麦德龙模式的中国困境及其对策分析
超市连锁
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中国目境对第
一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。
二问题原因及优势分析
通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下:
1有限的专业客户
2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小
3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式
但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势:
1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势
2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势
3国际大型跨国公司的品牌优势
三、麦德龙应该采取的应对策略
1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯
(1)周期性顾客开发计划
麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。建议可以采取以年或者半年为周期。所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。说服其入会并发放一系列资料。讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念.
(2)向所有目标群体大力宣传麦德龙
仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。他们或者是在一两
次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失。对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验，充分展示出麦德龙可以为顾客创造的价值。
2.对于政府部门，机关单位，采取措施改变采购的决策者和执行者麦德龙严格执行的"透明发票"制度。使采购者不好报销,做账和吃回扣。无法趁机"揩公家的油"，所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划,转而向其他商场和超市采购。我们认为可以通过改变采购决策者和执行者的决策解决这一问题。
（1)改变采购决策者
对于政府机关或企业整个单位来说比起在其他市场上采购。由于麦德龙在产品服务和价格上的优势,可以从中得到不少的实惠。由于组织市场顾客角色的分离。许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员。这样就导致了信息不对称的问题产生。采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损,因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的，笔者认为可以通过麦德龙专业的客户咨询人员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况，并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层,从这一方面来说是向采购人员施加压力,使决策人来决定购买的地点。
(2)改变采购执行者
现代中国的单位体制中，相当多的对采购体制还没有具体地进行细致的规定,所以，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的透明发票制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。对于购买数量达到一定金额的采购员，麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的"采购员奖励制度"。
3推行品牌联合策略
品牌是质量的保证与承诺，作为一家跨国大型零售商，麦德龙有强大的品牌力量,对于经营中小企业的专业顾客来说,麦德龙是供应商。一般来说，普通消费者还是比较关心货源的。如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌，品牌的光环效应,可以让消费者放心,增强消费者的质量认同感。降低价格的敏感性，对客户的客户消费起拉动作用。让客户的客户知道其货源是来自麦德龙，用大品牌驱动小品牌，促进客户的发展，这对客户最终去麦德龙消费也是有促进的。而且可以建立长期顾客忠诚，减少专业顾客流失，这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发"麦德龙星级客户"标志牌，或者"本店商品由麦德龙供应"("Frommetro")这样类似"Interinside"的双赢招牌，将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的。
4适应中国国情。对自身进行适当的软性调整麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功，其模式是毋庸质疑
的。麦德龙们在中国坚定自己的原则不变，企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的。更是值得的，但是联系到中国的具体国情,这样的原则还是可以有一定的软性调整的,比如每逢春节都
是家家户户大采购的时期,而且消费量也不小。麦德龙可以在这样的时候向所有的消费者开放，对会员卡制度也不一定要求过分苛刻，比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进
场消费。这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担而且不违背自身的原则。对日后的战略发展也不会造成影响,其实03年以来,很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步，我国进入WTO 已经向外资全面开放零售业市场,日后的中国零售业竞争将异常惨烈,麦德龙来到中国将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带
人中国,为我国商业的发展引入了新战略,新思路和新理念。麦德龙在世界范围内有相当高的知名度,它的成功也是为世人所瞩目的。
[作者单4i:重庆工商大学】
德龙正在进行入华18年以来最大的调整和转型。这是席龙自2013年11月接替何哲伟出任中国区总裁一职后带来的新变化。
截至目前，业界最熟悉的是今年4月麦德龙全球50周年的庆典上，麦德龙在上海发布的中国区新战略。彼时，席龙表示，麦德龙将全面优化在华的业务条线，聚焦五大业务，即将过去的电商、商贸、福礼、大宗采购、餐饮、工厂、客户销售、现购自运批发商场，
压缩至电商、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场五大业务。
事实上，麦德龙在转型的道路上做出的改变远远不止这些，这家来自德国、在业态模式上有些“倔强”的全球第三大零售商，在中国市场某些方面的变革力度，这次很可能超过了老大沃尔玛和老二家乐福。
这种变化当然与掌舵者密不可分。席龙在不到一年的时间里大刀阔斧，似乎更擅长针对市场环境的变化做出改变，并且敢于迅速布局。“以前我们可能过于想抓住所有的机会，但现在我们更希望聚焦到能做到最好的业务上来。” 10月14日，席龙在接受《中国连锁》记者专访时说。
在麦德龙上海普陀店的边上，一家80多平方米的“合麦家”便利店已经悄然开业，这是麦德龙在中国市场的新业态，“合麦家是麦德龙在中国的一个新品牌，专门为特许经营业务设立。”席龙对《中国连锁》记者专访时透露，这是一个类似于便利店的业态，适合在学校、小区、医院周边等场所经营，面积可以从50至100多平方米不等，针对每家店所开区域和消费习性的不同，在商品的配置上也会有所差异。对于加盟商，麦德龙会为他们留出20~25%的利率空间，并会提供大部分商品，但也不要求100%的商品必须由其供货。
在席龙的规划中，麦德龙在华将要做的特许加盟，是其商贸支持业务的延伸，即支持中小商贸企业的发展——这是麦德龙的主要
客户之一。因此，除了合麦家这样授权和管理更规范和严格的业务，麦德龙还会推行另一种较为松散的特许经营模式，虽然同样会签特许协议，但只是对这些加盟门店在商品品类、陈列、管理等方面提供建议，而不是强制性的。也就是说，麦德龙更像这些中小商贸企业门店的“导师”，在经验和技术上提供支持，以增强这些企业客户对麦德龙的依赖度。
席龙表示，麦德龙特许经营业务暂时还只在尝试阶段，目前还未正式对外放开。未来在加盟商的遴选上也会很审慎，“赛百味一年有3000人申请加盟，但可能一年只选择10个加盟者。”不过，席龙对这一业务的未来很有信心：“麦德龙在食品安全、物流配送上都是最具优势的，同时我们在进口商品上有价格优势，渠道也非常广，能为加盟者提供不同选择。合麦家未来有很大的发展空间。”
在业态和卖场升级上，麦德龙在2014年明显也加快了脚步。
作为麦德龙食品分销业务的一个重要平台，麦德龙今年还成立了FSD(Food Service Delivery) 平台，与麦德龙目前的现购自运门店形成差异化，目标客户群为大型餐饮企业及大型企业的食堂，专门用于满于足食堂、餐饮服务业、餐厅和酒店等餐饮类客户的专业需求，提供从物流配送到食品加工等先进的一站式服务。
6月26日，首家FSD在青岛开业，面积约1500平方米，与麦德龙青岛黄岛店在一起。
席龙把它称为麦德龙中国启动的一个全新战略性渠道，“一些大型餐饮企业和大型企业的食堂，每天的采购量惊人，如海信集团每天需满足2万人就餐的采购量，且需要及时、安全配送，单靠麦德龙的门店，已经不能满足这些客户的更高需求，FSD业态就是专门为这些客户量身订做的。”他说，麦德龙将把FSD平台推广至全国，计划在中国开出约50家左右，但FSD并不一定要开在麦德龙的现有门店里或边上，“FSD是一个独立的业态，在其他地区，我们也将视情况单独选址。”
10月份，麦德龙又启动了现购自运模式门店的全面升级改造，首家调整后的门店上海浦东店已于近期亮相。除了免费wifi这样的标配，在这家门店里，非食区域被重新划分为季节性商品，厨房、烹饪/餐厅，服饰纺织，办公/电子产品，商用/家居百货五大区域，并将以往分开的进口与国内商品进行了合并，混搭在一起进行销售。值得注意是，以往并不太注重陈列的麦德龙也开始下大功夫改善陈列，尤其是在生鲜区域，以往麦德龙在这一区域的优势仅限于商品和品质这两点，在陈列上的确有些乏善可陈。但现在，以往平庸的生列陈列来了个“翻来覆地”的变化，取而代之的是品类更丰富、陈列更美观的生鲜区域布局，更像一个生鲜加强型超市的陈列水平。
在服务和体验上的提升也成为麦德龙调整上的着力点。比如，麦德龙上海浦东店里开辟了客户驿站、福利礼品馆和互动坊等独立区域，其中“客户驿站”为顾客提供舒适的环境和免费自助咖啡，
并配备电脑、打印机，可供顾客上网查询邮件和商品信息，并打印订单。“互动坊”则是一个顾客沟通交流的平台，餐饮类专业客户和业内专家甚至能在这里举办产品烹饪示范和研讨会，交流专业经验和产品知识。而“福利礼品馆”陈列了800余种专门针对企业和相关单位的福利商品，专业销售人员一对一提供独特的福利解决方案。
席龙告诉《中国连锁》记者，除了新开的门店会采用这种全新的模式，年底前还会对6家门店进行这样的升级，其中上海3家，其他区域3家。2015年1月起将逐步在全国门店推广。席龙还透露，麦德龙在电商上也将再次发力。
麦德龙的电商业务这次要选择在O2O上突围。席龙并不否认此前麦德龙在线上业务上进展并不如意，并表现出了对电商业务的充分重视。“之前防御性的做法是行不通的，我们在电商上已经丢失了不少宝贵的时间。”他对《中国连锁》记者说，麦德龙将实施O2O的电商战略，11月份将重启电商业务，并将与一家知名的电商平台进行合作。为了配合电商业务的拓展，麦德龙对配送平台进行了专业改造，以更符合电商配送的要求。
另外，与以前业务各自为战不同，席龙的策略是让所有业务整合成一个平台，以实现麦德龙价值的最大化。“以前麦德龙电商业务是独立的，现在我们要把线上线下整合到一起，全品项服务，做到无缝结合。”席龙希望，未来电商的销售能在麦德龙中国区的业绩中占比达到20%。
值得注意的是，今天零售市场的不景气并没有让麦德龙在实体门店的拓展上停下脚步，截至9月，麦德龙已完成2014年新开10家店的计划，在中国54个城市拥有78家店。2013年麦德龙销售额达到175亿元，同比增长8%，今年的增速也不会低于这一数字。
事实上，这是一家很有意思的企业，在中国市场始终坚持现购自运模式，目标客户群上避开与沃尔玛、家乐福、大润华等零售企业的正面竞争，从入华伊始就坚持“透明发票”，发票全部由电脑输出，内容包括顾客姓名、商品种类、名称单价、所购数量、金额及日期等。在麦德龙购物，谁想在发票上做点手脚占便宜那绝对没“门”。这些不妥协的策略曾在初期遭遇许多客户的阻力，但10多年过去却换回了市场的尊重，而曾在这一市场上有过的那么一两个对手如来自荷兰的万客隆等，早已烟消云散，退出了中国市场。
18年后的今天，麦德龙又在市场环境的变化主动谋变，某种意义上说，外资零售企业目前在中国市场普遍陷入困境，如果麦德龙的变革成功，至少能为同行们提供一个样板。那么，席龙主导下的新变革将给未来的中国市场呈现一个如何不一样的麦德龙？目前
看来，麦德龙所有的改变都还处在摸索阶段，观察成效尚需时日。显然，变革才刚刚开始，所有实体零售遭遇的问题和困境，麦德龙也不可能轻松地跨过去而成为幸运儿，其未来要面临的挑战还有很多。
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
麦德龙的六大销售部门及其营销战略 2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。这个扩张计划是令人震惊的。 麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。 麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。“零售战略”是指导零售企业的总体规划。美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。 一、麦德龙的历史、组织和业态演变 今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。 1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。麦德龙股份公司的股票随即于1996年7月25日在德国DAX股市上市。麦德龙股份公司是麦德龙集团股份公司（METRO AG Group）的母公司，在战略上麦德龙集团公司管理整个股份公司。 2002年11月，麦德龙股份公司（整个销售部门和其他集团公司）统一使用“麦德龙集团”作为其形象识别，并强化这个品牌。将品牌定位在国际贸易和零售。同时，自2002年11月起，麦德龙集团启用品牌诉求“麦德龙集团—商业精神”，表达了集团公司经过几年发展的身份和反映了现代、成功定位、国际化的特征。这个广告词强调了贸易和零售，意味着将市场和人、商品、理念、概念结合起来（METRO AG，2002）。 1996年，麦德龙股份公司成立后，麦德龙的销售部门有十多个：麦德龙现购自运、百货商店、大型综合超市、食品商店和折扣店、消费电子中心、家庭装修装饰中心、家具中心、计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、餐馆饭店、房地产以及其他（METRO AG，1996）。这些销售部门有些盈利有些亏损。在同一销售部门内，有些门店盈利，有些门店亏损。 为了使公司的投资组合达到最优化，麦德龙集团在实践的基础上从1996年末开始，陆续出售或关闭了一些不盈利项目、销售公司或边缘活动的不盈利部分，笔者将其概括为“简化投资组合战略”或“撤资战略”。在撤资战略实施的过程中，麦德龙集团出售了计算机中心、服装中心、鞋类中心、
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
天士力集团国际化战略分析 1. 天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994年天士力公司成立，年销售额1200万元1996年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA认证1997年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP）和澳大利亚TGA认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。 在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND二期临床实验2007年天士力集团年销售额52亿RMB，主营国际万美
1200分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为 元2010年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA历史上首个进入三期临床 的复方中药。 回顾以上历程，我们可以看到，以1996年申请FDA认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性 天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析： 国际市场方面： 国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30%，国际植物药市场份额已达270亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学实验做支
连锁案例5 麦德龙的发展之路 作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、
华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构建设。 相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透
率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。 一、做足准备，选对伙伴。 麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。并且不敢单
目录 第一章绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的目的与意义 (2) 1.3论文主要内容与结构 (3) 第二章基本理论与文献综述 (4) 2.1基本理论与分析工具 (4) 2.1.1迈克尔.波特的企业竞争战略 (4) 2.1.2 波特五力模型 (5) 2.1.3 SWOT分析法 (6) 2.1.4安索夫矩阵 (6) 2.2文献综述 (7) 2.2.1 国外文献 (7) 2.2.2 国内文献 (8) 2.2.3对麦德龙（中国）现购自运的研究 (9) 第三章麦德龙（中国）的企业使命与经营环境分析 (10) 3.1麦德龙的企业使命、愿景与目标 (10) 3.2宏观环境分析 (11) 3.2.1中国城市化进程加快零售业发展空间巨大 (11) 3.2.2 网络零售市场与移动用户增速迅猛 (11) 3.2.3安全事件迭出食品卫生更被重视 (12) 3.3麦德龙的行业竞争能力分析 (12) 3.3.1行业现有的竞争状况 (12) 3.3.2供应商的议价能力 (14) 3.3.3客户的议价能力 (15) 3.3.4替代产品或服务的威胁 (15) 3.3.5新进入者的威胁 (15) 3.3.6 五力模型分析与总结 (15)
3.4麦德龙的市场竞争优势 (16) 3.4.1良好的品质和信誉积累 (17) 3.4.2丰富的高品质特色商品 (18) 3.4.3完善的解决方案 (19) 3.4.4 大量自有物业 (19) 3.4.5透明发票在新政中突显优势 (20) 3.4.6大量的会员数据基础 (20) 3.5麦德龙的竞争劣势 (20) 3.5.1 门店数量少没有形成规模效应 (20) 3.5.2会员制B2B商业模式局限在华业务发展 (22) 3.5.3 门店业态单一不利于发挥协同效应 (23) 3.5.4电商业务开展力度较小，缺乏专业化管理 (23) 3.6SWOT分析总结 (25) 第四章麦德龙发展战略的分析与确定 (27) 4.1对麦德龙公司原有发展战略的评价 (27) 4.1.1集中差异化不利于扩大市场份额 (27) 4.1.2 集中化不利于风险防范 (27) 4.1.3 战略执行不到位缺乏专业管理 (28) 4.2麦德龙基本发展战略的途径分析 (28) 4.2.1市场渗透战略 (28) 4.2.2市场开发战略 (29) 4.2.3产品延伸战略 (30) 4.2.4多样化经营战略 (31) 4.3麦德龙基本发展战略的确定 (31) 4.3.1扩大市场 (31) 4.3.2延伸业态 (31) 4.3.3 进入相关行业 (32) 第五章新发展战略的实施 (33) 5.1加大开发线下个人消费者市场力度 (33)
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
麦德龙模式的中国困境及其对策分析 超市连锁 费德龙檬式的一孙洪杰张钒 中国目境对第 一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。 二问题原因及优势分析 通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下: 1有限的专业客户 2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小
3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式 但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势: 1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势 2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势 3国际大型跨国公司的品牌优势 三、麦德龙应该采取的应对策略 1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯 (1)周期性顾客开发计划 麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。建议可以采取以年或者半年为周期。所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。说服其入会并发放一系列资料。讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念. (2)向所有目标群体大力宣传麦德龙 仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。他们或者是在一两
国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。 其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。
德国麦德龙CRM案例分析 CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。 麦德龙简介 德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？ 麦德龙客户关系管理成功经验： GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往
往是本土商场信息管理的致命伤。“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴. GMS客户管理和商品查询系统 全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。 由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、产品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。 GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、
天士力集团国际化战略分析 1.天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994 年天士力公司成立，年销售额1200 万元1996 年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA 认证1997 年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND 临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP ）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP ）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP ）和澳大利亚TGA 认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP 认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。 在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28 个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的 医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006 年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND 二期临床实验2007 年天士力集团年销售额52 亿RMB ，主营国际分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为1200 万美
元2010 年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA 历史上首个进入三期临床的复方中药。 回顾以上历程，我们可以看到，以1996 年申请FDA 认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际 化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建 立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析： 国际市场方面： 国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30% ，国际植物药市场份额已达270 亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资 源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业 在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学 实验做支撑，没有标准化的质量控制及生产工艺控制，从而
目录 一、麦德龙公司介绍 (2) 二、市场细分 (2) （一）宏观细分 (2) （二）微观细分 (2) 1、顾客细分 (2) 2、消费者心理细分 (4) 3、利益细分 (4) 4、行为细分 (5) 5、地理细分 (6) 三、麦德龙目标市场分析 (6) （一）市场细分的竞争对手分析 (6) （二）麦德龙的目标市场界定 (7) （三）麦德龙的差异化战略分析 (7) 1、定位的差异化 (7) 2、服务的差异化 (8) 四、麦德龙的市场定位分析 (8) （一）使用者定位 (8) 1、会员制——专业客户群 (9) 2、服务——差异化定制 (9) （二）价格/价值定位 (9) 1、价格——持续低价 (9) 2、质量——同类产品优质取胜 (10) 五、结论 (10)
麦德龙STP战略分析 一、麦德龙公司介绍 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。 二、市场细分 （一）宏观细分：国家——市场潜力变量 1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家； 收入水平低的发展中国家. 2、消费者购买力：发达国家； 发展中国家. 3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场. 市场规模小潜力小的市场. 4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场； 营销支持基础设施不完备市场. 基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。 （二）微观细分 1、顾客细分 （1）使用者身份 ①消费者的是否具备法人身份细分
麦德龙经营策略 1964年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。 麦德龙经过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。在1999年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500强。到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万员工。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 麦德龙以443亿美元的销售额名列第 72位,2003年以487亿美元的销售额名列第58位。 一、麦德龙的现购自运制 一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货；顾客进商场购物现金结算。这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系-- 伙伴关系的诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了30多年的独特经验。 “现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。2、在同供应商进行交易时,能严格遵守合同所规定的付款期限,按时结算,加上批量大,周转快,所以各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。3、将以前给买方的折扣折算成实际进价,而不是像传统企业那样由业务人员分掉或者进入“小金库”从而使价格比名义进价要低,以保证售价的最低水平。4、由于麦德龙是一个国际企业,在世界各地有几千家分店,一些国外商品的进价,是以提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的,所以很可能远远低于其它商家的进价。由于这些前提条件,加上麦德龙所坚持的“薄利多销”原则,就构成了价格优势。 对供应商来说，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品是一种极大的便利。一则货到款出,利于厂家回笼资金,投入再生产;二则可依托麦德龙通向广阔的市场,有利于均衡生产;三则可节约本单位拓展市场的人力、财力,间接获利。正因为如此,供应商愿意以较低的出厂价将商品卖给麦德龙。 对中小零售商来说，由于麦德龙进货价格较低,采购渠道广泛和直接,商品品种齐全,只要拥有客户卡,并支付现金,不论购物数量大小均能享受优惠的价格,使零售商的进货成本也大大降低,简化了原来重重叠叠的批零关系。产、批、零三方均能得益。同时,客户完全根据自已的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品
麦德龙客户关系管理 企业简介：麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国 最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。 1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。今天，集团已在全球33个国家拥有超过2100家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。 在中国的客户关系情况：麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300 余万，并日益庞大。 客户信息渠道： 1网站收集客户信息，通过客户访问网站进行注册的方式，建立客户档案资料。收集客户信息越来越受到企业的重视，已经成为企业收集客户信息的重要渠道。2麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 3麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 4.麦德龙将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙大连店的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙的三只触角，每天穿梭在大街小巷，从而形成了麦德龙大连店差异化的直接分销渠道。 麦德龙将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙的三只触角，每天穿梭在大连的大街小巷，从而形成了麦德龙差异化的直接分销渠道。(1)HORECO，即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂。这类客户对价格敏感，服务要求高。客户开发部的咨询员通过上门拜访，与客户建立联系，对于餐厅、食堂的客户，一般都是在客户开餐前一个小时之前拜访客户，对于酒吧、咖啡厅的客户，一般在下午或晚上拜访
参考案例麦德龙客户需求分析体系 欧洲批发商麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。能够迅速在中国扩张，麦德龙肯定有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 1、明确限定客户群，主动接近客户 麦德龙在自己的供应链运作中反复强调无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。在此基础上，麦德龙意识到，如果不限定客户，让所有人都来，那么，首先，运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此麦德龙的商店不需要太多的人。其次，在清楚知道有哪些用户的基础上，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这就可以优化麦德龙的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。 为了减少成本，提高企业的生产效率，麦德龙规定了自己的客户群，它主要针对专业客户，如中小型零售商，酒店，餐饮，工厂，企事业单位和政府团体等，其对客户的管理就是对客户实行不收费的会员制，并建立了客户的信息管理系统。 在别人等待客户时，麦德龙强调要主动接近客户，麦德龙在中国的各家店都有专门的客户咨询员，他们每天都会跑去拜访客户，了解客户需求，按照客户离麦德龙路程的远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析。同客户进行讨论，帮助客户做生意。 2、利用信息技术整合进销存各环节以提高各客户满意度。 在20世纪70年代，麦德龙最高领导人之一Concadi就将信息管理的概念带进了麦德龙的物流管理体系中。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI）,他的电脑专家专门为麦德龙设计了一套适应管理体制的管理信息系统。 在麦德龙，信息管理系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围内，当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向订货单位发出通知，从而保持商品持续供应和低成本经营。通过随时进销存动态清晰的了解，及时发现问题，就可以做出快速反应，避免损失的发生，从而在降低库存的同时，提高客户满意度。 经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收银的每一个环节，麦德龙都有先进的信息管理系统进行严格的控制，通过信息技术协助管理。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，最多程度地满足客户需求。