---海尔战略人力资源管理
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基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略 随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。 标签：发展战略；企业变革；企业战略管理 中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.doczj.com/doc/458957771.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程 對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。 海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
工商管理专业 综合训练 题目：海尔空调行业战略分析报告
海尔空调行业分析报告 刘维超 燕山大学经济管理学院，河北秦皇岛066004 0 引言 从1991年12月20日，以青岛冰箱为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大，今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢？而它未来10年又会有怎样的发展呢？ 1 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构 1.1 行业新加入者的威胁 一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。 如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局，但8大品牌（大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔）的市场销售规模排序有所变化，且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现，国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。 因此可以说明，来自行业新加入者的威胁是不大的。 1.2 现有竞争者之间的竞争程度 现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，
中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。 海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，据海尔有关人士透露，在2009年度冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下，海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。 在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求；完善的物流配送体系实现了在半径150 公里以内，24 小时以内送货到家；通过全国17000 多个售后服务网络，实现在24 小时以内响应服务需求。 总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。 1.3 替代产品的威胁 空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。 由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。 1.4 购买商的讨价还价能力 首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。 其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析： 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家 电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高 质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境： 由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。 技术环境： 政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告 摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。 关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力 企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。 一、海尔的多元化发展历程 在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线，多元化战略目标已经完成。在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。 （一）专业化阶段 1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。 （二）主业相关多元化阶段 1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。 （三）主业非相关多元化阶段 在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。截止2007年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。 二、海尔多元化经营的成功经验 青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后，1991年开始进入相关多元化经营发展阶段，并在其后近10年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。 （一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础 在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。实施多元化战略的企业必须有充足的资源和实力，并在一个领域拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。海尔在专业化阶段就打开了全球市场，因此有足够的实力进行多元化经营。 （二）核心竞争力是多元化战略成功的关键 稳定而具有竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉的生存基础。而相关多元化阶段，海尔又不失时机的扩展与主营业务相关联的多元产业。这些新业务无疑能够发挥本企业的优势，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。 （三）把握时机是多元化经营的重要因素 二十世纪九十年代是家电业的爆发期，家电技术不断革新，国内市场对家电的需求激增，另外此时企业已具备核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益。海尔在这个时候选择多元化经营战略无疑是明智之举。 三、海尔非相关多元化阶段失败的原因 第 1 页共 2 页
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/458957771.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理 引言 西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。 该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。 西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。 西尔斯公司的人力资源 西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。 CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。 西尔斯公司人力资源政策的重大影响
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104
目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)
1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
浅谈战略性人力资源管理 作者：苏翰 摘要：在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。用战略眼光去构建人力资本与人力资源相融合的管理体系是实现人力资源与知识经济同步发展的有效途径。在此背景下，本文将从战略管理人才的角度出发，探寻战略管理人力资源理论的相关内容，并给出战略管理人力资源在企业中的具体应用策略，以期能够构建崭新、高效的人才管理体系，使之更好的服务于企业和社会。 关键词：战略管理；人力资源 当今的中国正处于知识经济时代，日益加剧的竞争和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值，人和知识在价值创造过程中的作用日益突出，以人为本、以知识为本的战略成为学者们关注的焦点。因此在战略管理兴起的大背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。 一、战略性人力资源管理的理论简介 人力资源管理在战略管理中处于核心地位。人力资源一般意义上是指具有正常智力和体力的劳动力的总和。在这里具体指从实现企业的战略目标角度出发，根据企业内外部环境的要求，为企业的生存发展支付体力和智力的管理人员及员工。人力资源管理是战略管理的重要组成部分，在战略管理中占有重要的地位。企业的一切管理活动都是以人为主体来进行的，员工素质的高低和能力的强弱决定了企业经营活动的成败。 人力资源管理在现代企业中的地位是其他管理活动不能替代的，它是企业战略优势形成的基础。尽管诸如财务管理、营销管理都非常重要，但这些管理活动都要以有效的人力资源管理为基石。在现代企业的管理实践中，人力资源管理已成为战略管理密不可分的一部分。人力资源管理是以一种战略经营伙伴的身份与直线管理部门共同确保企业经营目标的达成。 从本质层面上说，战略性人力资源是一种管理、利用、塑造全方位新思维人才的理论，更是一种战略管理角度下高效人才利用观的运用。人力资源是企业发展的根基，只要夯实、强大根基，才能在企业发展道路上取得双赢。因此，塑造全方位、高素质、新思想、求创新、助决策的新型复合型人才是企业最终的目标。该理论的核心是“以人为本”，重视人才投资与智力投资。以人为本要求企业将员工的智力、知识、技能、工艺等自身素质与企业的长远发展紧密结合在一起，谋求员工综合素质的全方位提升，为企业带来长久的智力回报。
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？