企业产品销售价格管理办法
**集团产品销售价格管理办法 1 目的
为了规范**集团有限公司产品销售定价行为，维护价格秩序，为价格管理、监督检查提供考核依据，确保实现效益最大化。
2 适用范围
2.1 《本办法》适用于集团公司经营范围内的产品销售价格管理。 2.2 集团公司物资采购及其各种有偿服务价格不适用于《本办法》。 2.3 集团公司以外产品出口价格管理不适用于《本办法》。 3 释义
3.1 集团公司
指**集团有限公司。
3.2 市场部
指**集团有限公司市场部。
3.3 股份公司
指**股份有限公司。
3.4 各所属单位
指**集团有限公司所辖的各所属单位，及其所属的全资、控股公司。 3.5 价格
指产品出厂价格。
4 职责分工
4.1 集团公司价格领导小组
集团公司成立以总经理、分管财务副总经理、市场部、财务部、审计部、计划与发展部、产权与法律部、股份公司、石化公司及有关单位参加的价格领导小组。集团公司价格领导小组办公室设在市场部。职责如下:
a) 集团公司价格领导小组是产品销售价格政策制定的最高决策机构,
全面负责集团主要产品的销售价格管理工作。
b) 负责对集团公司和各所属单位价格管理制度、办法进行审批。
c) 集团公司价格领导小组工作采取会签的办法对重大的价格政策制
定或调整进行决策。
4.2 各所属单位定价小组
各所属单位依据各自机构设置情况，组织相关人员成立定价小组，定价
小组包括但不限于各所属单位总经理、分管销售副经理、销售部门负责人、企划部、财务部、生产部。职责如下:
a) 各所属单位定价小组是所属产品销售价格的制定机构，负责对本
单位销售部门提出的价格建议进行审核，形成定价方案;
b) 采用价格会签的方式对本单位产品价格方案进行审批，签字后生
效;
c) 负责本单位产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程的制
定;
d) 负责本单位销售订单、合同审核工作，对本单位价格执行情况全
程监控;
e) 定价小组对定价方案的客观性、真实性负责。
4.3 市场部(集团公司价格领导小组办公室)
a) 负责起草和建立健全相关制度、规定，协调、指导各所属单位建立健
全各自产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程;
b) 负责组织集团公司价格领导小组会议;
c) 调度协调各所属单位定价小组、销售部门的销售工作;
d) 检查、监督、考核各所属单位销售价格执行情况;
e) 汇总有关情况，编制《集团产品月度价格回顾报告》，为集团公
司价格领导小组决策提供依据。
4.4 各所属单位销售部门
a) 负责搜集市场信息，保证信息的真实性;
b) 负责对信息进行分析和对市场进行预测，依据市场变化状态分析客
户、营销人员意见，书面提出价格建议，所提价格建议应客观真
实;
c) 负责组织各所属单位定价小组会议，编写每次定价会议纪要;
d) 负责执行审批生效后的产品销售价格，并详细记录价格执行情况;
e) 对价格执行结果负责，把价格执行过程中出现的问题及时反馈到相
关部门;
f) 负责定价过程中形成的一切文件、资料的保管，并报市场部备
案。
4.5 保密规定
价格决策信息属于公司机密，参与定价过程的所有员工应严格保密，不得向外界泄漏定价策略和定价结果。
5 定价原则
5.1 定价基本原则:
5.1.1 成本导向原则:依据各产品成本测算产品销售价格。 5.1.2 市场导向原则:依据市场上产品供需状态及发展趋势，制定产品价格。 5.1.3 竞争性导向原则:针对区域市场，依据主要竞争对手产品价格，制定产品价格。
5.1.4 品牌战略原则:从集团公司品牌战略出发，以保证品牌得到推广、新产品得到使用为第一原则。
5.1.5 双赢原则: 实现公司与客户之间的双赢原则。
6 定价依据
6.1.1 在销售淡季，以成本导向原则为主，市场导向原则为辅制定产品价格;在销售旺季，以市场导向原则为主，成本导向原则为辅制定产品价格。 6.1.2 在竞争激烈的市场，结合市场导向原则与针对性竞争原则，制定产品价格。
6.1.3 产品结构调整、新产品开发等，依据集团公司品牌战略原则，制定产品价格。
6.1.4 产品库存情况。各所属单位应制定出合理的产品库存，产品库存的大小，是确定价格的重要依据。
7 定价流程
7.1 各所属单位依据各自产品特点制定相关价格管理实施细则，辅以操作性强、可追查责任的定价流程。包括但不限于以下步骤:
7.1.1 定价小组审批流程
a) 营销人员预先收集与产品定价相关的信息，包括客户需求、同行定
价、市场分析等，提出价格建议报销售部门负责人;
b) 销售部门负责人依据市场供求状况及趋势、行业定价、本单位产品
库存、客户等级信用等情况对营销人员提出的价格建议进行初审汇
总，然后组织定价小组会议;
c) 各所属单位定价小组依照产品的定价依据分析讨论、研究营销人员
提出的价格建议，成员达成一致后方可形成定价方案，定价须填
写《xx客户定价方案审批表》(附件1);
d) 定价方案经本单位定价小组成员签字认可后即可执行，如不能达成一致，营销部门须再次提交新的价格建议申请，批准后方可执行。
7.1.2 价差审批流程
a) 依据客户分级管理，价格可分级确定，由各所属单位定价小组对核心类客户、优选类客户、合格类客户逐一定价，对同级客户(同一
时间、同一片区)原则上不能有价差，所定价格价差超过1,和非同
级客户(同一时间、同一片区)所定价格价差超过2.5,的定价方
案，由各所属单位定价小组通过后书面报市场部汇总，市场部提出相关建议报集团公司价格领导小组审批，批准后方可执行。对同一片区同级客户当月均价差额超过1,和同一片区非同级客户当月均价
差额超过2.5,时，须在《xx单位产品月度价格回顾报告》(附件2)
里作详细说明;
b) 为开发有潜力的新客户，确实需要在价格上进行优惠，各所属单位销售部门须提供详细方案，经各所属单位定价小组审议批准，如所定价格比同一时间、同一片区合格类客户低2,以上，或者比其它工厂同一时间对该客户报价低2,以上时，需报集团公司价格领导小组审核批准;
c) 集团公司价格领导小组有权否决各所属单位定价小组确定的方案，遭否决的方案必须再次组织定价小组会议，形成新的定价后报批;
d) 各所属单位销售部门相关人员要及时跟客户沟通，围绕集团确定的
价格精神，做好客户的解释和协调工作，工作中要讲究技巧和方
法，严防丢掉市场;
7.2 灵活应变原则:如遇特殊情况，为保重要客户和市场不丢，各所属单位不
能及时召开定价小组会议的，各所属单位依据市场、客户、同行业等情况可先
定价，后补定价程序，其过程须做好详细记录并在记录右上角注明“补办”字
样备查。
7.3 零散客户定价:零散客户价格由各所属单位定价小组确定，但不能优惠并且要高于同一时间、同一地区合格类客户价格2,以上。
7.4 关联交易定价:依据集团利益最大化原则由进行关联交易的各所属单位及上级主管单位领导协商制定，各所属单位销售部门负责记录并报市场部备案。 7.5 已开票超出规定提货时间未提货部分，按定价流程重新定价审批补足差价后发货;已发货未开票部分按实际发货时间确定价格。
7.6 招投标业务:各单位产品销售过程中如有招投标业务，须成立招投标业务小组(各单位定价小组)。
a) 招标业务:各单位销售部门负责拟定标书，审查投标单位资料，确定
竞标单位，由招投标业务小组进行议标，确定中标价格，并按定价流
程进行审批;
b) 投标业务:各单位招投标小组制定投标价格建议，按定价流程进行审批。
7.7 记录与备案:在定价过程形成的一切文件、资料由各所属单位销售部门存档备查，每次定价会议必须形成会议纪要报市场部备案，股份公司各所属单位定价文件、资料同时抄报股份公司备案。
8 检查与考核
8.1 各所属单位应严格执行《本办法》的各项要求。集团将对各所属单位开展产品销售价格规范性检查，并将此作为推动营销制度执行力建设和营销工作规范化管理的长效机制。
8.2 事前调研:市场部采取随机抽查的方式对产品市场情况进行调研，如调研结果与营销人员提供的信息出现较大差别，应查明原因，确保市场信息的可靠性。
8.3 事中检查:市场部有选择地参加各定价小组会议，对各所属单位价格管理办法、实施细则及定价流程执行情况进行监督、检查。
8.4 事后考核:市场部对价格执行结果进行全面考核，各所属单位月底之前上报《xx单位产品月度价格回顾报告》须对价格管理情况做出详细说明。 8.5 各所属单位不按规定建立并实施内部控制制度，或者不按规定报送各定价小组会议纪要、月度价格回顾报告及不如实提供有关情况的，集团将进行通报批评，并追究单位负责人及营销负责人的责任。
8.6 违反集团定价原则和价格决策程序，少数人决定重大事项;或者拒不执行或擅自改变定价决策和上级决定的，集团将进行通报批评，并追究单位负责人及相关责任人的责任。
9 图表与记录
9.1 《本办法》涉及的业务流程图:价格管理流程图(附件3)。 9.2 《本办法》使用以下表格:
a) 《xx客户定价方案审批表》;
b) 《xx单位产品月度价格回顾报告》。
10 附则
本管理办法由集团公司市场部负责解释。
【正文结束】
超市商品质量管理办法 第一章总则 为了加强对商品质量的监督与管理，明确各层次、各环节商品质量管理的责任，防止假冒伪劣商品的流入，维护企业的信誉和利益，保护消费者的合法权益，根据《产品质量法》、《消费者权益保护法》和《反不正当竞争法》的有关规定，并结合本企业业务经营管理要求，特制定本管理办法。 第二章商品质量管理体系及相关职责 本超市的商品质量管理建立“主管经理（业务副总）——营销管理部（质管人员）——各业务部门（采购员、收货员、理货员、客服员）三级管理体系，具体管理职责划分如下： 1、主管经理：负责商品质量管理的全面领导和指导工作。 2、质管人员：（1）负责贯彻执行国家质量法律、法规，并制订商品质量管理办法检验标准及考核办法，并组织各部门、各岗位学习、培训。 （2）负责与市、区技术监督局，市、区卫生局及防疫站、市进口商品检疫局、市动植物检疫局和各级质检中心、质检站等
各主管部门联系，咨询并反馈政策法规信息，并负责接待、协助有关主管部门对本商场质量的监督、检查及指导工作。按要求报验材料及商品，协调关系及处理问题。 （3）负责审核签约中商品质量条款内容并对商品质量资信材料及销售手续证明进行审核、登记、备案。 （4）负责商品质量管理的的日常监督检查及考核工作。 3、采购人员： （1）负责索取、报验商品质量及销售手续证明材料，并按规范要求在合同或协议中签订商品管理条款。 （2）负责与收货人员共同对所到货商品质量按规范要求进行检收。（3）负责日常商品质量自查工作。 （4）负责按要求联系供货厂商处理解存在的商品质量问题。 4、收货人员、理货人员： （1）负责对所到货商品质量按规范要求进行检查验收。 （2）负责日常商品质量自查工作并随时反馈商品质量问题信息。5、服务人员：负责处理、解决消费者投诉的商品质量问题。 第三章商品质量管理原则 第二章商品质量的管理原则 1、实行领导负责制和各部门、各岗位负责制的层层落实责任的管理原则。
产品销售定价管理规定 1范围 1.1本规定适用于公司产品销售定价的管理。 2归口部门 2.1产品销售定价管理规定归口管理部门为商务科。 3产品定价原则 3.1遵循市场化原则 3.2公开、公平、透明原则 3.3同一产品同一批次同一时间同一价格的原则 3.4公司利益最大化与市场接收相结合的原则 4产品定价依据 4.1季节因素 4.2市场供求关系因素 4.3生产成本及利润水平因素 4.4产品质量及市场接受程度因素 4.5市场同类产品价格因素 4.6行业平台指导价格因素 5销售价格的制定 5.1成立定价指导小组，小组成员由公司经理、副经理、商务科业 务员、统计员等组成。 5.2定价指导小组是公司销售产品价格的指导者，产品指导定价由 小组会议协商制定,原则上每周一召开。 5.3产品销售定价依据生产产量、原料成本、库存状况、市场供求、产品流向地区市场变化等因素决定，商务科依据上述因素及时建议 召开产品定价指导协商会议。
5.4会议前销售人员应根据定价依据的各种因素对产品市场进行调查分析，调查分析材料整理成会议记录，形成指导性意见。 5.5指导定价会议由公司经理、副经理、业务员、统计员就市场情况、国内外同类产品市场情况、国内外行业政策动态、产品成本动态等进行分析汇报。 5.6指导定价会议在综合分析各种信息后决定某一时期的销售指导价格。 5.7定价小组会议决定的销售价格形成会议纪要，经公司定价小组全体成员签发后参照执行。 5.8指导价格的调整由商务科提出书面调价依据和建议，征求定价小组成员意见后决定。 5.9最终产品销售价格以公司有效流程会签后为准。 附件1：销售产品定价工作流程 附件1：定价会议纪要 2018年10月17日
超市商品验收管理规定 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
某超市商品验收管理办法 一、厂商送货时，须将货物送到订单指定仓库，送错地点不得收货。 二、厂商送货时须付公司订单（传真）及送货单、没有订单、不得收货、订单未经商品部确认不得收货须紧急通知商品部人员补办手续后才可收货。 三、验收时、个别商品数量不得超过订购量之5%、否则不得收货。 四、验收人员在商品入库前、对待验收商品进行以下几方面核对与检查： 1、进货商品之品名、规格、数量逐一与进货单进行核对。 2、商品是否按照规定之验收。 3、保质期与生产日期（接近保质期商品、不能受理）。 ? 4、包装形态是否完整。 5、不良品是否混流（脏残商品、凹罐破损、?铂包是否起泡、真
空食品是否有空气等）。 ?? 6、是否有其他同业退货品、如果有以上所列瑕疵或不良品、应直接给厂商带回、本公司依实际收货量办理验收、不在办理退货手续。 五、订单为避免厂商塞货及增加作业手续一张订单只能交货一次、不得分批交货、如有厂商多送时、除非商品人员于当天立即补办采购单、否则不收。 六、验收人员验收后应在商品人员传送之订单上填上实收数量、如果没有找到订单、除非商品人员立即补单外、不得收货，如果商品有国际条码，应检查是否和订单一致。 七、电脑组应设立专门输入人员在验收完成后立即输如验收资料，供其他仓库或卖场人员了解库存商品状况即时办理商品流转或销售。 八、验收输入时、电脑在商品档提取当时进价作为订单之进货价。 九、仓管单位在办完验收手续后，无国际条码的商品需列印店内码张贴、依各商品储位将商品入库保存。
宝洁公司的产品组合策略和品牌策略分析报告.doc
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宝洁公司产品组合策略和品牌策略分析报告 大部分企业都不只是一种产品，而是拥有多种产品，如何将这些产品统筹安排好，就是产品组合所要解决的事情。 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：“宝洁公司，优质出品。”旗下主要洗发护发用品：飘柔、伊卡璐、潘婷、海飞丝、沙宣等洗发护发系列。 二、宝洁公司的产品组合 在中国的洗发水领域中，宝洁公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等多个强势的品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水行业占据了绝对的优势地位，下面是宝洁公司的产品组合示意图
产品线长度产品组合的宽度 洗涤剂牙膏香皂方便尿片 象牙雪 1930 格里 1952 象牙 1879 帮宝适 1961 洁佛 1923 佳洁士 1955 柯柯 1885 露肤 1976 汰渍 1946 登鞋 1980 拉瓦 1893 快乐 1923 佳美 1926 奥克多 1952 爵士 1952 达士 1954 舒肤佳 1963 大胆 1956 海岸 1974 吉思 1966 黎明 1942 独立 1979 表中表明宝洁公司产品组合的宽度是四条，产品项目的总数是22个，由于宝洁公司都是通过相同的分销渠道出售。因此，我们可以说该公司产品具有较强的关联性。就以上的产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。 三、宝洁洗发水的产品组合策略 1、扩展策略 宝洁洗发水有多种产品系列，如沙宣系列、潘婷系列、海飞丝系列等。对于宝洁洗发水系列来说，其适应市场需求，生产不同规格的产品。中等规格一般在200ml—400ml，大瓶一般在750ml。并且其生产有洗发水息息相关的一系列产品，如精华素、发膜等。而且宝洁的洗发水都有自己独特的功效，其中飘柔以使头发光滑柔顺著称，有去头屑、营养护发、洗护合一等几种产品。潘婷以头发修复及深层护养著称，有丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复、清爽洁净去屑四大系列护
1 基本要求 1.1内容界定 本细则适用于销售处所销售的各种产品价格。 1.2定价原则 1.2.1 效益最大化原则。销售计划价格的提出要在确保厂生产稳定、产销平衡的前提下，科学合理制定。 1.2.2 市场竞争力最强原则。销售计划价格的提出既要考虑销售成本构成，又要遵循市场供求关系变化规律、市场定位及竞争能力。 1.2.3 质价比最优原则。销售计划价格的提出要以产品品质为依据，根据质量情况确定最合理的价格。 1.2.4 业务公开原则。年度价格策略的制定要全过程公开、客户定价受控、定价依据可追溯。 1.2.5 战略伙伴原则。和长期固定用户形成长期战略性伙伴,形成中远期战略合作的伙伴关系。 2 管理职责 2.1xxxx厂价格领导小组是厂销售价格管理的领导机构，根据市场情况，研究和确定价格政策。其职责是： 2.1.1 负责审核重大价格变化和月度销售建议价格； 2.1.2 对销售价格进行阶段性研究和决策； 2.1.3 对价格运行情况进行监督、检查和审批； 2.1.4 检查各销售部门价格政策执行情况。 2.2 销售处业务科是价格政策的执行部门，主要职责是： 2.2.1 负责提出月度销售执行价格的建议； 2.2.2 负责按批准下发的月度销售计划价格，实施产品销售； 2.2.3 负责按厂规定的程序和要求,办理价格变动手续。 2.3销售处综合科负责对销售业务科价格执行情况进行考核。并对执行情况进行跟踪、检查、分析和监督。 2.4 财务处负责销售执行价格的审核、控制，价格执行的检查指导。 －１－
2.5 监察处负责销售执行价格的效能监察。 3 管理内容与方法 3.1 年度价格策略 3.1.1 年度价格策略定价方式 A、长约定价,适用于国内合资或独资企业以及产品出口。 B、预收款定价,适用于在本厂资金回笼困难的情况下，客户提前打款，锁定于当期价格并在约定时间内延续。 C、出于同行竞争、保持市场占有率或产销平衡等需要，采用延期定价方式。（延期定价方式即先把货交付买家，在交货当时不规定价格；然后根据商品的市场价格变动情况，在利于双方的情况下再和买家定价收钱。） D、出于战略合作、量价关系、物流方式、市场区域等考虑，可对重点用户销售价格在一定跨度时间内、在当期执行价格的基础上作适当下浮。 E、折让价格适用于质量有问题的产品。 F、定向降价适用于产销平衡或防止跌价风险。（库存考虑） G、根据市场变化情况，销售业务科可进行正向加价销售。 3.1.2 年度价格策略内容包括客户名称、定价方式及内容、定价说明。 3.1.3 年度价格策略流程 A、年底，销售处依据厂生产计划及市场情况编制下年度销售价格策略。 B、销售价格策略经厂价格领导小组评审，厂长审批。 C、销售价格策略调整由销售业务科提出申请，由销售处长审核，经营厂长、厂长审批。 3.2 月度定价程序 3.2.1 每月底，厂价格领导小组主持价格例会，根据当期市场价格及后期市场预测、生产经营的计划和库存等情况，提出下月度销售建议价格，经相关部门及厂长审批后，交财务处价格主数据管理员维护进ERP系统，作为销售处销售红线价格。 －２－
（发展战略）企业发展战略 分析规范
湖北菲利克斯家电有限X公司Felix.inc 创业战略规划书
班级08工商管理2班 总经理：范义 市场总监：宋雨来 财务总监：杨芹 生产总监：吕欣 人力资源总监：丁会平 指导老师：刘永 2010-11-01 目录 (一)前言………………………………………………………………………………… (二)X公司章程………………………………………………………………………… (三)市场环境分析………………………………………………………………… (四)人力资源战略………………………………………………………………… (五)财务战略………………………………………………………………………… (六)生产战略………………………………………………………………………… (七)营销战略………………………………………………………………………… (八)结束语和参考文献…………………………………………………
（壹）前言 壹、平板电视行业定义及范围界定 平板电视，顾名思义就是屏幕呈平面的电视，它是相对于传统显像管电视机庞大的身躯作比较而言的壹类电视机，主要包括液晶显示LCD（LiquidCrystalDisplay）、等离子显示PDP （PlasmaDisplayPanel）、有机电致发光显示OLED（OrganicLightEmittingDisplay）、表面传导电子发射显示SED（Surface-conductionElectron-emitterDisplay）等几大技术类型的电视产品。 本次行业调查分析及只针对液晶电视和等离子电视俩大类产品进行。 二、平板电视发展历史回顾 1888年奥地利植物学家发现了液晶分子，可是直到1968年美国才做出LCD产品，且且没有投入实用。1972年夏普推出了世界第壹台液晶电子计算器，之后推出了用于特殊行业的液晶显示设备，标志着液晶正式进入显示领域。1996年日本索尼X公司制造出第壹台家用液晶电视。 等离子电视的技术在20世纪70年代被提出，最早生产的等离子产品主要用于户外显示文字和简单图像。1997年12月，日本先锋推出第壹台家用等离子电视，使等离子电视第壹次进入家庭使用。 20世纪90年代后期，液晶、等离子等新技术出现且逐渐发展起来，开始威胁到了传统CRT 电视的生存。
超市管理规章制度1 超市管理规章制度 超市管理规章制度（一） 为使管理制度与人事考核制度有机的结合起来，特制定如下的行为标准： 1、三不进卖场：不穿工作服不进卖场；不佩戴工号牌不进卖场；仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。 2、三条铁规矩：商品必须上齐、丰满、卫生；顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和；定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。 3、三个必须这样做：待客必须有礼貌，有敬语，有五声；说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋；认真执行便民措施，保证顾客满意。 4、衣着要求 A、个人卫生：外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，并保持头发清洁。 B、制服：公司为所有员工统一配备制服，全体员工必须保持制服的干净、整洁。 C、工号牌：公司将发给每位员工工号牌，它是每日着装的重要组成部分，若您上班时未佩戴工号牌，将会受到公司的警告处罚，若遗失，则必须重新补办，并缴纳工本费五元。 5、员工购物/包装
公司鼓励所有员工成为风采超市有限公司的会员，并享受购物乐趣，故有如下规定： A、员工只可在非工作时间购物，也不可在用餐时间内选购。 B、所有员工的包袋在进入和离开卖场时间均接受检查（购物需在营业时间内进行）。 C、所有员工在未经许可的情况下不得购买损坏的商品。 D、当快讯商品紧缺时，所有员工必须把利益让给广大顾客，而不得私占、多占紧销商品。 超市管理规章制度（二） 一、店面员工工作程序 1、更换工作服，佩戴工牌，打卡签到； 2、参加班前会，了解公司的规章，信息以及面临的问题； 3、进入工作现场，各部门分配工作； 4、清理自己负责区域的卫生； 5、逐一检查货架，确保整齐，安全； 6、整理货架，确保整齐，安全； 7、准备好足够的购物车，购物篮及相关工具； 8、微笑服务，隔三米向顾客问好；
产品组合策略 产品好比人一样，都有其由成长到衰退的过程。因此，企业不能仅仅经营单一的产品,世界上很多企业经营的产品往往种类繁多,如美国光学公司生产的产品超过３万种，美国通用电气公司经营的产品多达２５万种。当然，并不是经营的产品越多越好,二个企业应该生产和经营哪些产品才是有利的?这些产品之间应该有些什么配合关系？--这就是产品组合问题。?一、产品组合?所谓产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式,它包括四个变数:宽度、长度、深度和一致性。例如美国宝洁公司的众多产品线中,有一条牙膏产品线,生产格利、克雷丝、登奎尔三种品牌的牙膏，所以该产品线有三个产品项目。其中克雷丝牙膏有三种规格和两种配方，则克雷丝牙膏的深度就是6。如果我们能计算每一产品项目的品种数目，就可以计算出该产品组合的平均深度。?企业在进行产品组合时,涉及到三个层次的问题需要做出抉择,即:?①是否增加、修改或剔除产品项目； ②是否扩展、填充和删除产品线; ③哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰--以此来确定最佳的产品组合。 三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。 产品组合的四个因素和促进销售、增加利润都有密切的关系。一般来说,拓宽、增加产品线有利于发挥企业的潜力、开拓新的市场;延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要;加强产品线之间的一致性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关专业上的能力。 二、产品组合的评价方法 一种分析产品组合是否健全、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y\ｘ三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率,每一个坐标轴又为高、低两段,这样就能得到八种可能的位置。如三维分析图所示：
产品销售定价管理办法 产品定价方法主要包括以成本为基础的定价方法和以市扬需求为基础的定价方法两大类。 1.以成本为基础的定价方法 企业成本范畴基本上有三种成本可以作为定价基础，即变动成本、制造成本和完全成本。 变动成本是指其总额会随业务量的变动而变动的成本。变动成本可以作为增量产量的定价依据，但不能作为一般产品的定价依据。 制造成本是指企业为生产产品或提供劳务等发生的直接费用支出，一般包括直接材料、直接人工和制造费用。由于它不包括各种期间费用，因此不能正确反映企业产品的真实价值消耗和转移。利用制造成本定价不利于企业简单再生产的继续进行。 完全成本是指企业为生产、销售一定种类和数量的产品所发生的费用总额，包括制造成本和管理费用、销售费用及财务费用等各种期间费用。当前产品定价的基础，仍然是产品的完全成本。 (2)保本点定价法，保本点定价法的基本原理就是根据产品销售量计划数和一定时期的成本水平、适用税率来确定产品的销售价格。采用这一方法确定的价格是最低销售价格。 (3)目标利润法，目标利润是指企业在预定时期内应实现的利润水平。 (4)变动成本定价法 变动成本定价法是指企业在生产能力有剩余的情况下增加生产一定数量的产品所应分担的成本。这些增加的产品可以不负担企业的固定成本，只负担变动成本。此处所指变动成本是指完全变动成本，包括变动制造成本和变动期间费用。 2.以市场需求为基础的定价方法 最优价格应是企业取得最大销售收入或利润时的价格。以市场需求为基础的定价方法可以契合这一要求，主要有需求价格弹性系数定价法和边际分析定价法等。 (1)需求价格弹性系数定价法 在其他条件不变的情况下，某种产品的需求量随其价格的升降而变动的程度，就是需求价格弹性系数。 (2)边际分析定价法 边际分析定价法，是指基于微分极值原理，通过分析不同价格与销售量组合下的产品边际收入、边际成本和边际利润之间的关系，进行定价决策的一种定量分析方法。
超市管理制度 发布时间：2015-05-12 12:57:11 [篇一:超市员工管理制度] 为使管理制度与人事考核制度有机的结合起来，特制定如下的行为标准: 1、三不进卖场:不穿工作服不进卖场；不佩戴工号牌不进卖场；仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。 2、三条铁规矩:商品必须上齐、丰满、卫生；顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和；定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。 3、三个必须这样做:待客必须有礼貌，有敬语，有五声；说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋；认真执行便民措施，保证顾客满意。 4、衣着要求： a、个人卫生:外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，并保持头发清洁。 b、制服:公司为所有员工统一配备制服，全体员工必须保持制服的干净、整洁。 c、工号牌:公司将发给每位员工工号牌，它是每日着装的重要组成部分，若您上班时未佩戴工号牌，将会受到公司的警告处罚，若遗失，则必须重新补办，并缴纳工本费五元。 5、员工购物/包装 公司鼓励所有员工成为风采超市有限公司的会员，并享受购物乐趣，故有如下规定: a、员工只可在非工作时间购物，也不可在用餐时间内选购。 b、所有员工的包袋在进入和离开卖场时间均接受检查(购物需在营业时间内进行)。 c、所有员工在未经许可的情况下不得购买损坏的商品。 d、当快讯商品紧缺时，所有员工必须把利益让给广大顾客，而不得私占、多占紧销商品。 [篇二:超市管理规章制度]
就流程来说，一个商品入场应当经过验货、试销、销售、下架等过程，注意商品质量检验，防止假冒伪劣商品上架，过期商品及时淘汰。陈列有很多原则，关键有同类陈列、同牌陈列、同价陈列，前进陈列(新上架的商品陈列在货价后部，使临近过期的商品先销售完毕)，黄金陈列(3-5层容易被消费者注意到的货价应当陈列畅销品和重点商品)等；商品促销小超市也可以搞，多留意点大超市的促销方式，选适合自己的用。品类管理很重要，因为80/20法则在超市行业非常灵验，80%的销量、销售额、毛利是由20%的商品带来的。 首先，做好商品定位，应当区分跑量商品和盈利商品，对每一类商品，每类商品中的每一个商品，做到差别定价，像柴米油盐和知名品牌商品等“价格敏感”商品应当低毛利经营，树立低价形象，集聚人气，带动销量；家用日化、饼干小食品可以适当提高毛利，保证经营业绩。 然后(需要电脑管理，以将商品销售数据输入电脑为前提)，根据不同的商品定位，分别为每一类(当然分类越细越有分析价值)商品的销量、销售额、毛利设定权重，建立数学分析模型，计算每一个商品在该类商品、一类商品的各个价格段、规格段、乃至全部商品中的重要性，进行取舍。当然，光靠数学模型不行，还要根据市场调查和竞争状况进行经验判断。以上方法靠悟性慢慢探索。 第三，滞销品和高库存商品应当定期进行分析、淘汰，例外情形:虽然滞销、占库存，但具有补齐品类，符合超市定位的商品应当保留。 再次，新品引进应当先经过试销，并运用上述方法进行保留和淘汰。季节性商品、节庆商品对销售的影响是很大的，尤其是春节、元宵、清明、端午、中秋、圣诞，做好节日商品的选择和促销，对大超市来说甚至可以使营业额数倍增加，小超市也不能忽视。 [篇三:超市店面管理制度] 一、店面员工工作程序 1、更换工作服，佩戴工牌，打卡签到； 2、参加班前会，了解公司的规章，信息以及面临的问题；
产品组合 现代企业出于扩大销售，分散风险，增加利润等原因，往往需要给目标市场提供系列产品组合而不是单一的产品或服务，这就涉及到产品组合决策问题。不论企业处于何种生命周期阶段，产品组合决策都是组织的核心决策之一。所谓最佳产品组合决策，是解决在一定约束条件下，通过选择企业产品系列种类的深化程度方案或产品线宽度的扩展程度方案的过程，寻求能使企业处于更有利的盈利和竞争状态的最佳产品组合。即如何安排产品组合，才能实现利润最大化的问题。为解决这个问题，人们开发出了各具适用性的产品组合决策模型，包括广为使用的矩阵分析模型系列和定量决策模型。它们对产品组合决策有其不同的功能价值和适用范围。对其适用性进行研究评价以及改进模型以增强其适用性无疑是非常有价值的课题。 一、矩阵类模型的适用性比较分析 常见的产品组合决策的矩阵类模型包括波士顿矩阵模型（BCG Matrix）及其改进优化的衍生模型如通用电器矩阵（GE Matrix）、C·霍福尔矩阵(C·Hofer Matrix)和三维分析图法等，统称为公司业务组合分析法（portfolio analysis）。这些产品组合决策模型分别有其适用性的优点和局限性，同时也有其适用共同性。 1、波士顿矩阵模型适用性比较分析 波士顿矩阵模型的基本思路是根据产品在市场上的销售增长率和市场占有率两个指标组合的状况对产品的市场地位做出评价，并针对组织现有业务组合和资源状况对每类产品选择合适的经营策略，决策出企业产品组合战略图谱。其优点是简便易行，但突出的局限性有两个，一是市场上的销售增长率和市场占有率两个指标代表力薄弱，存在较为明显的失真现象，使得模型对现实的解释和预判效力十分有限。与其关联的第二方面局限性是对瘦狗产品给出的实施战略过于机械和单一，事实上瘦狗产品的战略也是可以有多项选择的可行性。 2、通用电器矩阵模型适用性比较分析 鉴于波士顿矩阵模型的缺陷，美国通用电器公司对其进行了优化改进，用竞争地位和产业吸引力这两个更综合的指标置换了原有的单薄指标，并将指标值的二分法改良为更加精确的三分法，形成了九象限的新模型——行业引力／企业实力模型，即通用电器矩阵模型（GE Matrix）,也称作战略经营计划方格(Strategic Business Planning)，为管理者制定产品组合战略提供了更加细致合理的分析决策工具，并强调引入时间变量做出时间序列图谱用以比对，增强战略选择的可行性，由此大大增强了模型的适用范围。但其局限性正是由指标综合化优势衍生出的计算烦琐这个负效应所致，使得它的两个指标值的确定会带有强烈的主观判断性成分，因而在评价分析中存在着较大的模糊性，降低了模型的科学效力。与此对比，波士顿矩阵模型的两个指标评价却有较明晰的确定性。因此比较稳妥的做法是扬长避短，把波士顿矩阵模型用于竞争分析，而把通用电器矩阵模型用于本企业资源配置分析。 3、霍福尔矩阵模型适用性比较分析 为了增强矩阵的适用性，人们不断对上述模型进行改良优化，其中比较有代表性的模型是C·霍福尔矩阵（C·Hofer Matrix）和三维分析图法。C·霍福尔的产品／市场发展矩阵（Product/market Evolution Matrix）扩展了上述两种产品战略的选择方法，用产品／市场发展五阶段指标替换了业务增长率和产业吸引力两个指标因子作为新的纵坐标，与原有的横坐标——竞争地位三个指标值形成了多达十五象限的新矩阵，并为每一象限的产品配置了不同的战略处方，从而构建出了大多数企业的矩阵必居其一的三种典型的产品组合矩阵：成长型、
质量管理体系标准 HB-C-303 指南文件 - 销售定价管理规定- 2018-4-1发布2018-4-1实施
目录1．目的 2．适用范围 3．术语和定义 4．职责和权限 5．工作程序 6．相关文件 7．记录及使用样式 8．关键业绩指标 —签批栏—
编制: _____________ 审核: _____________ 批准: _____________ 1. 目的 为规范公司的销售定价管理过程，提高定价效率，保持市场占有率，目标利润最大化，满足顾客需求，特制定本程序。 2. 适用范围 本办法适用于公司产品成本核算、定价规则以及销售价格管理过程。产品是指BOM（物料清单）中包括的所有可销售的生产状态。。 3. 术语和定义 无 4. 职责和权限 4.1. 技术开发部：负责与顾客进行产品及技术交流、技术资料分析、制定物料清单BOM、 模具方案和模具成本分析，协助财务部和采购销售部完成成本核算及最终销售定价。 4.2.事业部：负责工艺方案制定，工艺流程及成本消耗，确定工时节拍、生产设备及人员投 入情况. 4.3采购销售部：负责顾客调研及商务交流、接收顾客询价资料、收集市场竞争信息，组织 技术开发部、财务部、事业部进行工艺技术分析及成本核算,包装运输成本核算。制定最终销售定价、定价审批、顾客报价、报价调整、签署价格协议或供货合同，以及报价记录归档管理。 4.4.财务部：负责成本核算及控制，确定基准销售价格，审核监督最终销售定价。 5. 工作程序
5.1产品报价信息获取 采购销售部业务人员需积极搜集了解顾客询价资料及市场相关信息，获取更多对产品报价信息有指导意义的信息并对顾客询价及价格调整信息进行识别分类，考虑到客户报价时效性要求、工作量、成本导向和市场竞争导向原则，采购销售部需尽量识别是否正式询价和项目重要程度，然后反馈给技术开发部和财务部。 5.2. 新产品报价 5.2.1采购销售部接收及确认顾客询价资料后，立即将产品顾客询价资料和要求反馈给技术开发部和财务部；技术开发部接到询价技术资料后根据产品图纸及技术要求编制产品BOM、制定初步产品制造工艺及方案，并组织事业部进行方案论证确定工时、生产设备及人员投入情况。 5.2.2财务部根据技术开发部提供的产品BOM、制造工艺方案、工时及生产设备、人员投入情况以及采购销售部提供的包装运输成本和销售费用确定基准销售价格，并发给采购销售部作为销售价格制定的基准。 5.2.3 根据集体决策原则，采购销售部组织技术开发部、财务部、铸造事业部、机加事业 部等相关部门进行工艺技术方案和成本核算的讨论评审，公司以成本导向、市场导向与竞争导向相结合，根据顾客需求、市场竞争及战略规划因素，综合考虑顾客定位及顾客目标价格、以及影响销售价格的各要素，并研究竞争对手的销售价格，以确定最终销售价格，形成《报价评审/审批单》。 5.2.4 如顾客未要求产品报价单格式，则统一采用本公司的产品报价单，由采购销售部填 写发给顾客，并保留原件存档。 5.2.5 如根据与客户的交流需重新提交正式报价，则由采购销售部重新填写《报价评审/ 审批单》并完成审批后重新提交报价给客户。
解析企业的发展战略有哪些内容展现 在分析企业的发展战略有哪些内容展现时，美国战略学家波特认为，企业为获取相对竞争的优势可以有三种选择，由于这三种战略具有应用的基础性和广泛性的特点，又被称为一般经营战略。 （一）密集型发展战略 密集型发展战略，是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。其具体形式有市场渗透战略、产品发展战略和市场开发战略。 1、市场渗透战略。在分析企业的发展战略有哪些时，它是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径，提高市场占有率，可以采用以下几种营销手段：（1）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。 2、产品发展战略。在分析企业的发展战略有哪些时，它是指企业依靠自己现有的力量，努力改进老产品、开发新产品。发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。企业采用这种策略，就要积极创造条件不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断增长的需要，是企业成长发展的另一重要途径。 郝泽霖是人性营销专家，原西门子高级讲师。10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当销售经理、总监、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。 精通人格分析、各种营销工具，尤其在销售精英训练、大客户营销培训、识人术有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人销售经验丰富，管理销售团队数千人，培训学员上万人。 核心品牌课程：赢系列：赢在服务——服务价值营销、赢在价值——打造价值销售新体系、赢在管理——打造超级战斗力的销售管理精英、赢在了解——中层管理者的上下沟通之道、赢在起点——员工职业生涯规划。大客户精准营销、识人术——DISC解码与实战技术应用、大客户销售管理、销售团队高效管理系统、销售基本功。 3、市场开发战略，或称市场发展战略。它是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。在分析企业的发展战略有哪些时，为现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大地理区域。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。
超市全过程商品管理 一、全过程商品管理的概念 全过程商品管理，Merchandising Management，是零售企业日常的核心经营活动。它是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其它经营性指标做出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。 二、计划管理 全过程商品管理特别突出强调的就是计划管理，不论是商品的组合、定价、促销还是采购、存货管理等都有很强的计划性，在严格充分执行的，而且还要在实际工作中不断提高计划的准确性。比如说，虽然也鼓励员工不断创造超出计划的优秀业绩，但一旦业绩真的超出计划了，在适当奖励的同时，还要仔细研究业绩的形成原因，如果新的工作方法更有效，就要深入研究推广的可能和具体办法。计划应该是符合实际的，更重要的是我们的一些分支计划。亚泰超市支撑指标计划的有新品引进计划、供应商淘汰计划、单位面积创利计划、资金占用计划等等，充分利用这些计划，是超市多年来能够一直保持很好的利润水平的保障，应该说在计划管理上从集团公司到亚泰超市是处于一个高水平的。 三、采购管理 应用全过程商品管理，超市的采购人员在决定是否购买某个商之前，就必须做出判断，这个商品是否适合我们企业经营。如果零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对好的供应商也是不公平的。 全过程商品管理，将商品的流转问题放在采购之前解决，这是我们目前还没有达到的，通过科学的对商品的分析，综合计划存货周转、资金使用等项目，使每一个商品都有极大的 流动性，是对采购工作的具体要求。 在商业上，选择创造价值。我们逐渐从短缺经济到市场经济、买方市场，顾客有了决定买与不买的选择。从而，也使得我们在采购工作上，向更加维护消费者的利益方面着想，要有针对性的满足他们的需要，要明确自己的店到底为谁开的，确定核心顾客。然后弄明白 他们需要什么，我们需要购什么。 我们现在存在和应注意的一些问题主要是： 1、品种选择不够科学 ? ?全过程商品管理强调提前替顾客选择。每一件摆在货架上的商品，都是针对目标顾客消费习惯精心选择的结果。从零售的角度来看，这些商品都有严格设定的角色，有明确的经营目标。非知名品牌而功能一样的商品重复，个性冲突的商品不能同时经营。由于选择，在不影响总销售量的同时，一个零售企业经营的商品个数可以极大地压缩，平均单品的销售也就得到了巨大的提高，直接后果是向单个供应商的采购量得到了集中，除了节省费用 外，那些供应商也给予了更大的优惠。
集团产品销售价格管理办法(试行) 1 目的 为了规范集团有限公司产品销售定价行为，维护价格秩序，为价格管理、监督检查提供考核依据，确保实现效益最大化。 2 适用范围 2.1 《本办法》适用于集团公司经营范围内的产品销售价格管理。 2.2 集团公司物资采购及其各种有偿服务价格不适用于《本办法》。 2.3 集团公司以外产品出口价格管理不适用于《本办法》。 3 释义 3.1 集团公司 指集团有限公司。 3.2 市场部 指集团有限公司市场部。 3.3 股份公司 指股份有限公司。 3.4 各所属单位 指集团有限公司所辖的各所属单位，及其所属的全资、控股公司。 3.5 价格 指产品出厂价格。 4 职责分工 4.1 集团公司价格领导小组 集团公司成立以总经理、分管财务副总经理、市场部、财务部、审计部、计划与发展部、产权与法律部、股份公司、石化公司及有关单位参加的价格领导小组。集团公司价格领导小组办公室设在市场部。职责如下： a) 集团公司价格领导小组是产品销售价格政策制定的最高决策机构,全面负责 集团主要产品的销售价格管理工作。 b) 负责对集团公司和各所属单位价格管理制度、办法进行审批。
c) 集团公司价格领导小组工作采取会签的办法对重大的价格政策制定或调整进 行决策。 4.2 各所属单位定价小组 各所属单位依据各自机构设置情况，组织相关人员成立定价小组，定价小组包括但不限于各所属单位总经理、分管销售副经理、销售部门负责人、企划部、财务部、生产部。职责如下： a) 各所属单位定价小组是所属产品销售价格的制定机构，负责对本单位销售部 门提出的价格建议进行审核，形成定价方案； b) 采用价格会签的方式对本单位产品价格方案进行审批，签字后生效； c) 负责本单位产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程的制定； d) 负责本单位销售订单、合同审核工作，对本单位价格执行情况全程监控； e) 定价小组对定价方案的客观性、真实性负责。 4.3 市场部（集团公司价格领导小组办公室） a) 负责起草和建立健全相关制度、规定，协调、指导各所属单位建立健全各自 产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程； b) 负责组织集团公司价格领导小组会议； c) 调度协调各所属单位定价小组、销售部门的销售工作； d) 检查、监督、考核各所属单位销售价格执行情况； e) 汇总有关情况，编制《集团产品月度价格回顾报告》，为集团公司价格领导 小组决策提供依据。 4.4各所属单位销售部门 a) 负责搜集市场信息，保证信息的真实性； b) 负责对信息进行分析和对市场进行预测，依据市场变化状态分析客户、营销 人员意见，书面提出价格建议，所提价格建议应客观真实； c) 负责组织各所属单位定价小组会议，编写每次定价会议纪要； d) 负责执行审批生效后的产品销售价格，并详细记录价格执行情况； e) 对价格执行结果负责，把价格执行过程中出现的问题及时反馈到相关部门； f) 负责定价过程中形成的一切文件、资料的保管，并报市场部备案。
超级市场的商品管理（1） 超市经营的商品品种必须是目标消费者可能购买的。商品结构的宽度和深度以及产品的质量共同组成商品的结构。大型超市从食品、药品、日用品、玩具、衣物、运动器材直至家电一应俱全，娱乐、餐饮、修理等服务也应有尽有，鼓励消费者一次性完全购物。在上海，华联、联华、农工商等超市是设在居民区内中小型超市，而经营商品的宽度及深度又比便利店宽且深，主要满足居民区内普通家庭的日常消费需求。 超市企业商品管理的思路应该是：先以单品管理为基础，然后从单品中强化20％主力商品的管理，从20％主力商品中强化出商品群管理战略，最后统一实施整体组合的品类管理。 1．单品管理 单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调每一个单品的成本管理，销售业绩管理。单品管理是连锁超市公司商品现代化管理的核心，在超市公司商品管理中发挥着重要作用，体现在如下几个方面： (1)单品是超市公司商品经营的基本单位，各商品群是由一个个单品组合而成的，离开单品的商品群管理是不存在的，单品管理是商品群管理的基础。 (2)单品管理保证了超市每一种商品采购、销售、库存各环节有机结合，为商品的物流、现金流、信息流的有序运动创造了良好的条件。 (3)单品管理增强了超市公司对于品牌供应商的控制力，从而保证稳定、丰厚的利润来源。 POS(PointfoSales)系统是卖场销售信息网络系统，它能对卖场全部交易信息进行实时收集、加工处理、传递反馈，是连锁超市公司经营管理、尤其是单品管理的技术支撑。 由于POS系统能够高效、实时地收集、处理销售信息，如在收银时，ECR将每一种商品销售的数量、金额等相关资料实时送人POS系统数据库，经过瞬时处理后，可及时提供每个时点、每个时段的销售资料，所以POS系统能完全实现商品的单晶管理，可以对各种单频的进销存情况进行及时控制，大幅度提高单品管理的准确性和高效性。 案例：上海联华超市的单品管理 联华超市对全部商品实行单品管理，什么商品好卖，什么商品滞销，在电脑上一目了然。联华不断淘汰那些冷、背、呆滞商品，引进那些畅销的新产品，对超市的商品结构进行优化，使供销更趋活跃。由于严格的供销存管理调度，联华的商品周转时间比一般的超市缩短了50％，并且通过清理残次冷背商品，同时减少了损失。在追求货品齐全的同时，联华也考虑了如何在经营上区别于其他超市，形成自己的特色，这就是产品的差异化。1995年12月，联华以上海市政府提出“菜篮子工程”为契机，在上海的连锁超市行业率先经营生鲜食品。1996年3月，联华建立了生鲜食品加工配送中心，锁定了生鲜食品的经营特色。从1997年开始，先后在山东、浙江、河北、河南、江苏等地开发生鲜食品源头，初步进行全国采购网络建设，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，并且开创了超市与园艺场定向种菜的先河。为确保超市商品“鲜链”不断，让都市居民尝到
报价管理办法(初稿) 第一章总则 第一条目的 为规范A公司（以下简称“公司”）定价及报价工作，使公司报价满足市场供求、产品成本的内在要求，特制定本制度。 第二条原则 确保公司定价的准确性，价格调整的及时性，报价流程的规范性，报价策略的科学性。 第三条术语及定义 1.成本价格——指产品的成本，由公司商务部负责，市场部、财务部、相关事业部配合确定。 （1）自制产品： 为增加本制度的可执行性，对于公司自行研制产品的成本价格定义为产品的直接成本。包含直接材料费（包括原材料、辅助材料、外购/外协件、自制件、表面处理及包装材料的费用）、直接人工费。不含需要分摊到产品中的间接成本，例如研发费、工装夹具、毛坯模具、检具费、能源动力费，机物小料费、办公、劳保、设备及厂房折旧、管理费用、财务费用、销售费用等。 （2）外购产品： 对于外购产品，成本价格是指产品的采购价。 2.标准价格——指确定的各种产品的标准销售价格以及对经销商执行的优惠价格，由市场部负责，商务部、财务部、相关事业部配合，总经理审批后确定。 3.对外报价——指针对已确定的客户进行的产品/工程报价，由销售人员根据本规定进行对外报价。 第四条保密 成本价格作为公司的核心机密，要严格控制知悉人员范围，知悉人员不得对任何人透露，如有违规，严肃处理。
第二章组织管理 第五条制度制定 本制度由市场部负责制定，上报总经理进行审核，审核后经过经理办公会审议通过后，下发执行。 第六条制度执行 市场部销售人员须严格按照本制度规定的报价流程进行规范报价，其他各相关部门必须严格按照制度执行。 第七条制度实施监督 总经理负责制度执行过程中的监督和考核。 第八条相关部门职责分工 市场部：负责整个流程的主导工作，作为公司的报价唯一接口部门，向客户进行报价。建立相应的过程档案。 项目相关事业部：负责项目的现场勘查、方案设计、出具物料清单、工程量分析。 商务部：负责原材料的询价、工程分包询价。 第三章产品标准价格的确定 第九条自制产品标准价格的确定 商务部负责对自制产品的成本构成进行详细的分析； 市场部负责根据成本、消费者和竞争者三方面的信息以及公司发展战略确定各产品的标准定价，以及对经销商、代理商执行的优惠价格。 第十条外购产品标准价格的确定 市场部负责根据采购成本、消费者和竞争者三方面的信息以及公司发展战略确定外购产品的对外标准定价。 第四章定价及报价流程 第十一条简单报价 如果客户需求是公司现行品，不涉及工程设计和施工，销售人员可根据产品的标准价格报价给客户，无需进行报价分析。