工程项目责任成本管理基
本手册正式
Prepared on 22 November 2020
中铁二局第一工程有限公司工程项目责任成本管理基本手册
二O一O年八月二十三日
目录
第一部分中铁二局第一工程公司责任成本管理流程 (1)
过程控制第一部分中铁二局第一工程公司责任成本管理流程
第二部分责任成本管理部门职责
一、公司本部各部门
（一）成本部
1、参与施工调查和成本策划；
2、下达项目作业层承包限价、机械设备租赁限价；
3、审核项目上报作业层承包合同单价；
4、编制、审核项目责任成本预算，审核项目上报成本风险
点预控措施；
5、下达首次责任成本预算书；
6、主持与业主《施工承包合同》交底；
7、主持项目成本督察工作；
8、建立健全各项目对内对外计量汇总台帐、变更设计汇总台帐；
9、按季组织召开公司成本分析会；
10、负责组织责任成本管理制度的学习和培训；
11、审核各项目作业层末次计价；
12、负责对项目季度上交收益进行考核。
（二）工程部
1、主持施工调查，按期完成项目策划书编制下达；
2、审核项目上报施工方案、施工方案变更和实施性施组；
3、督促项目部及时建立各类工程数量台帐；
4、督促项目部及时下达生产计划和材料计划；
5、督促项目部按时收方计价；
6、对项目季度施工任务完成情况进行考核；
7、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（三）物设部
1、参与施工调查，确定项目物资设备采购租赁限价交成本
部汇总下达；
2、审核项目部上报的物资设备采购租赁合同；
3、审核项目物资机械设备各类台帐和核销工作；
4、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（四）人力部
1、按项目成本策划书审核项目机构设置和定编定员；
2、主持项目作业层承包合同评审；
3、主持项目绩效考核；
4、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（五）财会部
1、对项目每季度资金上交情况进行考核；
2、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（六）安质部
1、对项目每季度安全质量管理情况进行考核；
2、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（七）法律合同部
1、对项目作业层承包合同的法律风险进行评审；
2、参与项目成本督察和公司成本分析会。
（八）审监部
1、参与项目成本督察和公司成本分析会；
2、审核项目绩效考核的真实性和合理性。
二、项目部各部门在成本管理中的主要职责
（一）成本部
1、编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预控措
施；
2、组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项
目合同交底；
3、负责编制项目每月成本控制工作要点；
4、参与项目部收方、盘点；
5、负责编制变更设计的有关资料；
6、负责按期办理项目内外部计量工作；
7、建立健全项目部责任成本管理台帐；
8、根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料
实际消耗量进行材料费节超核算；
9、负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成
项目成本核算工作；
10、编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析
会；按时上报项目成本核算报告。
（二）工程部
1、负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批；
2、负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计
划；
3、组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点；
4、根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交成本部；
5、建立单位工程设计数量台帐（含变更）和收方台帐；
6、参与项目部成本核算和分析。
（三）物设部
1、根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划；
2、建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐；
3、按月编制材料异动报表；
4、提供协作队和班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐；
5、组织相关部门每月盘点；
6、编制收入、发出、库存台帐；
7、建立电力台帐及每月电费消耗台帐（分变压器建立）；
8、按月建立经租设备异动台帐；
9、按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。（四）财会部
1、建立健全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐；
2、参与收方、盘点；
3、向成本部提供项目部发生的其它费用；
4、负责现场管理费核算；
5、参加项目部成本分析会。
（五）办公室
1、建立办公用品及低值易耗品的采购发放台帐；
2、建立征租地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征租地费用；
3、参加项目部成本分析会。
（六）安质部
1、建立安全费用台帐；
2、提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理奖罚台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；
3、参加项目部成本分析会。
（七）试验室
1、每月向工程部和成本部提供当月实际配合比；
2、建立试验设备、仪器及各类设备检验费用台帐；
3、参加项目部成本分析会。
第三部分合同计量管理
一、公司合同管理
人力部：全面主持项目上报的各类合同评审；
成本部：主控劳务协作、班组承包合同和临时用地租赁合同，与业主《施工承包合同》；
物设部：主控物资机电设备加工、采购、租赁合同；
法律合同部：主控与业主《施工承包合同》，经营部主办签订事宜，法律合同部负责文本归档管理，成本部负责合同交底。
公司工程部、安质部根据控制要素参与合同评审。
各项目在签订以上各类合同前，必须按公司规定提交网络评审流程，由人力部指定专门人员负责网上分发和通知各部门及公司相关领导进行网上评审，各类合同必须经主控部门签认后才能进行下道程序，网上评审在5日内完成。各项目合同经评审后才能签订。
公司在下达劳务作业层限价同时，根据项目具备条件情况下
达项目作业层合同签订计划，项目部在施工过程中根据公司要求分期报送合同签订计划。
二、项目部计量管理
1、各项目部于每月底20～25日组织现场收方及物资设备盘点工作；
2、各项目部工程部于每月底28日前向成本合同部提供作业层完成工程数量，物设部和其它部门于每月底30日前（2月份顺延2天）向成本合同部提供作业层各类扣款，成本合同部于每月最后一天完成作业层计量工作；
3、各项目于次月5日前全面完成项目作业层计量签认；
4、严格按业主要求完成计量工作；
5、项目作业层末次计价必须报公司审核；
6、各项目必须按公司要求办理验工计价相关业务，费用分章节计算，严防合同外费用发生。
第四部分各类主要材料消耗限额、周转料及未组
资小型机料具摊销
一、各类主要材料消耗限额表
二、周转材料和未组资小型机料具摊销
模板、支架和未组资小型机料具新购置第一次使用按购置费的60%摊销成本，调入周转材料和小型机料具均按购置费的40%计列成本，运费和修理费由调入单位承担。
模板和支架费用按单方砼费用进行摊销（成本部在编制责任成本预算时计算），小型机料具按项目工期平均分摊。
第五部分责任成本督察
公司成立责任成本督察大队，督察大队由公司成本部及其它相关部门组成，由公司成本部主持相关工作，并按表列内容进行评分，各项目督察评分的50%作为公司每半年评分组成。
评分低于70分的项目部，取消项目当季的绩效工资，项目部各部门单项评分不合格的，取消当季绩效工资。
对不按公司规定主持召开成本分析会的项目，第一个季度项目经理回公司参加公司成本分析会，第二个季度由考核办公室向公司提出更换项目经理建议，项目按不合格评比。
第六部分责任成本制度执行情况考核
公司成立责任成本制度执行情况考评小组，每半年对各项目责任成本制度执行情况进行考核。考核分为综合考核和单项考核，其中综合考核以定性和定量相结合，单项考核以定量考核为主。
组长：龙明华
副组长：王声扬匡明
成员：公司副总经理、三总师、副三总师、人力部、工程部、安质部、物设部、财会部、成本部、审监部、法律合同部负责人。
考核办公室设公司成本部。
一、综合考核
综合考核采用百分制评分法，考评得分前3名的单位为先进集体，考评得分低于70分的单位为不达标单位。
先进集体：评比第一名、第二名和第三名。
由考评办公室根据考评方法提出先进集体，报考评领导小组审定，评为先进集体的项目部第一名奖励100000元，第二名奖励80000元，第三名奖励60000元（由项目部根据相关工作人员贡献大小自行分配）。
给予不达标的项目经理部100000元的处罚，给予项目经理罚款10000元，党委书记和项目总工程师罚款8000元，由考核办公室向公司提出更换项目经理及项目领导班子岗位的建议。
对不按公司规定主持成本分析会或存在严重违规的项目部，经督察发现，给予项目经理部50000元罚款，另给予项目经理10000元、分管责任人5000元罚款，如项目成本合同部未向项目经理提出异议或未提交成本分析提案的，给予成本部长3000元罚款，并要求限期整改。同时，第一次项目经理回公司参加公司成本分析会，第二次由考核办公室向公司提出更换项目经理建议，项目在综合考评中按不合格评比。
二、单项考核
为鼓励各项目加强责任成本控制的积极性，公司特对项目责任成本控制的以下工作进行单项考核：
1、作业层承包限价和临建费用控制
项目部在公司下达作业层承包限价内办理合同签订或项目完成临建设施建设后，合同单价低于公司下达承包限价总额30万元或临建总费用低于公司下达总额30万元的，按以下办法进行累进计奖：
节约额在30～50万元之间的，按10万元包干奖励；
节约额在50万元以上的，50万元以上部分按节约额的30%计奖，扣除奖励剩余部分纳入责任成本节余，按责任成本办法考核。
如项目部擅自突破公司下达作业层承包限价，除按公司责任成本管理办法对项目经理进行处罚外，超过总额在30~50万元之间的，对项目部处罚10万元；超过总额在50万元以上的，在对项目处罚10万元的基础上，超过50万元部分按30%对项目部进行处罚，扣除处罚剩余部分纳入项目责任成本超出额，按公司责任成本办法考核。
2、施工方案优化和变更索赔奖
按公司责任成本管理系列文件执行，由项目部单独向公司申
报。
第七部分各类基础报表
一、各专业验工计价报表样表；
二、项目部成本合同部基础表格；
三、项目物设部基础表格；
四、项目工程部基础表格
五、项目财会部基础表格；
六、项目办公室基础表格。
项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图1 概括了项目成本管理的各个过程，包括： (1)估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 (2) 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 (3) 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 图1 项目成本管理概述 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要。 在开始成本管理的这3 个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成本管理计划可规定：
精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提《项目管理知识体系指南》（PMBOK. 指南）（第 4 版）提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。 例如，成本管理计划应： ○定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； ○选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）； ○规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。 关于挣值管理的更多信息，参考《挣值管理实践标准》[3]。 报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。 过程描述。对3 个成本管理过程分别进行书面描述。 上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。 1 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。见图 2和图 3。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需
项目成本管理教材(DOCX 41页)
项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目部(下属项目公司)应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)编制可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层联名签署意见后批准。 3) 目标成本：项目开工前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部和财务部组织审
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
施工企业成本管理心得体会 施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟小编一起去了解一下关于吧! 篇1 面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目量的复核审定、价的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***
年***月***日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天，上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是量和价的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 量的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的干前算。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比、现场测定监理批准、图纸设计、现场经验、定额规定、施工组织设计等六方面提取材料数量并加以修正，
段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》
加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序
项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同
1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
2Z102000 施工成本治理 2Z102010 建筑安装工程费的组成与计算 一、知识点讲解 （一）建筑安装工程费的组成 建筑安装工程费按构成要素划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业治理费、利润、规费和税金。 建筑安装工程费按工程造价形成划分为分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。 （二）人工费 ※人工费中的人工工资是指生产工人的，而治理人员的工资则在企业治理费中； ※操作施工机械的人工工资计入施工机具使用费，而不在人工费中。 人工费包括： ⑴计时工资或计件工资； ⑵奖金； ⑶津贴补贴； ⑷加班加点工资； ⑸专门情况下支付的工资。
人工费=∑（工日消耗量×日工资单价） （三）材料费 ※材料费除了包括工程材料外，还包括工程设备。 ※运输损耗是指场外运输损耗。 ※材料的检验试验费计入企业治理费中。 材料费包括： ⑴材料原价； ⑵运杂费； ⑶运输损耗费； ⑷采购及保管费。 材料费=∑（材料消耗量×材料单价） 材料单价＝[（材料原价＋运杂费）×〔1+运输损耗率(%)〕]×[1+采购保管费率(%)] 工程设备费=∑（工程设备量×工程设备单价） 工程设备单价=（设备原价+运杂费）×[1+采购保管费率（%）]【例题1】下列费用中，属于建筑安装工程材料费的有( )。A．材料运输损耗费 B．材料工地保管费 C．材料原价 D．新材料检验费 E．对构件做破坏性试验的费用
【答案】ABC 【解析】材料费包括：⑴材料原价；⑵运杂费；⑶运输损耗费；⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。 【例题2】施工中墙体砌筑所用的砂子在运输过程中不可幸免的损耗，应计入（）。 A．企业治理费 B．二次搬运费 C．材料费 D．措施费 【答案】C 【解析】材料费包括：⑴材料原价；⑵运杂费；⑶运输损耗费；⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。运输损耗是指场外运输损耗。 【例题3】某施工企业采购一批材料。出厂价3000元/吨，运输费是材料采购价的5%，运输中材料的损耗率为1%，保管费率为2%，则该批材料的单价应为（）元/吨。 A.3150.00 B.3240.00 C.3244.50 D.3245.13 【答案】D 【解析】材料单价=[（材料原价+运杂费）×（1+运输损耗率）]×（1+采购保管费率）=3000×（1+5%）×（1+1%）×（1+2%）=3245.13。
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
建筑工程项目管理中成本控制存在问题及对策 蒋吉鹏 (桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，541004 ) 摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。本文首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并有针对性地提出解决问题的策略。 关键词：建筑工程，项目管理，成本控制 建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题。本文将首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并试图有针对性地提出解决问题的策略，以期对解决目前存在的问题提供有益的帮助。 一、建筑工程项目成本控制存在的问题 1.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制 我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 1.2成本管理意识薄弱 推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用
浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行
成本管理：建筑工程项目成本管理分析 一、项目成本管理中存在的问题 建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有: 1.成本管理意识不强。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。 3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱