我评价； 3.知识技能测验； 4.员工态度评价。 2、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？P107 内部来源选聘有以下优点： 1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。 2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。 3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。 与内部选聘相比，外部招聘有以下优点： 1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招
管理简答题：（答题要点） 简答题 1.什么是管理？什么是管理学？ 2.管理学的研究对象与主要内容有哪些？ 3.管理学的特性有哪些？ 4.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？ 5.如何理解管理的两重性，掌握两重性原理对于学习管理和从事管理工作的意义？ 6.为什么要学习、研究管理学？ 7.如何学习和研究管理学？ 8.管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系？ 9.现代管理理论的主要观点是什么？ 10.人际关系行为学派与群体行为学派的不同点是什么？ 11.在管理实践中，怎样处理三个动力之间的关系？ 12.为什么说人和人的积极性是管理的核心和动力？管理中怎样做，才能调动人的积极性、 创造性？ 13.动态管理原理要求我们在实际工作中应遵循哪些原则？为什么？ 14.要贯彻能级原则，必须做到哪些方面？ 15.为什么在管理中强调封闭？运用相对封闭的原则应注意做好什么工作？ 16.什么是管理方法体系？ 17.传统的管理方法是什么？几种传统管理方法的本质是什么？ 18.计划的特性？ 19.简述计划的表现形式。 20.简述计划的类别？ 21.计划的主要方法有哪些，怎样运用？ 22.简述长期目标与短期目标的关系。 23.简述灵活性原理的限制条件？ 24.简述目标管理的优点和缺点。 25.简述一下战略制定的程序。 26.简述预测的重要性。 27.简述预测的步骤。 28.选择预测方法应考虑哪些因素 29.简述决策的特征。 30.决策树法重要性在哪些方面。 31.简述决策的“硬方法”的优缺点。 32.简述组织工作的特点。 33.什么是组织，组织有哪些类别？ 34.组织工作的步骤有几步，分别是什么？ 35.组织结构的主要形式有哪些？ 36.影响管理幅度的因素有哪些？ 37.组织内的职权包括哪些种类？在授权时应遵循哪些原则？ 38.怎样处理好三种职权之间的关系。 39.怎样理解人员配备是组织发展的准备？
2011年自考人力资源管理（一）模拟试题及答案 一、单项选择题（本大题共26小题，每小题1分，共26分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指【】 A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见 D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平 2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点【】 A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法 3.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为迅速的是【】 A.人力资源规划 B.人力资源成本管理 C.人力资源开发 D.人力资源绩效管理 4.对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：马尔可夫分析法、档案资料分析法和【】 A.趋势分析法 B.管理者继任模型 C.德尔菲法
D.回归预测法 5.某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数为150，那么，该公司的人员变动率是【】 A.20% B.10% C.15% D.25% 6.我国组织目前面临的一个重大问题是【】 A.人力资源过剩 B.人力资源浪费 C.人力资源不足 D.人力资源管理不当 7.当职位空缺有许多种，而且在某一特定地区内又有足够的求职者的情况下，应该使用以下哪种招募形式【】 A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料 8.在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称之为【】 A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试
现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 （1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 （3）人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。 人力资源与人力资本比较： 人力资源和人力资本都是以人为基础而 产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点： (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。（错） 答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。 在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。 从数量上，人口资源>人力资源>人才资源3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。（对） 答：人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。
《管理学原理》简答题及答 案 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
1．管理的内涵和性质是什么 管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。 管理的性质有： （1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 （2）管理具有科学性、技术性和艺术性。 2．管理的外部环境对组织有何影响 外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。 一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。 具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。 3. 管理学的研究对象是什么 管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学作为一门独立的学科，拥有自己的研究对象。主要是研究管理内部各个组成要素之间的关系和各个管理对象之间的关系，阐明管理对象的活动规律，探求有效管理的原理和方法，从而达到管理系统的最大目标。从理论上来概括，管理学的研究对象是研究管理活动的主要矛盾和基本规律。 4. 什么是泰罗制
《人力资源管理》模拟题2 一、名词解释 1．人员甄选 俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。 2．晕轮效应 所谓晕轮效应是指在他人的某种特殊表现突出时，印象深刻，由此引起对其他特征的忽视， 从而产生以点概面的现象。 3．企业文化 企业文化是指在一定的社会大环境影响下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和 习惯的总和。 二、简答题 4．简述人力资源管理的目标。 5．简述问卷法的优缺点。 6．简述绩效工资制存在的问题。 7．简述加强人力资源成本管理的意义。 参考答案： 4．答：（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率、实现组织目标。 5．优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。 缺点：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很 长，否则就不能获得足够详细的信息。 6．答：(1)对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定。 (2)绩效与能力和态度并不完全相等。短期的业绩有时并不符合组织战略的需要。绩效工资制的关键是设置合理的业绩衡量指标，这些指标必须符合组织战略，将团队绩效与个体 绩效结合起来。 (3)绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系 统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素。 (4)很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，因此很难用绩效来衡量。 (5)导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。 7．答：（1）合理利用人力资源，提高企业效益 （2）加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率 （3）有利于正确核算企业当期利益，合理分配利润 （4）有利于国家对全体社会人力资源进行宏观调控 三、论述题 8．为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好哪些工作 9．试述针对不同职位的员工培训内容的针对性。 参考答案： 8．答：为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好
第一篇总论 1、给管理下一个较为全面的定义，你认为应该从那几个方面考虑？（P4） 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。①管理的载体是组织②管理的本质合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。③管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可调动资源。④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 ⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2、根据亨利·明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，请介绍主要内容。（P5） ①人际角色：代表人;领导者；联络者 ②信息角色：监督人；传播者；发言人 ③决策角色：企业家;冲突管理者；资源分配者；谈判者。 3、管理者应具备哪三种技能？图示不同层次做需要的管理技能比例。(P6) 技术技能、人际技能、概念机能 概念技能技术技 能人际技能高层管 理 概念技能技术技能人际技能中层管 理 概念技能技术技能人际技能基层管 理 4、什么是管理的两重性？他们之间的关系是怎样的？（笔记） ①管理具有自然属性，这种属性不以人的意志为转移，也不因社会制度的意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是有人类活动的特点而决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力②管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反应。管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会
性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性也就成为没有内容的形式。另一方面，二者又是相互制约的，管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形成和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性页必然对管理的科学技术等方面产生积极影响或制约作用。 5、简述泰勒科学管理理论的主要内容。（P11） ①工作定额。②标准化。③能力与工作相适应。④差别计件工资制。⑤计划职能与执行职能相分离。 6、法约尔的组织原则有一条是“等级链与跳板”，说出它的主要内容。（P13）等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。”它表明权利等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。 跳板是为了防止延误信息，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自的上级汇报，从而维护统一指挥的原则。 7、简述梅奥的人际关系学说的主要内容。（P16） ①工人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。 ③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 8、马克思·韦伯将权威分为哪三类？他赞同哪一种？（P14） 个人崇拜式权威、传统式权威、理性—合法权威。 他认为理性——合法权威才是理想组织形式的基础。 9、简介“理想的行政组织体系”的主要内容。（P14） ①存在明确的分工②按等级原则对个公职或职位进行法定的安排，形成一个自上而下的指挥链或者体系。③根据经过正式考试或培训教育而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。④除个别需要听过选举产生的公职外所有承担公职的人都是任命的。⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规规定的升迁制度。⑥行政管理人员不是其所管辖企业的所有者，只是其中的工作人员。⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不收个人感情的影响。组织与外界的关系也是这样。 10、创建组织文化时，如何加强员工的认同感？（180）
《人力资源管理》自测题（一） 一、名词概念解释 1.人力资源 2.劳动合同 3.员工招聘 4.绩效 二、单项选择 1.我国劳动法规定的劳动年龄为（）。 A. 14 周岁 B. 16 周岁 C. 18 周岁 D. 20 周岁 2.在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（）。 A. 事务性机构 B. 服务性机构 C. 非生产效益部门 D. 生产与效 益部门 3. 人力资源开发与管理的结果对员工而言是（）。 A.工作生活质量的提高与工作满意感的增加 B.提高学历，增加效益 C.提高觉悟，锻炼意志 D.加强保健，增强体魄 4. 在企业人力资源变动预测中，马尔柯夫分析方法的基本思想是（）。 A.根据现在人员结构状况推测未来人事变动趋势 B.根据生产情况推测未来人事变动趋势 C.找出过去人事变动规律，以此来推测未来人事变动趋势 D.根据市场变化推测未来人事变动趋势 5. “金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是（）。 A. 用人所长原则 B. 民主集中制原则 1
C. 因事择人原则 D. 德才兼备原则 6.在生产过程中实行劳动分工的实质是（）。 A. 劳动简单化 B. 劳动专业化 C. 劳动连续化 D. 劳动个性化 7.泰勒的“科学管理原理”是在哪种人性假设基础上提出来的？（） A. 经济人 B. 社会人 C. 自我实现人 D. 复杂人 8.美国霍兰德对个人倾向与职业环境匹配研究后认为适宜于搞科研教学或 写作这类职业的人其个人倾向是（）。 A. 现实型 B. 智力型 C. 社交型 D. 创业型 9. 下面哪一项不是绩效考评标准的要素（）。 A. 强度和频率 B. 标号 C. 完整性 D. 标度 10. 提出人力资本理论的是（）。 A. 舒尔茨 B. 西蒙 C. 薛恩 D. 梅奥 三、简答题 1.人力资源的特征有哪些？ 2.人力资源管理的基本功能有哪些？ 3.人员录用原则有哪些？ 4.健全有效考绩制度的要求有哪些？ 2
1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义 管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。 计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。 组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。 领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。 2.怎样理解管理的科学性和艺术性 管理是科学和艺术的结合。 管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。 管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。管理的科
学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。 3.管理者应具备哪些基本技能 管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。包括技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。 人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。 概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4.古典管理理论的特点和内容 古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 泰罗的科学管理理论的要点： 学管理的中心问题是提高生产效率。 ②工作定额原理。为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。他通过时间和动作研究的方法提高了生产效率。 ③能力与工作相适应。 ④标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作手法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该都标准化以提高劳动生产力。 ⑤差别计件工资制。 ⑥职能化原理。主张计划与执行相分离，实行职能工长制。
精心整理及简答题总汇 1.人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。 2.人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 3.人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性，不可预测性、存在 4. 5. 6. 7.健康保障，8. 9. 10. 11. 12. 13.甄选：俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。 14.培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。 15.学习：是指由于经验而发生的相对持久的行为改变，它包括：（1）学习包含着变化；（2）变化是持久性的；（3）关注的是行为改变；（4）必须包含某种类型的经验。 16.员工考评：员工考评是指考评者在一定的目标的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
17.评价性考评：又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。其内容较全面，时间常在期末，标准常是职责要求或计划内容，属于效标参照性考评。 18.考评指标：包括考评要素、考评标志和考评标准度。 19.考评的效度：效度是指考评结果与待考评的真正工作绩效间的相关程度。 20.薪酬制度：也常称工资制度。是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。 21.薪酬管理：指组织者对员工的薪酬形式、薪酬结构、新酬水平、新酬等级、新酬标准等内容进行制度或调整，主要包括新酬的目标设定、政策选择、计划制定和结构调整四个方面。 22. 23.”和“ 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.“人 31. 1. ⑴两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 ⑵两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源；人力资本是指所有投入的物质资本。 ⑶两者的性质不同。 ⑷两者研究的角度不同。 2.比较人事管理与人力资源管理有何不同？ 人力资源管理与人事管理的区别，主要表现在思想观念上而不是实际内容上。
简答题：1.根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色? 答：亨利?明茨伯格研究发现管理扮演十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 2.崇尚道德的管理具有哪些特征。 答：崇尚道德的管理具有以下个特征：把遵守道德规范看做责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律发；自律；以组织的价值观为行为导向。 3.简述头脑风暴法的特点及原则。 答：头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。 原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。 4.决策的过程包括哪些步骤。 答：1）诊断问题或识别机会；2）明确目标；3）拟定方案；4）筛选方案；5）执行方案；6）评估效果。 5.决策遵循的原则是什么？为什么？ 答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 现实中，（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 6.简述计划与决策的区别与联系。 答：决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动，在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 但计划与决策又是相互联系的，这是因为： （1）决策是计划的前提，计划是决策逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可以割地交织在一起的。 决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程， 或无法落实的决策，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。者