7大浪费 7 Wastes
P-1
课程目的(Purposes)
认识七大浪费的基本概念 找出工作中存在的七大浪费 学习消除七大浪费的方法
P-2
课程目标
课程结束后你能够(Deliverable): 课程结束后你能够
对七大浪费有初步的认识 找出目前工作上的浪费现象 消除立即可改善的浪费
P-3
浪费的定义 浪费(Muda)就是无法增加客户眼中产 就是无法增加客户眼中产 浪费 品与服务价值的任何动作: 品与服务价值的任何动作 Muda 的日本字意义就是浪费 时间、 增加 时间、精力与原材料的成本 无附加价值
Muda Defined
第一次没做好,补救 第一次没做好 补救 浪费就存在我们的周边
Value-Added vs. Non-Value-Added Time and Work The 7 Mudas Waste in the Process
P-4
浪费是什么?
举出自己部门内浪费的 例子? 例子?
P-5
认识浪费: 工厂的七大浪费
T I M W O O D = Transport = Inventory = Motion = Waiting = Over Production = Over Processing = Defects
库存 搬运 动作
MUDA
重工 加工
等待
过 量 生 产
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附加价值的时间和工作
附加价值的时间与工作:只占5%
必须的时 间与工作 60% 无附加价值的时 间与工作 35%
任何没有附加价值的工作就是浪费 浪费： 浪费：必须要减少或消除
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1
搬运的浪费
定义：搬移零组件或産品, 定义：搬移零组件或産品,此运输只是一种临时 需要的搬运活动 结果： 结果：
–增加人工成本。由于错误的搬运,产生不良的産品等, 增加人工成本。由于错误的搬运,产生不良的産品等, 增加人工成本 将增加缺陷出现的风险等等
例子： 例子：
–在生产线周围推来推去的搬运车 在生产线周围推来推去的搬运车 –动线愈长愈浪费 动线愈长愈浪费
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
P-8
2
库存的浪费
定义：存贮産品、材料、零组件等, 定义：存贮産品、材料、零组件等,所有的库存 都是浪费 结果： 结果：
–增加成本、占用资金、瑕疵品隐藏在成品里 增加成本、占用资金、 增加成本 –掩饰无效率、停工时间过长、生産计划欠妥 掩饰无效率、 掩饰无效率 停工时间过长、 –员工操作不一致 员工操作不一致
例子: 例子:
–过多的设备维修备品库存 过多的设备维修备品库存
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
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3
动作的浪费
定义： 定义：不能使産品增值之人员动作或机器动作 结果： 结果：
–增加损坏産品的风险 增加损坏産品的风险 –增加人力需求 增加人力需求
例子： 例子：
–工作区域之间距离太长－如工作站零件盒距离。 工作区域之间距离太长－如工作站零件盒距离。 工作区域之间距离太长
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
P-10
3
动作的浪费
12种动作的浪费 种动作的浪费: 种动作的浪费 1、两手空闲 、 2、举手空闲 、 3、作业动作停止 、 4、动作太大 、 5、左右手交换 、 6、步行多 、 7、转身角度大 、 8、移动中变换“状态＂ 、移动中变换 状态 状态＂ 9、不明技巧 、 10、伸背动作 、 11、弯腰动作 、 12、重复/不必要的动作 、重复 不必要的动作
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4
等待的浪费
定义：操作或事件之间的闲置时间,指断料、 定义：操作或事件之间的闲置时间,指断料、作业 不平衡, 不平衡,计划不当造成无事可作的等待 结果： 结果：
–增加人工成本;工作量变动大,工作量少时,便无所事事; 增加人工成本;工作量变动大,工作量少时,便无所事事; 增加人工成本 上游工序发生延误,下游工序没事可做;机器闲置（ 上游工序发生延误,下游工序没事可做;机器闲置（待 机器设备时常发生故障;劳逸不均现象;材料备齐, 料）;机器设备时常发生故障;劳逸不均现象;材料备齐, 但无标准品,上下限,工令单; 但无标准品,上下限,工令单;生产联机品种切换的等待 –显示一条不均衡的生产线 显示一条不均衡的生产线
例子： 例子：
–操作人员等待系统运行完毕 操作人员等待系统运行完毕
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
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5
过量生产（最大的浪费源）
定义： 定义：生産零组件超过需求或以超过规定的速度生産零 组件;必要的东西在必要的时候,做出必要的数量, 组件;必要的东西在必要的时候,做出必要的数量,除此之 外都是浪费 结果： 结果：
– 造成不必要的库存,提早用掉资金,隐藏“等待的浪费＂积压在制 造成不必要的库存,提早用掉资金,隐藏“等待的浪费＂ 品在车间,空间不足,走动困难;搬运,堆积的浪费;增加栈板, 品在车间,空间不足,走动困难;搬运,堆积的浪费;增加栈板,周转 纸箱容器）的浪费;库存量增大,管理工时增加; 箱（纸箱容器）的浪费;库存量增大,管理工时增加;利息负担增 加 – 显示生産能力超过需求
例子： 例子：
– 由于生産方法或设备难以改变而预先生産出大批量的零组件
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
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6
加工的浪费
定义： 定义：与改进生产线或提高産品品质无关的多余的工 又称为“过分加工的浪费＂ 是指多余的加工, 作。又称为“过分加工的浪费＂,是指多余的加工,另 一方面是指过分精确的加工 结果： 结果：
– 在材料、人力、设备能力和厂房空间等方面增加不必要的开 在材料、人力、 支。
例子： 例子：
– 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆 – 实际加工精度比加工要求高
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
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7
重工的浪费
定义： 定义：缺陷的修理与或更正 结果： 结果：
–材料、设备、厂房空间和人力等的成本提高,可能会隐 材料、设备、厂房空间和人力等的成本提高, 材料 藏真实的缺陷率
例子： 例子：
–漆面裂纹的磨砂、修补与重新油漆 漆面裂纹的磨砂、 漆面裂纹的磨砂
你能想到其他的例子吗? 你能想到其他的例子吗?
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浪费类型－范例
浪费类型 费类型 搬运浪费 制造类 制造类型 在生产线周 在生产线周围推来推去的搬运 产线 推去的搬运 车 动线愈 愈浪费 动线愈长愈浪费 所有原料、 所有原料、零组件、在制品、 在制品、 半(成)品等皆是 工作区域之间距离太长 工作区域之间距离太长, 如工 作站零件盒距离 操作人员等待系统运行完毕 操作人员等待系统运行完毕 统运行完 示一条不均衡的生产线 显示一条不均衡的生产线 待料停工 良率过 良率过低导致投料增加 产能高于需求 由于生産方法或设备难以改变 设备难以改 由于生産方法或设备难以改变 先生産出大批量的零组 而预先生産出大批量的零组件 在顾客从来不会看到的内部零 从来不 看到的内 组件上涂刷油漆 不良品的修理更正 商交货不良或瑕疵处 供应商交货不良或瑕疵处理 品品质或可靠度退货 产品品质或可靠度退货 非制造类 非制造类型 文件须靠人力传 文件须靠人力传送 体文件会签传阅数个 会签传阅数个部 或人员 实体文件会签传阅数个部门或人员 公室动线规划不当 业务相关单位距离太 动线规划不 位距离太远 办公室动线规划不当或业务相关单位距离太远 寄卖在外的备用设备品 在外的备 设备品 月或两星期需求的办公室文具用品(A4 (A4纸 超过一个月或两星期需求的办公室文具用品(A4纸、笔、 卫生纸、咖啡 经常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找 常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找 费时间寻 公桌椅不附人体工学 办公桌椅不附人体工学,导致员工腰酸背痛身心俱疲 等待主管签核的延误 等待主管签核的延误 法今日事今日毕 无法今日事今日毕,积到以后 本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟 本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟 过量的影印、附件、存档等 量的影印、附件、 型录宣传品过量印刷 简报超过时间未能精 未能精简 简报超过时间未能精简扼要 与工作无关的多余的资料收集、文件制作、 告等作业 与工作无关的多余的资料收集、文件制作、报告等作业 无关的多余的 流程中须签核的作业过 须签核的作业过多 流程中须签核的作业过多,未标准化 不正确或不完整的信息导致文件一改再改 不正确或不完整的信息导 范不完整,致使文件图 规范不完整,致使文件图面多次修改 P-16
库存浪费 存浪费
动作浪费 作浪费 等待浪费 等待浪费
过量生产 量生产
加工浪费 加工浪费 重工浪费 重工浪费
消除浪费
增加生产量的传统方法： 增加生产量的传统方法：
–增加人工-增加产量 –增加工时
Muda Defined Value-Added vs. Non-Value-Added Time and Work The 7 Mudas Waste in the Process
世界公认的方法： 世界公认的方法：
–更有效率地利用机台、设备与团队 更有效率地利用机台、 –消除各种形式的浪费 –使用标准化工作来减少问题
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找出浪费的思路
面对浪费问题的心态
问题发生
找出真正解决 问题的长久对策
回避问题
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回避问题产生的浪费方式
回避问题
逃避产生浪费
没办法 只好应付了事 只好应付了事
暂时增加库存对应一下
领导说的, 领导说的,认可浪费
好像应该有必要 好像应该有必要
应该保持库存
习惯化情绪造成浪费
既成事实
库存已成习惯与应该
管理制度无意识浪费
长期存在谁也 存在谁也 不认为不合理 不认为不合理
形成浪费
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找出浪费的逆向思维法
首先我们在观察工作过程之前要问的是
为什么要进行这一作业? 它的目的是什么? 为达到这一目的是否只能有一种方法? 以及作业中什么才是达到目的的有价值作业? 除此以外全部是浪费。
三个假设 三个假设
是什么? 是什么? 是什么? 是什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 应该是什么? 应该是什么? 应该是什么? 应该是什么?
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制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
提案改善七大浪费试 题题库
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原 则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变；
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批
1 七 大 浪 费 1、价值与浪费 在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活 动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added ) 价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条 均认为是有价值的，即增值活动。 1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对 举例： 1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不 能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。 但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支 付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。 2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生 产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。 3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装 时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产
2 精益生生了更多的不良品。 浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多 活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。 因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某 种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。 客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车 间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。 通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到 1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。 2、为什么要识别价值 产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。 解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流， 使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式
七大浪费案例 【篇一：七大浪费案例】 序言在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有 价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望 去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产 实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现 场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消 除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任 何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料 和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返 工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总 结就是 timwoods： inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的 浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价 值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。 我们在企业中经常看到这样的搬运动作：从机械化车间到操作工位 以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复 搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会 造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我 们必须知道是什么原因导致搬运的发生：设计的兼容性：业务扩充 新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f确保设备的保养与修理所需空间； g
精益生产中的七大浪费 一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动会直接或间接地和消除库存。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费 ②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用 ④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等 ⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚于上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷” 四、运输（搬运浪费） ◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？ 1、取放浪费； 2、等待浪费；
消除七大浪费的两种方法 第一种方法是倡导节约文化，杜绝七大浪费 首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。 其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。 第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。 第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。 第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。 第六，营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。 第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。 第二种方法是通过现场改善来消除七大浪费 改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素
精益生产之“七大浪费”简介及对策 ▲如何判断浪费 浪费的定义 - 花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。 - 附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。 - 附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…） - 浪费：未创造任何附加价值的服务。 精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介 100810 生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助：一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 对策二 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？对策三 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？ 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。 对策四 七种浪费之四：动作的浪费
七大浪费 1.1 浪费的认识 ——是只增加成本及工时未增加任何附加价值的活动； ——尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费； 1.2等待的浪费 ——等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。另一种“监视机器”的浪费。 结果：会造成人员、作业、时间、机器的浪费及库存、在制品的增加。 分析：工序间作业不平衡、计划不周全、大批量生产、停工待料、品质不良、机器配置不当等、排除小故障、补充材料。 对策：平准化生产方式、自働化、防错裝置、快速換模、产品別配置。 1.3搬运的浪费 ——大多数人都会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不去设法消除它。更有甚者，做了很长的传送带来代替这种搬运。这种方式只能称为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来。其中搬运浪费若分解开来看，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 结果：空间使用的浪费、生产力降低、搬运工时增加、搬运设备增加、不良的发生。 分析：工程别集中的水平式布置、Layout不合理、大批量生产、单能工、坐式作业、低活性度。 对策： U形线配置、流程式生產、多能工化、站立式作業、活性系数的改善、混载搬运。 1.4不良品的浪费 ——产品制造过程中，任何不良品产生，都会造成材料、机器、人工等，任何返修都是额外的成本支出。若不良品一量成为报废品，更造成材料、人工等各种浪费，甚至增加处理报废的善后费用。因此公司在推行精益生产时要强调第一次就把事情做好，前工程绝不把不良品流到后工程，彻底避免不良品的浪费。 结果：材料费的增加、生产力降低、检查人员、制程增加、不良、顾客抱怨增加。 分析：重视下游的作业、检查方法、检查基准不全、品质过剩、标准作业的不全。 对策：自働化、标准作业、防错裝置、全数检查、品保制度的健全。 1.5动作的浪费 ——不必要的动作，不产生附加价值的动作，过快或过慢的动作。是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若工位设计的好，有很多动作都可被省掉。精益生产方式强调工作业人员能在最短的时间、以最节省人力的状态取得生产作业所需的零件或工具，避免造成动作的浪费。 结果：人员、工時的增加、技术的私有化、不安定的作业。 分析：离岛式作业、老师傅风气、机器配置不当、教育、训练不足。 对策：流程式生产的推行、标准作业表、 U形线配置、活用动作经济原则。 1.6加工的浪费 ——一方面是指不必要的加工作业。另一方面是指过分精确的加工，例如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。除此，精益生产方式更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作。 结果：多余制程、作业、人员、工时的增加、效率低下、不良增加。 分析：制程顺序的检讨不足、作业內容的检讨不足、治具的不周全、标准化的不徹底、材料的检讨不足。
干货：工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 精益生产浪费一直是众所周知的问题，但是很多人对这个问题都了解得不够透彻，首先我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？ 所谓的精益生产浪费，就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1、制造过剩的浪费 精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2、等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3、搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。
通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4、库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5、加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6、动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 7、不良品的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。 精益生产浪费的七大对策 对策一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因
生产过程中的七大浪费 一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 三、七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？ 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中
怎样发现生产中的七大浪费 (本网讯) 七大浪费，懂点精益生产的人都知道，就是不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。从字面上来看，太简单不过了。但是要真正理解，却很难。 视而不见的浪费 首先，我们来看看怎么发现浪费。 这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落，但我们很多人（甚至包括那些管理者）却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢？因为浪费经历的过程使他们对眼前的浪费看不见。 问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做什么呢？很多公司就是找个临时仓库放置，时间长了，似乎觉得这个仓库好像很有必要，当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢：你看，要不是我，你看东西往那里放？ 结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库了。 思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯就成毛病！（习惯决定成败） 这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。 发现浪费的5S法 那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？ 有很多种方法可以发现，有流程法，价值流分析法（ValueStreamMapping，这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。
这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清扫，清洁和素养。 （1），首先，我们说前面的：把要和不要的东西分开。 什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。 我们可以看到，生产线的超量生产其实是我们不要的，我们要拿走，拿到那里呢？做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。 我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。本人原来在一家马达公司时，和那些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。 这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必要的管理系统来往前拿。 另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的○等待浪费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。 最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的曝光。这里面有很多系统，涉及到点和面。比如停机处理不良
浪费的发现，在从意识改革开始。。。。。。。。。。 没有思考的转换，无法发现浪费。 现在的想法，方式，基准全部忘掉。 三现原则：去现场； 看现场； 确认现场； 1、对于浪费，反复提出WHY 找出什么是浪费的根本原因（5W） 2、观察现场的方法： 1）眼睛所能看到的浪费（单纯动作，或者非效率性动作容易被发现，并且可以立即进行改善）； A、用手搬运很沉重的物品 B、不停的搬运； C、看着作业中的设备； D、对良品不良品的区分； E、等待材料的到达； F、库存层层叠叠的堆放； G、修理故障的设备（设备故障）
H、找部件（工具）等 这样的单纯动作或非效率动作，对产品不但不能够加附加价值，反而会成为使附加价值低的障碍因素； 2）眼睛所观察不到的浪费（发生异常时，如果不能让任何人容易地知道的话，那么现场的问题（浪费）就不会体现在表面，而是会潜在。 由于制造现场的“工作”和“动作”混淆在一起，所以有些浪费的现象是有可能看不到的。 制造活动由多个工程构成，把握工程的流程，使浪费可视化； A．加工浪费的类型：机械故障，移动，搬运，材料缺乏； B．编成浪费的类型：作业中选择材料，作业不均衡，流程不均衡； C．不知道怎么做，作业困难，作业熟练，作业者形态；3）浪费改善4大原则： 删除：这个作业过程不做就不可以吗？不必要的要素删除； 结合：不能与其它的作业（其它的场所，其它的设备）进行结合，一起处理吗？ 再分配，交换：作业顺序可不可以更换呢？（作业顺序的变更，再分配） 单纯化：可以进行简化吗？（作业要素的简化） 制造现场的7大浪费 1、过剩生产的浪费；
过剩生产的结果（工程之间在工品浪费，产品仓库库存浪费）； 2、等待的浪费； 原因：工程编成问题；作业分配的问题；发生工程困难（准备交换，缺料，不良，故障等） 生产现场的6大困难：缺料，准备交换、不良、故障、工具交换、负荷不均衡； 解决作业偏差，在现场管理者的第一任务是什么呢？ 制定规定，作好标准，彻底遵守标准； 3、搬运的浪费； 保管在临时仓库，由于堆放所发生的搬运等； A、现场的实态：需要以外的，搬运距离，重复搬运，临时 存放，移动堆积，托盘上的移动堆积； B、发生的原因：过多的工程分割，过多的业务，不断增加 的工厂建筑，LOT生产；没有定置、定表； C、发生搬运的主要原因是不合理的工程布置； 4、加工自身的浪费； A、现在所做的作业，真的是必要的吗？ B、为什么要这样做呢？ C、对于作业进行反复问； D、眼睛可以看到的加工浪费：过大的切削；BURR消除； E、看不到的加工自身的浪费：自动设备（CNC，机床中心
第四讲浅谈七大浪费（下） 其他浪费类型的介绍（下） （二）搬运的浪费 在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。 应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。 （三）等待的浪费 1.定义和表现 等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有： 生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡。 2.产生的原因分析 在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面： 企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置； 企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置； 企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；
接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均； 企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去； 离岛式的车间布局； 现场管理不当，使得生产线不安定； 流水线设计不当，造成生产线不平衡。 （四）多余加工作业的浪费 多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为： 采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）； 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）； 提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。 （五）动作的浪费 1.定义 动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容： 这些动作都不产生价值； 这些动作都违反动作经济原则； 这些动作都是有方法可以避免的。 所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动； 等级二，手指头和手腕动；