柯达公司在中国胶卷市场营销战略的
分析与评价
00PMBA2班
第九小组：夏忠（执笔）
李小凌
肖红丽
石志军
黄先琼
2001年5月2日
目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围........................................... 错误!未定义书签。
1、发展历程........................ 错误!未定义书签。
2.柯达业务范围 .................... 错误!未定义书签。
二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略错误!未定义书签。
1、产品组合........................ 错误!未定义书签。
2、产品价格........................ 错误!未定义书签。
3、产品品牌........................ 错误!未定义书签。
4、销售渠道........................ 错误!未定义书签。
5、促销手段........................ 错误!未定义书签。
四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价........................................ 错误!未定义书签。
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望
........................................... 错误!未定义书签。
附录：.................................. 错误!未定义书签。
参考文献：............................ 错误!未定义书签。
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围
1、发展历程
伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档案。
柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括一三亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。
柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。
柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。
柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海
设立第一所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络
办事处，分别位於北京、上海、广州、成都、长春、
天津、昆明、沈阳、青岛、武汉、南京、重庆、大
连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁木齐、福州、
长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。
1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。协议允许柯达收购大部分国有感光企业。柯达(中国)股份有限公司和柯达(无锡)股份有限公司亦随之成立。柯达在厦门和汕头的工厂已於1998年9月成功投入生产。本地生产的民用及专业用胶卷、相纸以及‘中国制造’的世界级医疗x光片亦已投於中国市场, 开始出口至亚洲其他市场。
柯达在中国的投资有利於柯达美国产品的出口。仅1998年而言，柯达已向中国出口了高於1亿美元的货物与材料。事实上，大约八成的柯达产品出口到公司的海外分支机构，用作加工及销售，令柯达的海外工厂，诸如那些在中国的工厂，成为美国创造产品和材料的最佳客户。
‘柯达快速彩色’是以柯达品牌名命的零售连销项
目，自1994年成功引入中国。‘柯达快速彩色’店，
为中国人民提供高质量影像产品及服务的最主要渠
道。柯达为这些独立经营的‘柯达快速彩色’店提供
技术、品质控制、货品陈设、市场营销和培训等方面的支持。至今年底，‘ 柯达快速彩色’店将会达到6000家。
2.柯达业务范围
柯达在影像业居世界领导地位，为属下各业务单位提供感光产品，以满足顾客的需要。目前，柯达产品行销全球一五0多个国家。
民用摄影产品部
民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。该部门积极拓展数字式影像产品和服务，与传统摄影产品相辅相成。Kodak Picture Maker是柯达发展数字式影像业务的基石，为顾客提供照片重印放大服务。
专业市场部
柯达专业市场部成立超过60年，专门为摄影专业人员提供先进的产品和方案，方便他们捕捉创意灵感，以及拍摄、制作、存储和用电子方式传送影像。该部门服务不同类型的顾客，包括商业摄影师、摄影记者、人像摄影师、业余摄影人士、冲印店和印刷业。对于希望物色创新方案，将胶卷相机配合数字式影像技术的专业人士来说，柯达专业市场部能够为他们提供所需的产品和技术知识，业内无出其右。
电影及电视影像部
电影及电视影像部是柯达的业务单位之一，专门提供各种影像产品和服务，供本地电影公司、电视台、电视广告公司和纪录片制作公司使用。百多年来，电影及电视影像部积极参与影像工作，以努力不懈提供各式各样的优质相机、暗室胶片产品和服务而享负盛誉，令我们引以为荣。这些产品和服务符合现今电影、电视和广告市场追求的优质标准。
医疗影像部
柯达发展医疗影像业务已超过一个世纪。柯达计划在下一世纪继续拓展这项传统业务。现今的医疗影像市场瞬息万变、要求严格，也充满机遇。在这领域，柯达的业务是提供数字影像应用设备，同时有雄厚实力，满足家用计算机市场对数字式产品新兴的需求。我们致力为各类消费者提供简便易用的数字影像产品，并与业内居领导地位的公司合作，开发最佳的应用方案。
商业系统部
柯达在文件管理领域居世界领导地位，为工商企业和政府部门提供各种方案，使他们能够迅速将重要文件存档、检索和贮存，可靠无误。柯达Imagelink系列产品包括缩微图像显示器、扫描器、数字式工作站及影像处理软件，大大提高文件和资料的处理效率。文件和资料以电子方式转录于缩微胶卷上，不但方便检索，而且符合经济效益。柯达又提供经济实用的可写入光盘系统，方便用者查阅常用的数据和影像。
二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略
柯达公司正是采取了一系列正确的营销战略才在中国的取得成功的。其营销战略主要有品牌战略、本地化战略等。
1、品牌战略：柯达串起每一刻
从一八80年创办至今，柯达已历经l一八年沧桑。百年风雨兼程，柯达始终占据着世界感光业的霸主地位。1996年，柯达在世界名牌顾问公司的全球十大品牌排行榜中位居第四，仅次于麦当劳、迪斯尼和可口可乐。如今，柯达产品占美国市场的60%，占世界市场的42%。
柯达的成功，主要凭借四个方面的卓越表现：即对质量的承诺、不断提高知名度、培育品牌忠诚、发展清晰而强有力的品牌形象。
1）质量战略
柯达的创始人乔治伊斯曼从发明第一架相机伊始，就一直把产品质量看作是“通向消费者满意的捷径”。柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
在硬件技术方面，柯达投人巨大的研发经费(1995年为9．35亿美元，是中国的300多倍)在不停顿地创新。全世界感光材料业，只有柯达敢说，这一领域的所有先进技术都来自柯达。
在“人人都会用”方面，柯达更是不遗余力。最早的相机，庞大得要用一匹马才驮得动，就别提“人人都会用”了。是老伊斯曼弹精竭虑，于一八86年研制出第一架手持式照相机，才使照相机进人家庭。柯达的第一个广告，介绍了这种照相机，并承诺：“你压下按钮，其余由我负责!” 此后，柯达在“人人会用”，为消费者提供方便上多有建树。
柯达非常重视客户对质量的要求，从拍摄的胶卷到柯达的相纸乃至在柯达快速彩色店的服务，都要使消费者满意，送上最好的照片，是柯达公司的承诺。
2）不断提高知名度
柯达为了提高知名度，可谓花样翻新、无孔不入。其主要手段有：
开摄影比赛先河。1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达为三大景区的“换妆”包括：线路名称标志牌、景点与推荐摄影牌、珍贵物种介绍、环保公益牌、指路牌等300多个设施牌的改造设计。这些设施全部取材于自然原料，与自然生态环境和谐相融，柯达标志也与路牌颜色一致，突出了其环保意识，而少了许多商业宣传味道。针对景点出售假冒伪劣胶卷状况，柯达在张家界设立6家连锁店、16个产品零卖亭，100多个产品专柜，并设有25个相机免费试点，建立了完整的张家界地区销售渠道。同时设计了一套独具张家界特色的零售网点店面与商品陈列体系，既与景区环境相谐，又具有明显的识别性。
柯达这一举措既树立了企业环保形象，又建立了销售渠道；既打击了假冒胶卷，又扩大了产品的销售，可谓一举两得。据悉，柯达公司还将加强与其它自然景点的类似合作。
大手笔的公益活动。以巨额资金赞助各种文体活动是柯达的拿手好戏。除1984洛杉矾奥运会柯达因为大意被富士钻了空子之外，一直垄断着
世界体育大赛的胶卷专售权。赞助摄影比赛及摄影知识讲座亦是柯达常用的公关策略。
柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
柯达的广告量大、形式多样、全面覆盖则是人人都感觉得到的。
3）培育品牌忠诚
柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。这种关系是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的。
柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。
20世纪初，柯达推出了两个象征性人物来强化它的品牌：其一是男孩市朗尼，其二是女孩柯达。这两个人物象征着柯达品牌的两点核心信息，即：简单到孩子都会用；孩子联系起家庭。
4）发展清晰而强有力的品牌形象
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
2、本地化战略
一项最新的调查结果表明，“本地化”问题是跨国公司面临的一个难题，外国公司在中国开办的合资企业成功与否，取决于其是否尽快“本地化”。早在美国柯达公司与中国感光材料生产企业合资合作之前，不少业内人士就表示出了这种担心。
但柯达公司在中国三年的实践证明，柯达已成功地解决了“本地化”难题。从某种意义上说，柯达在中国的成功，就是“本地化”的成功。
95年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至此，这一涉及广东、福建、江苏、吉林四个省，上海、天津两个市，轻工、化工两个行业管理部门，七家企业，长达四年的艰难谈判终于有了结果。柯达公司这个“全行业收购计划”的最终实现将中国感光行业中除乐凯公司以外的其余各家悉数纳入麾下。
柯达公司看中的是中国的市场。在中国生产的胶卷不仅可以促进柯达胶卷在中国的销售，而且可以消除进口到中国的关税壁垒。工业分析家认为，在中国国内生产胶卷，可以降低生产成本，免除高达50%~60%的进口税，因而能提高产品的市场竞争力。柯达公司能从美国直接向中国内地，而不必再经过香港的中转公司出口产品。至2001年底，柯达公司在中国内地将会有6000家特许专营商店，并将在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国新的投资，将使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达的本地化战略利用中国廉价的劳动力资源降低了产品成本，免除了关税，使其比主要的竞争对手富士公司更具成本优势。垄断了市场，使其有更多的手段来应付价格的竞争。这些年来富士在中国市场落后于柯达的一个重要原因就是富士没有在中国建一个合资企业，没有实行本地化战略。
三、柯达公司在中国胶卷市场的营销手段
1、产品组合
产品组合是一个特定销售者售予购买者的一组产品。柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合能够使柯达即使在彩色胶卷、相机上不赚钱，也能通过相纸和冲印服务巨额利润来使整个产品组合来得到合理的利润回报。
2、产品价格
中国乃至全球的市场由于长期以来的激烈拼杀，胶卷行业早已形成寡头竞争的格局，中国市场上目前有竞争力的品牌是柯达、富士、乐凯三个。
由于在中国市场，柯达一直与富士达成默契，以“短期贴钱、长期占市场”为目的，一直以低价销售彩卷。据介绍，在美国本土，柯达胶卷零售价每个５美元，富士也在此价位；国际批发价则是柯达３美元，富士３美元。而在中国，１９９４年以来柯达的到岸价仅为１．３美元（海关统计）。由于柯达收入的５０％来自海外，其在海外的低价扩张使柯达背负１４亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少２５％，股价从１９９８年的８０美元／股曾降至６０美元／股。
柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略，取得了巨大的成功。所谓"栖牲打"，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布："柯达相机，人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产"立即自动"相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。
柯达推出"立即自动"相机之后，定价相当低，在北京普尔斯马特超市中柯达的一款相机仅售人民币99元。这在人们急需留影而又不想因此购买昂贵的相机时（比如说这次清华90年校庆）极具吸引力。
中国是个胶卷消费的新兴市场，扩张速度为每年１０％－１５％（世界平均增速为５％）为了争夺这一市场，柯达采取了不同于富士的策略：与中国最大厂家合资，降低成本，垄断市场。在与乐凯合资谈不拢后，柯达一口气吞下了汕头、厦门、无锡三家中国胶卷厂的合资控股权，特别是他同时买断了其余中国三家胶卷厂的合资合作权，以防止其它外商与之合资。这样柯达实际控制了中国除乐凯外的全部胶卷厂，而富士暂时在中国没有一家合资工厂。调查结果显示：１９９５年以来，中国市场上９０％以上的国外品牌胶卷来自走私，相纸的情况也大致如此。大量廉价的走私货，帮助国外品牌占领了大部分市场。1998年全国严打走私，打击走私改
变了中国胶卷行业的格局，柯达由于在中国有三家合资厂，宣布１９９９年４月起中国市场上７０％的柯达胶卷在中国本土生产，具体由合资企业厦门福达厂操作，并将于2001年三季度达到中国柯达１００％本土生产。走私对富士则打击巨大，柯达——富士的平衡格局被打破。据１９９３－１９９８年全国市场产品竞争力调查结果统计，１９９８年柯达从１９９６年的老二（３５．９３９％）变成老大（３９．９３１％），而富士则变成老二。
由于柯达公司已经开始致力于本土化，在中国建立了工厂，因而在激烈的拼杀中，柯达公司将不会采取降价的策略，而是针对公司的产品组合决策，采用了附带产品定价法：
1）、99元播种相机计划来拉动胶卷的销售。
这种以超低价出售的相机，具备傻瓜机的全部基本功能，是柯达在全球销量最高的一款。由于相机在柯达整个销售额中的比重“不足挂齿”。因此，低价出售相机的目的并不是直接拉升其业绩。据估算，一台相机平均可每年带动４卷胶卷、１５０张照片和４枚专用电池的销售。另外，目前中国人均每年胶卷消费是0.1卷，照相机普及率１５％，美国、日本等发达国家人均３．６卷，照相机普及率７５％。中国将在未来25年内成为全球最大的感光市场，在这样一个发展的大背景下，播下低价相机的种子，收获的将是巨大的感光材料市场。
2）、加速推广“柯达快速彩色”加盟连锁店
提高了照相机普及率之后，消费者购买胶卷仍有多种选择，国产乐凯、日本富士、柯尼卡以及德国爱克发的质量表现都不弱，柯达公司加速推广“柯达快速彩色”加盟连锁店以推销其胶卷。柯达快速彩色（Kodak Express）全称为“柯达快速彩色优质检定系统” ，是柯达公司在全球推行的一套连锁店计划，该计划于1986年在英国试点，旨在利用柯达的技术，将各彩扩车间的产品品质、服务质量提升至专业及标准化水准。柯达公司以专业化的产品、标准化的管理、统一的形象、集群广告的形式，为消费者提供便利、专业、稳定、优质的服务，使全球的消费者走进任何一家柯达快速彩色招牌的彩扩店，都能获得同样一流的摄影产品和影像服务。
柯达快速彩色以形象、品质、服务为宗旨。优良的形象体现在引进开放式卖场概念，多元化的产品，营造出吸引的卖场气氛，直接促进消费者的购买欲望，再配以柯达第一品牌的魅力，塑造出鲜明的企业形象。卓越的品质体现在柯达快速彩色完全采用高品质的柯达相纸和柯达药水及先进
的冲印工艺，确保冲洗出高品质的照片。高素质的服务体现在人员培训、商店经营策略、产品陈列、电脑化管理、品控服务、商店维护等方面。
柯达快速彩色在1994年落户中国，至今在全国已有5500家KEX店，遍布500多个大中小城市。到今年年底，预计将会达到6000家。柯达又与金融机构合作推行“九万九当老板”的个人助业贷款计划。谁的冲印店多，消费者认品牌的可能就大。对于店主来说，现代化的连锁经营、柯达优秀的企业形象及知名度，再配以多样化的促销活动促进了销售。而对于消费者来说，在KEX可以得到高品质的产品和规范的服务。
3）、网络数码影像服务
网络数码影像服务，消费者可以要求把底片扫描成数码影像档案，储存在柯达照片光盘上，到用时交给柯达连锁店，即可加上特别效果、制作成贺卡、名片、杯子等。刚刚在上海开业的柯达快速彩色数码影像店，就引进了一些新的数码服务和零售概念。
4）、寻找影像合作伙伴
柯达公司与西安秦兵马俑博物馆结为影像合作伙伴，西安秦兵马俑博物馆每年接待游客量达到两百多万人次，是中国非常热络的旅游地之一。柯达公司作为兵马俑的指定影像合作伙伴，提供数码摄影科技与全方位的优质摄影产品与服务，秦兵马俑将设置独特的柯达推荐摄影景点牌，引导游客选取最佳的拍照背景，可通过拍摄数码照片并进行影像合成制作出如置身兵马俑现场的纪念照片；进一步扩大了柯达公司的胶卷市场。
3、产品品牌
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达的标志"K"被认为是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。一百多年来，柯达一直在全球影像市场保持领先地位，目前柯达的品牌价值140多亿美圆，高居全球所有品牌的前五名。“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。“柯达快速彩色”是以柯达品牌命名的零售连销项目，自1994年成功引入中国以来，“柯达快速彩色”店，为中国提供高质量影像产品及服务的最主要渠道。柯达
並为这些独立经营的“柯达快速彩色”店提供技术、品质控制、货品陈设、市场营销和培训等方面的支持。
4、销售渠道
在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。柯达胶卷专卖店模式见附录2，柯达快速彩色‘KEX’连锁模式见附录3。
5、促销手段
柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金用于广告。
提起柯达的广告，使人们很容易想起“柯达串起每一刻”，“抓住每一寸快乐时光，别让它溜走”这些脍炙人口的广告歌词。在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。它们不知使多少人涌起了拍摄的冲动。
1967年的一条获奖的柯达广告片则极完美地表达了“柯达串起每一刻”的主题。广告中，一对老年夫妻在整理相册，旧相片将相恋、结婚、蜜月、第一个孩子降生、参加儿子的毕业典礼……一系列珍贵的时刻串起来，连成了一串深情的珠链。老妇人情不自禁地操起相机，忙着给刚刚出
世的孙子拍下这珍贵的一刻。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
柯达的广告以易于拍摄的场景及孩子、狗、朋友等家庭生活为题材。给人以亲近感，让人容易认同。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛。而2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。在此次活动中，新浪网于2000年悉尼奥运会期间,在国内推出创新的“网上奥运照片订购服务”，所有收入将捐赠给北京2008年奥运会申办委员会，以支持中国的体育发展，柯达凭借在数码影像领域的领先优势，特别为新浪网提供影像技术的指导。所有这些赞助活动，无不促进了柯达胶卷的销售，为柯达公司树立了良好的声誉。
四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价
柯达提醒人们“抓住每一寸快乐时光，别让它溜走”。用柯达“串起每一刻”，可谓抓住了现代大众深层心理的要害。“无限发展”的使命感，既让现代大众亢奋，又使他们感受到在“无限”面前的挫折。个人无论成就再大，在“无限”面前都显得无足轻重。对于无数在精神上没有归宿的“漂泊者”，唯有过去的美好时光可以抚慰心灵。全球性的“怀旧”思潮，90年代以来中国的寻根热，就是这种深层心理的反映。柯达抓住了这一点，而且没完没了地诉求这一点，自然就让全球的消费者感到柯达像是一位知热知痛的朋友。
这就是那么多消费者忠诚于柯达的最大奥秘，也是竞争者尽管在技术上与柯达“同质”却仍无法与其匹敌的最大奥秘。
柯达在中国的营销战略取得成功的关键一步是本土化战略的实现。这种战略不但是生产、产品、人力资源的本土化，更是在环境保护方面做出了承诺，柯达公司在中国建立合资公司的附近化巨资建立了废水处理厂，经过处理的水完全达到国家最高的质量标准。比很多中国企业都要做得好，这样就增加了中国消费者对柯达公司的认同感。一年来，围绕环保，柯达还先后开展了“珍惜太湖，爱我无锡”、“张家界中国最大环保旅游
线建设”等活动。作一个当地的好邻居，是柯达公司“本地化”发展战略的一个重要内容。
柯达公司本土化战略得以实现的另一个原因是把国外的先进的管理方法贯彻实施到合资企业。厦门福达和汕头公元在与柯达合资前都引进了国外先进的产品生产线，但由于管理不善，连年亏损，债务缠身，濒临破产倒闭的边缘。而到今年10月份，仅厦门公司生产的胶卷就占中国市场的80%左右！并有部分产品输往海外。厦门工厂的产品在柯达全球生产厂定期质量评比中，目前已获得两次第一名；厦门公司投产后4个月上缴的税收就达1.28亿元，超过“福达”过去14年纳税额的总和，一跃成为厦门市第一纳税大户；而汕头工厂也仅用了半年时间，便在成功地涂布生产出世界一流品质的医疗X光片，这是柯达公司首次在中国生产自己的产品。
本土化战略的成功得益于柯达公司开展大量的员工培训。1998年，厦门、汕头两家工厂每一位员工接受培训的时间平均是一三0小时，远远超过柯达公司每年职工培训时间40小时的标准。通过培训，学习了当今感光行业的先进技术和电脑操作，提高了工作技能。目前，几乎所有的柯达厦门、汕头工厂的员工都在参加公司组织的工余时间英语培训，努力提高知识技能已经成为全体员工的一种风气。
在柯达公司看来，培训不仅仅是技术操作过程的，更重要的是企业文化的培训，特别是柯达价值观的培训。在柯达厦门、汕头工厂里，随处可见这样的标语：柯达以五个价值观为基础——尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精和力求上进。柯达公司对培训、环保、安全和员工保健的重视，都是以这五个价值观为出发点的，这是柯达公司“本地化”战略的出发点和基本价值观。
柯达的另一成功之道是向对手学习。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，几年前的一句说法“柯达胶卷适于照人，而富士胶卷照风景效果好”正是这种现象得一种体现。柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出"VR-G"系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。
柯达在中国市场的成功还得益于它善于与竞争对手打交道。在中国市场，柯达与富士、乐凯之争已到了白热化的地步。本来柯达先进入中国，
但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势，市场份额一度超过柯达。只是到了近两年，随着柯达公司在中国全行业合资计划的实施，情况才有所好转。柯达产品的市场份额已超过富士，居领先地位。而乐凯公司是柯达和富士在中国低价销售的唯一理由。
不管是不是真心，柯达不止在一个场合称赞它在中国的两个主要竞争对手，称赞它们的公司和管理团队。称它们是两个备受尊敬的竞争者。虽然目前在中国市场上柯达公司略占优势，但柯达深信其他公司也会寻找合适的发展策略，在这个市场上谋求更大的发展。现在10个中国人每年只拍1卷胶卷，美国人则是每人每年拍3.6卷。中国的影像市场还是一个开发中的市场，潜力很大，柯达希望共同把‘蛋糕’做大，而不单单是扩大市场占有率。三者之间既有竞争也有合作——这两者并不矛盾，可以并存。像这样工业联盟的商业行为，在现在的经济大环境中，特别是当我们走入数码时代后，可能还会更多。而这样的合作，对顾客来说，无疑是最好的。因为这不仅可以为顾客提供最新的产品，更好的服务，也能在提升行业总体水平的同时，规范竞争行为。
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望
柯达公司在中国市场的发展可以说是成功的，展望未来，柯达将主要面临着两大挑战：其一是竞争品牌的价格竞争；其二是传统的感光材料技术受到数字化成像技术的挑战。
首先对于来自市场领域的激烈的价格竞争。以及由于竞争对手的合资而使其在价格竞争中更具发言权，价格便宜的胶卷可能会给柯达造成极大的威胁，因为在中国大多数低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷："Royal Gold"(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；"Cold Plus"(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；"Fun Time"(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。另外每种胶卷根据质量不同还分为100度、200度和400度。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
对于低价竞争，柯达使用了合资、兼并等等办法，以“垄断”来压垮竞争者：如在中国的“全行业收购计划”，对价格竞争来说，这可谓重拳出击了。
当然，在胶卷市场上，消费者考虑的不单单是价钱，还有产品的质量、服务、便利的程度等等。很重要的是，消费者是需要考虑品牌的，消费者对品牌的信任是有一个感情基础的。因此，价格竞争对柯达公司的威胁并没有那么大，而如果在数字成像技术上处理不好，可能对柯达公司造成致命的打击。
对于数字成像技术柯达则投入巨大的资金、人力进行研究开发，并与微软、苹果、 IBM、日本佳能等合作期望共同开发这一市场。
胶卷影印行业充满激烈的变化和挑战。越来越多的人开始利用互联网进行影像的处理、印制、存档，并且在网上与亲朋好友分享他们拍摄的照片。
面对如此剧烈变化的技术革命而带来的市场变革，具有120年发展历史的柯达公司似乎注定要被淘汰。根据柯达公司自己的预测，未来最近几年，胶卷销售的增长速度将出现缓慢势头，随着数字化照片变得越来越便宜、方便和更为普及，到2005年胶卷销售就会出现下降的趋势。到2003年，在线照相群体的数量在美国将达至1.35亿，而现在大约为1200万。到那时，随着消费者采用数字化手段处理图像，之后储存于电脑硬盘而不是放在像册之中，柯达胶卷金色盒子上的标志将变为只是一个记忆。
当然数码胶卷是有很好的发展前景，但在中短期内，它对传统的照相市场并不构成太大的威胁，因为它们是有并存的空间的。如果你使用数码相机，就需要用很多时间整理照片，你需要存档，电脑用三、四年之后就需要更换，这就需要对照片作重新的整理。而传统照片的底片就可以长期保存。在有限的若干年内，这两种照相技术会和平共处一段时间。
但是应该相信，随着技术的进步，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。新的数码照相技术的进入壁垒要比传统的胶片照相技术要低的多。众多竞争者正争先恐后地进入到这个市场中去，以期分得一块蛋糕，可以预期竞争将比以前更加激烈。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不惜巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失传统领先的照相技术以及胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。
无疑，随着柯达业务性质的迅速变化，它不仅要继续保持原有的竞争优势，而且还要让股东们高兴。柯达所面临的是从一个富有吸引力的赚钱行业中世界领导品牌的地位，转向一个即使对于胜利者而言都无法保持优势的地位。柯达在新经济中不仅要提升原有的品牌，更重要的是要在网上建立起自己数字化的品牌形象。
附录：
附录1：小档案
一八86年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为"柯达"，柯达公司从此诞生。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％；
1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；
1966年，海外销售额达21．5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的 l／6；
1990年，1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
附录2：柯达胶卷专卖店
柯达胶卷专卖店由加盟者自行提供店面、人员及资金，地点须经代理商同意，自行经营，由代理商辅导并负责店面装修及招牌费用。专卖店利
润全部归加盟者所有，但必须百分之百使用柯达的相纸及药水，并向指定
的代理经销商购买冲印设备。
附录3：“KEX”连锁模式
“柯达快速彩色”系统事实证明是切实可行的，它是以专业化的产
品、标准化的管理、统一的形象、集群广告的形式，为消费者提供便利、
专业、稳定、优质的服务，使全球的消费者走进任何一家柯达快速彩色冲
印店，都能获得同样一流的摄影产品和影像服务。
1994年，“KEX”开始落户中国大陆，最初由北京、上海、广州等几个
大城市向外渗透，在短短7年时间里，便迅速进入全国500多个大中小城
市，数量剧增 至今近6000家。据国家权威部门近日公布的资料，目前
“柯达快速彩色”已成为中国最大的零售连锁网络。而根据最新抽样评比
结果，全国500家包括北京、上海、广州等地的柯达快速冲印店的服务品
质平均已达到世界级一流水平。
参考文献：
1．营销管理（分析、计划、执行和控制）第9版 菲利普·科特
勒著
2．柯达中国主页：xxkodakxx/
3．新浪胶卷专题：xfinance.sinaxx/special/jiaoj.html
4．中国经营报(1999/9/21)
5．市场指南报(2001/1/9)
6．解放日报(2001/1/10)
7．北京青年报(2001/3/16)
8．《销售与市场》杂志， 2000-07-04， 作者: 褚晓杏、宋寅寅
9．柯达公司宣传彩页
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4.16.202002:0502:05:2920.4.162时5分2时5分29秒Apr.
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企业营销管理策略分析-营销管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 一、某石油化工公司营销策略研究 １．某石油化工公司营销存在的问题 （１）营销理念不够成熟。虽然某石油化工公司市场营ｆ肖工作从上世纪９０年代初就已开始起步，但因石蜡、润滑油是小产品，品种规格多且复杂，市场竞争又十分激烈，没有系统、成熟的营销理念。同时，某石油化工公司ｅｆ组织机构设置中还没有一个部门专门负责市场调査、市场定位及市场推广等工作，对营销人员没有专业性的培训，且公司的整个工作以销售为中心为管理导向，不是以客户和市场为导向的综合管理活动。 （２〉营销体制不够健全。未建立起适应现代营销理念的营销组织结构，在竞争日益激烈的条件下，“条块分割”的营销组织不能有效地形成整体效应；各部门之间缺乏联动性，由于所站的角度不同，以及缺乏沟通，资源之间经常发生扯皮的现象；没有建立起完善的现代营销理念的客户经理制营销队伍；也未对销售经理进行正规、有针对性的
培训。 （３）营销运作不够规范。目标市场定位不明晰，使有限的资源不能合理地进行配置，造成资源的浪费和市场的丢失；营销行为存在偏误，常常是被动进行销售，且服务手段落后，使企业形象片面化。 ２．某石油化工公司营销策略 （１）建立鼓励创新的高效率营销体制。树立营销管理理念，企业营销管理理念实际上是企业在营销管理过程中秉持的态度，以及根据营销策划而来的一系列营销手段的探索、营销活动的规划和营销员工的管理制度的建立。在石蜡、润滑油产品更新换代比较快的情况下，技术和产品特征的优势变得越来越短暂，要建立生产企业与经销商双方共同发展的营销体制。确保建立相当稳定的经销商群体可以显著提高企业的营销业绩和组织自身的稳定性。 （２）加强以各级经销商为核心的销售管理。对自己的产品和当前市场占有率情况加以认真分析，并对大客户进行全面的再定位，并从区域上充分进行划分，充分引人竞争体系。同时，企业也要重视其他级别经销商的发展培育，以使整合后企业的销量不出现过大的下滑。应发挥销售公司自身的销售主渠道作用，与各级经销商建立高效的沟通体制，同时将生产企业的各项营销措施及时传达＇至各级经销商，从
成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，
李宁公司营销策略分析 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25％的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 价格策略分析 根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100-300元之间;而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平,价格低于NIKE，adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高． 综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确，.耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇,李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势.和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%～40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50％。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。”因为过去半年人工及原材料均有增长，期内李宁公司在服装上已加价2％，预期至2009年首季服装会加价10％，鞋类则加6%。
李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。 “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析
主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。强。下面主要对李宁与 1）市场情况（
毕业设计 题目：保洁的营销策划书 姓名：江珊珊学号：系（院）：工商管理系 班级：P09报关与国际货运三班 指导教师：崔子龙职称：讲师 二O一一年十月二十二日 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、背景资 料 (2) 二、现状分 析 (2) 1.宏观环境分 析 (2) 2.微观环境分 析 (3) 三、保洁的SWOT分析……………………………………………………………… 3 1.保洁的优 势 (3) 2.保洁的劣 势 (4)
3.保洁面对的机 遇 (4) 4.保洁面对的挑 战 (5) 四、保洁公司在中国的年度目 标 (5) 五、保洁的年度经营计 划 (6) 1.销售计 划 (6) 2.业务发展计划 (6) 3.产品研发计划 (7) 4.人力资源计划 (7) 六、对保洁发展的几点建 议 (7) 七、结束语 (8) 致谢. 宝洁的营销策划书 【摘要】随着生活水平的提高，人们对生活用品的要求也随之提高，越来越多的企业把眼光放在了日用洗化这一块，日用品是人们在生活当中必不可少的一部分。伴随索芙特，拉芳，舒蕾等国产品牌的崛起，宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹，因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己，成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择，本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。 【关键词】营销战略SWOT分析营销策略
一、背景资料 1.宝洁公司的发展简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。2.背景资料 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂，像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的着名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！ 二、现状分析 1.宏观环境分析人们对洗化用品的要求不断增加，市场上各个品牌的洗护用品琳琅满目，企业不仅仅要满足人们的生活需求更要实现产品功能的多样化，在市场竞争占据有利地位和一席之地。
浅析华为公司的国际营销战略
中文摘要 随着我国经济的崛起，越来越多的中国企业，包括高科技企业，在国内取得骄人成绩的同时，开始拓展国际市场，把产品销往世界。这其中，有少数企业做得比较出色。但整体视之，中国企业有一个重要的问题仍然不容忽视，那就是中国商品在走向世界的征程中，有相当一部分中国企业没有意识到营销的重要性，少数意识到国际营销重要性的企业，却困扰于找不到一条适合自己的营销之道。这样就使得中国的商品形象和价值没有被正确塑造，在国际市场往往被低估。 在这种状况下，研究中国企业拓展国际市场领军人物之一的华为技术有限公司（文中统称“华为公司”）就具有一定的现实意义。本文的目的在于；一、帮助中国高科技企业明确自身所处的阶段和国际市场的现状；二、试图帮助中国企业分析自身特点，找到优势特点，从而结合营销学的先进理念，找到切实可行的营销战略和战术，达到在国际市场上自主营销、自立品牌，树立中国产品形象和价值的目的。 本文结合二手资料从动态的角度分析华为公司的国际营销的整体状况。文章首先简单介绍了华为公司和华为公司开拓国际市场的原因、历程；接下来文章从战略和战术的两个层面剖析了华为公司国际营销的特点和成因，从理论和实践两个角度客观评价其思想和方法。然后，结合国际市场的新交化和华为公司战略重点的转移，指出华为公司国际营销面临的问题和挑战，并给出了建议。在本文的最后，对中国企业特别是高科技企业开拓国际市场给出了一些建议，希望对他们有一定的借鉴作用。 关键词：华为公司国际营销战略特点建议
目录 1.华为公司及其国际营销背景介绍 (1) 1.1华为公司简介 (1) 1.2华为公司选择进军海外市场的原因分析 (1) 2.华为公司国际营销的发展历程 (2) 2.1华为公司国际营销迄今的三阶段 (2) 2.1.1第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破 (2) 2.1.2第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司 (2) 2.1.3第三阶段（2001年-现在）：发达与欠发达国家市场两条线 竞争华为公司在国际市场已是名声鹊起。 (2) 3.华为公司国际营销策略分析 (3) 3.1以形象建立为中心的整体营销战略—大市场营销策略 (3) 3.2低成本优势前提下的STP策略 (3) 3.3以客户价值为导向的客户关系管理 (3) 3.3.1华为公司的销售活动流程 (3) 3.3.2设计并传递客户价值 (3) 3.4以直销为主的销售模式 (4) 3.5品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步 (4) 3.5.1从幕后走向台前的转变 (4) 3.5.2开始重视广告宣传 (4) 3.5.3积极参与业内协会的标准讨论与制定，提升技术形象并增加 话语权 (4) 3.5.4公关活动 (5) 3.5.5品牌形象重新定位 (5) 4.华为公司国际营销的问题及挑战 (5) 4.1自身问题 (5) 4.1.1“中国功夫”能否继续奏效 (5) 4.1.2品牌建设相对落后 (5) 4.1.3点轰炸直销为主的模式下营销成本居高不上 (5)
中国移动通信公司营销策略分析 2004-08-17 09:13:09 论文吕清华点击: 1924 中国移动通信公司营销策略分析 摘要：随着全国通信运营企业竞争环境的变化，中国移动通信公司面临的市场竞争形势更加严峻; 为进一步提高竞争力，中国移动通信公司必须详细的分析市场环境，结合自身的有利条件，确定出独特而完整的营销策略；同时继续积累客户资本，打造核心营销能力，以保证未来企业持续、健康的发展。结合菲利普.科特勒的营销理论, 中国移动通信公司的市场营销策略应具体如下： 1、产品/服务策略（product/service policy） 2、价格策略（price policy） 3、分销渠道策略（place policy） 4、促销策略（promotion policy） 关键词：中国移动通信、市场营销策略、客户资本、核心营销能力 Abstract：In today’s dynamic chaotic world of global tele petition, the market petition situation that China Mobile faces is more severe. For improving the petitiveness, China mobile must carefully analyze the characteristic of consumers and the petitive marketing and determine the unique and intact marketing policise. At the same time,China mobile should continue to accumulate customer capital and core marketing capability in order to guarantee future enterprise lasting, healthy development.bining Philip.kolter’s marketing theory, the marketing polcy of China Mobile should be concrete as follows: 1、product/service policy 2、price policy 3、place policy 4、promotion policy Key words: China Mobile Marketing Policy Customer's Capital Core Marketing Capability 序言 经过近几年中国电信业连续的分割重组，中国移动通信集团已经成为实力最为雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 波士顿咨询公司在一份报告中所指出：今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。一些公司在追寻新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成
柯达公司在中国胶卷市场营销战略 的分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档 案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片 影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、 扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。 柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海设立第一 所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络办事处，分别位於 北京、上海、广州、成都、长春、天津、昆明、沈阳、青岛、 武汉、南京、重庆、大连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁 木齐、福州、长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。 1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印 化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。
南京航空航天大学金城学院市场营销学期末作业 项目名称华为公司营销策略分析报告 系部国际商学院 专业国际经济与贸易 学生姓名XXX 学号XXXXXXX 任课教师XXX 职称XX 2019 年 12 月
目录 一、华为公司简介 (1) 二、企业目前在国际市场上的营销现状及存在的问题 (1) (一) 华为在国际市场上的现状及地位 (1) (二) 华为产品国际化生命周期: (2) 三、环境分析 (5) (一) 政治法律环境: (5) (二) 经济环境分析: (5) (三) 社会环境分析 (6) (四) 技术环境分析 (6) 四、SWOT分析 (6) (一) S优势 (6) (二) W劣势 (6) (三) O机会 (7) (四) T威胁 (7) 五、总结 (7)
一、华为公司简介 华为是总部位于深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为全体员工在“我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户”企业愿景和使命的指导下华为紧紧围绕客户的需求持续不断滴进行创新创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 华为以核心技术为杀手锏，不断地致力于拓展和开发国际市场。作为全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。二、企业目前在国际市场上的营销现状及存在的问题(一)华为在国际市场上的现状及地位 华为自1987年成立以来，在“农村包围城市”的全球化经营战
百事可乐公司营销策略分析 1、百事可乐公司及其产品简介 1、1 公司概况 百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。 1、2 发展历程 1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。 百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。 为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲
目录 1、生产要素-------------------------------------------1 1.1人力资源-------------------------------------------1 1.2天然资源-------------------------------------------1 1.3知识资源-------------------------------------------1 1.4资本资源-------------------------------------------1 1.5基础设施-------------------------------------------1 2、需求条件-------------------------------------------1 3、相关产业和支持产业的表现---------------------------2 4、企业的战略、结构、竞争对手的表现-------------------2 4.1企业战略-------------------------------------------2 4.2企业结构-------------------------------------------2 4.3竞争对手-------------------------------------------3 5、政府的政策-----------------------------------------3 6、机会-----------------------------------------------4 7、可行性战略-----------------------------------------4 7.1订购战略-------------------------------------------4 7.2饥饿营销战略---------------------------------------4 8、建议-----------------------------------------------5
公司营销策略分析 一、消费者的需求与欲望 由于加入减水剂可以减少混凝土中水泥的用量从而降低混凝土的成本，同时KZJ公司为客户提供减水剂的同时提供技术服务，为客户的混凝土配合比给予优化，继续降低水泥的用量，由于水泥在混凝土中所占的成本最高，因此可以有效带来成本的降低，从而满足客户的真正需求。一般的使用KZJ减水剂可以使混凝土成本降低3-5%。3.客户对营销服务的个性化需求定制营销是指在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度——把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。它的核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。美国著名营销学者科特勒将定制营销誉为21世纪市场营销最新领域之一。协同定制营销前面提过，由于混凝土减水剂与混凝土其它原材料(水泥、砂、石子、掺合料)存在相容性，而每家客户所使用的其他原材料都不尽相同，所以每个客户所用的减水剂会有一定的差异，减水剂要想获得客户认可，就必须满足这种差异需求，所以对减水剂企业的技术储备要求比较高，这也是减水剂行业“进来容易做好难”的现状。面对这一现状，KZJ公司实际采用的是协同定制的营销策略。
所谓协同定制是客户参与的定制，企业通过与客户的沟通明确客户的需求，从而向客户提供合适的产品和服务，如眼镜的定制等。协同定制通过企业与客户一对一的对话确定产品的设计和制造，因此能满足客户的特殊需求。同时，没有成品的库存，由需求链代替了供应链。 二、消费者愿付成本 消费者愿付成本是消费者要满足其需要与欲望所须付出的成本。4C’s理论告诉我们：暂时把定价策略放到一边，而去了解消费者为满足其需求所愿意付出的成本。 1.通过有效手段提高客户愿付成本 由于减水剂在混凝土中的独特作用，加之占混凝土原材料成本比重最小(约4%左右)，客户一般更重视产品所带来的性能，即保证混凝土的力学性、和易性和施工性。KZJ作为行业领先者，具有行业标杆作用，通过品牌宣传、提高技术服务、为客户提供技术支持和解决方案，一方面可以降低客户对价格的敏感性；另一方面使客户获得高的性能产品从而提高了产品性价比，客户愿意出高价购买KZJ公司产品。一般地，较其他竞争对手，客户愿意多付出不超过10%价格来订购KZJ产品。 2.通过降低产品成本降低客户成本 与其他大多数竞争对手的生产工艺相比较，KZJ公司更多采用化工合成工序，从而降低生产成本；同时由于产量大
跨国企业营销战略分析 跨国企业随着经济全球化的发展，世界各国、各地区的资源配置不再受到国界和地域的约束，它们在全球范围内寻求着最优化的配置方式和高水平的配置效率，呈现出世界经济总量不断扩大的局面。所以，我们看到越来越多的企业逐渐走向国际舞台，参与全球竞争。对于新兴市场跨国企业而言，如何选择合适的营销战略显得尤为重要，而全球营销作为一种全新的营销理论和战略架构，已经成为指导新兴市场跨国企业成功迈向国际化道路最重要的理论依据。全球营销的概念最早由哈佛大学教授Levitt提出，即在不同的国家以相同的价格水平和促销方式，通过相同的分销渠道，销售相同的产品。文章包括了全球营销的两个基本假设：国际市场的同质化和顾客偏好的一致性。时至今日，关于全球营销的内容通过学者们的孜孜以求得到了极大的丰富和完善。关于全球营销战略的观念总括起来有三种观念：标准化观念：以Levitt为代表的标准化战略成为全球营销战略的组成部分。标准化观点认为通讯和交通的飞速进步已经使全球市场出现同质化趋势，另外不同国家的消费者具有相同的需求偏好。因此，企业应该通过制定标准化战略获得规模效应，包括批量生产高质量低成本的标准化产品、制定价格、促销、渠道的标准化结构、管理职能上的统一标准，等等。适应性
观念：包括产品适应性战略、定价适应性战略、促销适应性战略、渠道适应性战略等。就产品适应性战略而言，公司可以根据各个国家的特殊情况对产品和战略进行修正，以扩展本土市场基地和开发新的细分市场。企业有必要将价值链中采购、生产、研发等各项具体活动根据比较优势在全球范围内进行配置，发掘要素成本差异，从而协调各市场的活动来构筑跨国企业的竞争优势。整合观念：标准化和适应性之间并不是非此即彼的关系，企业应该在两者之间寻求一种平衡，成功的关键是要同时进入世界上所有的主要市场以获取竞争力量，并且在这些市场上对竞争活动进行合理有效的整合。 综合大部分学者的观点，全球营销战略的演进大致经历了三个阶段。出口营销作为全球营销的起步阶段，它为企业的后续国际化进程奠定了基础。出口营销指的是将本企业在国内生产的产品直接或者间接地以出口方式销售到国外。这种营销战略单纯着眼于产品输出，而生产要素的配置仍然局限于国内。一般的情况是企业在国外仅仅设立分销机构，投资、研发、生产等活动均在国内进行。事实上，出口营销存在一定的局限性，它不仅要受到东道国消费者偏好的影响，还要受到国外政府贸易保护主义的抵制和国外有力竞争者的挑战。随着出口营销的弊端日趋显现，企业开始寻求新的营销战略。多国营销战略源于20世纪70年代的日本，当时
KQF公司的营销策略 ——市场营销报告 指导教师：荆建林 学生：李志超996730 宋琛996737 李朝辉996750 贡玉春996740
目录 一、背景资料 (2) （一）、说明 (2) （二）、企业的基本情况 (2) （三）、研究的目的和方法 (2) 二、行业背景及宏观环境分析 (4) （一）、自然环境及经济环境 (4) （二）、行业状况及宏观政策的影响 (4) 三、KQF公司的优势、劣势、机会、挑战（SWOT）分析 (6) （一）、内部优势分析（Strengthes） (6) （二）、内部劣势分析（Weaknesses） (8) （三）、市场机会分析（Opportunities） (11) （四）、市场威胁分析（Threates） (12) 二、营销策略研究 (15) （一）、产品策略 (15) （二）、价格策略 (16) （三）、渠道策略 (18)
一、背景资料 （一）、说明 这是一个受企业委托而实施的真实项目。报告涉及一个房地产企业的营销策略研究。为保护企业的利益，报告对相关资料进行了处理。 （二）、企业的基本情况 1. 企业简介 KQF公司是云南省昆明市的一家私营房地产开发企业，成立于1995年，经过五年多的经营，已经成长成为当地最具影响力的房地产企业之一。刚起步时，KQF公司从事的是经济适用房的开发建设，通过一段时间的积累，公司近年来开始进入商品房开发领域。公司目前拥有的员工数量不足百人，开发的面积也有限，但项目的市场知名度和美誉度都较高，有相当的市场竞争能力。KQF公司的许多行销手段在当地一度引起同行的指责和消费者的高度关注，但市场表现证明了KQF公司的营销策略是比较成功的。 2. 项目简介 KQF公司曾经开发过一个规模比较的的经济适用房小区叫做“XF小区”。后来开发的楼盘叫做SS花园，它分成三个部分，分别是XY、HY和YY项目，分做三期实施。其中最早实施的是XY项目，属于一个经济适用房项目。随后实施的是HY项目。我们的调研工作开始时，HY项目已经完成，KQF公司正在进行YY项目的策划和设计。受KQF公司的委托，我们参加了该公司营销策略的研究和制定。 （三）、研究的目的和方法 1. 研究的目的 ?研究当地房地产行业特点和市场态势； ?研究KQF公司营销策略的制定和实施过程； ?研究其营销策略的成败和市场评价
格力空调公司营销策略 分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
格力空调公司市场营销策略分析珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”着称国内空调市场，在广大消费者心中享有很高的声誉。 一、市场背景 为了摸清空调市场的真实情况，珠海格力电器股份有限公司进行了大规模市场调查研究，分析并得出以下结论： 1、随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升，消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，空调柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。 2、从2012年上半年的空调市场销售数据来看，空调市场出现垄断竞争的结构特点，即行业仍存在较多小规模品牌，产品不完全同质，竞争仍比较激烈，格力、海尔和美的这三个空调品牌竞争激烈，三足鼎立的局面使三大品牌难以撼动。再加上节能家电补贴政策的实施，三大品牌可补贴的产品相对较多，竞争度远高于其他品牌。 3、市场占有率会向强势品牌集中，品牌的数量会进一步增加。
4、利用特殊产品打击竞争对手，从产品功能上与竞争对手形成差异，以产品差异取得竞争优势。 二、消费者研究 1、消费者购买空调时考虑的因素有：产品功能及质量、品牌知名度、价格、售后服务、广告及购买方便。分析这一点有助于产品策略和促销策略的制定。 2、不同地区的消费者使用的空调的情况不同。比如北方消费者与南方消费者由于地形结构与天气的差异性，购买空调的关注点也是不同的，分析这一点为新产品的推广策略提供客观依据。 三、格力空调的市场定位 1、产品形象定位——格力既不是国内最早生产空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，但格力一直致力于空调研究与宣传，专注于空调领域，在顾客心中逐渐建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔、美的等众多原本处于领先的多元化品牌。 2、产品功能定位——格力空调将产品定位于高科技、多功能，并花费大笔资金致力于新产品的开发，这就决定了格力的高端品牌定位。市场调查反馈，格力空调在成长进步中，一直坚持自主品牌为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位，因此受到了广大消费者群体的喜爱。 3、目标市场选择——格力空调考虑到购买者收入多少及对产品的了解程度，将购买者年龄在25至40岁之间，有中高收入、较强购买力的消费者，其长期目标是维持良好的品牌形象，同时以空调的产品形象带动其他的家电产品。而短期行销目标定位于2012年销售收入达1000亿元，并在年终消除格力的库存压力，从而有利于新机型有强势的市场力量。
联想公司营销策略分析 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场
我国企业国际绿色营销战略分析 （作者：__________ 单位： ___________ 邮编： ___________） ［摘要］通过SWOT分析法剖析我国企业国际绿色营销的优势、劣势、机会和威胁，并依据绿色营销理念来确立我国企业国际绿色营销的战略。 ［关键词］绿色营销国际市场绿色壁垒营销战略 随着整个世界步入环保时代，全球绿色消费、绿色经济及环保产业风起云涌，国际各类环境保护公约应运而生，绿色壁垒不断涌现。面对绿色消费观念和绿色壁垒，采取绿色营销进入国际市场是我国企业的战略选择。我国企业首先要认识自身的优势、劣势和国际环境的机会、危胁，然后采取相应的绿色营销战略，提高自身的核心竞争力，获得国际市场的竞争优势。 一、国际绿色营销理念 绿色营销是指组织在营销活动中，谋求消费者利益、企业利益、社会利益和生态利益的统一，既要充分满足消费者需求，实现组织目标，也要充分注意自然生态平衡。组织对产品的创意、设计和生产以及定价
与促销的策划与实施等，都要以保护生态环境为前提，力求减少或避免环境污染，保护和节约自然资源，维护人类社会的长远利益，实现经济与市场可持续发展。 国际绿色营销就是跨国经营企业要以环境保护理念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以国际消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足国际消费者的绿色需求。 二、基于SWOT的国际绿色营销战略分析 SWOT 分析法包括对企业优势(Stre ngth)、劣势 (Weakness )、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析。SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势、劣势和面临的机会、威胁的一种方法。通过SWOT 分析，可以帮助企业运用有限资源充分利用机会，发挥优势，回避劣势，减少威胁，最终获得竞争优势。 1. 优势分析 我国政府大力支持企业的绿色营销活动。现在制定的有关法律法规及政策正向那些考虑资源的环境价值的企业倾斜。2005年国务院颁布的《促进产业结构调整暂行规定》明确提出：鼓励符合可持续发展战略要求、有利于资源节约和综合利用、有利于新能源和可再生能源开发利用、提高能源效率、有利于保护和改善生态环境的产业发展。2006年政府开始利用绿色采购直接支持绿色企业。政府的支持政策和行为为我国企业国际绿色营销创造了良好的国内环境。
公司营销战略选择分析
A公司营销战略选择分析 【摘要】20世纪是营销的竞争，21世纪则是品牌的世纪，随着中国经济的日益腾飞，家电零售市场的竞争日趋激烈，同质化和价格竞争严重制约了企业的长远发展。本文通过从宏观分析、行业分析到A公司营销情况的分析，通过SWOT 分析得出A公司的营销战略应选择低成本战略和聚焦战略。结合4C理论制定营销组合战术确保营销战略得到彻底贯彻。希望本文对A公司的健康发展有所用、有所益。 【关键词】营销战略家电零售低成本战略聚焦战略 第一章绪论 进入二十一世纪以来，家电零售市场从原来的蓝海市场逐渐转向红海市场。家电零售业面临着增长缓慢和其他渠道竞争的局面。过去单纯的价格战促销手段对于消费者已经有点审美疲劳。在日常实践中，我们发现影响家电零售业营销的因素很多，如何能够在一片红海惨烈的价格战中脱颖而出，必须做好市场定位，选择适合自身企业的营销战略。 本研究希望结合现代市场营销理论和市场营销学理论，分析家电零售企业A 公司的市场营销战略；通过实证分析，让A公司在激烈的市场竞争中能有准确的定位和选择恰当的营销战略。通过营销战略来促进企业的健康有序发展，该课题的研究具有极强的现实意义。 第二章 A公司营销战略分析 中国家电零售业的发展迄今已经经历了十多年的时间，尚处于新兴发展阶段，没有前人模式的借鉴，各个企业差异较大，营销战略各有侧重。每个企业通过自身情况来选择营销战略是比较合适的方式。
一、A公司概况 A公司成立于1996年，是国内大型电器流通企业，从事冰箱、洗衣机、空调、彩电等大小家电经营业务。总部位于浙江，主要经营范围在江浙沪地区，是按照现代企业制度规范要求组建的国有企业。公司目前采用“区域领先”和“低成本”营销战略，致力于服务水平的提升，倡导“工业化管理”，从而达到流程的科学、规范、精细。2006年沃尔玛收购了A公司30%的股权，通过引进外资和吸收先进的管理经验来壮大自身实力，以应对日趋激烈的市场竞争。 二、宏观分析 企业面临的宏观环境涵盖了政治、社会、经济还有技术影响等要素。这些因素既是机遇也是挑战，我们通过使用PEST模型对A公司所处的宏观环境进行分析。 （1）政治法律环境： 目前A公司所处的地区情况是非常好的。首先，以经济建设为中心的国策和安定和谐的政治局面有利于国家地区的经济稳步发展，人们安居乐业，为企业的发展创造了宽松、有利的政治环境。其次，经济体制的改革也给企业的生存发展注入了活力。第三，随着法律法规的逐步完善，商标法、广告法、消费者权益保护法、反不正当竞争法等相关的配套法律法规的出台，为A公司创造了一个公平的竞争环境。第四，为了促进内需，国家出台了“家电下乡”、“以旧换新”等促进家电消费的措施，极大地促进了家电零售业和家电厂商的发展。（2）经济环境： 我国正处于人均GDP从USD3000到USD10000的高速发展时期。人民生活水平大大提高，购买力增强。生活水平的提高使得人们对于家电的继续呈现低端向高端、温饱转向享受、单一转向多样化。人们不仅需要彩电、空调、冰箱这些传统家电，也需要与生活享受相关的外围设备，如平板电脑、音乐播放器、数码影院、游戏机等。家电连锁行业应该要抓住人们对家电多样化需求的机会来制定营销战略。 （3）社会环境： 主要表现在人均收入的不断增长，从2001年到2012年，人均生活家电的购