关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方 太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确 保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超
项目团队KPI指标库
目录 1财务 (3) 1.1销售收入 (3) 1.2毛利率 (3) 1.3累计赢利时间 (4) 1.4PDT研发费用预算执行偏差率 (5) 1.5目标成本完成率 (5) 2客户 (6) 2.1BETA客户软件缺陷密度 (6) 2.2问题缺陷密度 (6) 2.3硬件故障率 (7) 2.4问题及时解决率 (7) 3内部业务 (8) 3.1技术评审要素通过率 (8) 3.2内部问题累计解决率 (8) 3.3计划完成率 (9) 3.4软件重用率 (9) 3.5产品共享电路使用量 (9) 3.6规格更改率 (10) 3.7软件开发生产率 (10) 3.8硬件开发生产率 (11)
1 财务 1.1 销售收入 【指标名称】销售收入 【指标定义】当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品销售规模 【统计部门】财务部 【统计方法】销售收入由R版本对应的产品型号核算获得 【计算公式】 ①季度计算公式：本季度PDT管理的产品的销售收入 ②累计计算公式：本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 【计量单位】万元 【统计周期及时间】季度 1.2 毛利率 【指标名称】毛利率 【指标定义】当期PDT管理的产品的实际平均毛利率。此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 ①销售毛利率＝（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加）÷销售收入×100% ②销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 ③销售成本是公司为销售设备和提供服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本。 产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。 制造成本包括标准成本和差异分摊。 期间成本包括发货运费、存货跌价准备、知识产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。 外配套成本是指销售中配套件的成本。 服务销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。
KPI指标(仓库管理)
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KPI指标指标定义/计算公式考核 部门被考核 部门 数据 来源 营运流程供 应 链 供应商按时交付率按时交付次数/总的订单次数 原料合格率原料合格数/原料总数 外包产品合格率外包产品合格数/外包总产品 供方产品质量达标 率 质量合格产品数/总的供方产品数 量 包装物合格率包装物合格数/包装物总数 采 购 环 节 采购计划完成率按时完成采购数量/计划采购数量 原料价格指数原料价格/市场平均原料价格 采购物资的准确率采购物资的准确次数/总采购次数 车辆调派的投诉率车辆调派投诉次数/总调派次数 合同履约率合同履约数/合同总数 储 运 环 节 原料损耗率存储时损耗原料/库存原料 原料库存时间 成品库存时间 空间利用率 库存量 仓储管理满意度问卷调查 库库存指标 序号指标指标定义功能考核依据物资入库差 错率 入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果 物资领用差 错率 出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果 报表、台帐出错率记录有误的报表、台帐总 数 检测仓库部门的工作效果 仓库环境审 查 仓库环境是否整洁有序检测仓库部门的工作效果 标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销 货之基本比率，为决定安全存量提供依据 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。
(2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限度。目标指数算式意义及功能判定标准 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料出库材料 ------------------=--------或---------------- 直接材料现存材料原材料平均库存类测验一定期间内耗用材料 周转速度(次数)，以测定 原材料之有效利用程度。 次数愈高愈好，以 不影响生产为度。 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------- 消耗品平均厍存额测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动资 产比率原材料库存额 ------------* 100 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率耗损额 ----------* 100 原材料盘存测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库存 量比率标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比率库存额 --------* 100 使用材料测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比率库存额 --------* 100 储备成本测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率呆废料 ------* 100 库存额测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额库存总额 -------- 员工人数测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货(材 料)额购货(材料)总额 ---------------- 员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材 料)状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 11、购货(材料)额与应付 款项比率 购买(材料)净额 ----------------* 100 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率耗用材料 --------* 100 销货额测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业60%，买卖业 85%以下。
关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则：
江西省高等教育自学考试 工商企业管理专业本科毕业论文丰田公司存货管理研究 论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：
目录 一、存货理论概述 (1) （一）存货及存货管理的含义 (1) 1、存货的含义 (1) 2、存货管理的含义 (1) （二）存货管理的方法 (1) 1、经济订货批量（EOQ）模型 (2) 2、即时制(JIT)采购 (2) 3、ABC分类法 (2) 二、丰田公司存货管理的问题 (3) (一）内部控制体系的不完善 (3) （二）经济预测的不完善 (4) （三）采购效率还需提升 (4) （四）存货管理的相关配置需要改善 (5) 三、丰田公司存货管理方法的改进建议 (5) （一）调节内部存货控制 (5) （二）做好存货管理的经济决策 (6) (三）优化采购效率 (7) （四）优化存货管理中配置的创新服务 (7) 四、总结 (8) 参考文献 (9)
丰田公司存货管理研究 【摘要】随着社会市场经济的不断发展和完善，存货管理在现代的企业中占据越来越大的分量，它关系着一个企业是否能持久健康的发展。本文通过介绍存货的含义及成因来强调存货管理的重要性。以此来详细地分析目前丰田公司存货管理存在的现状和问题，结合所学知识提出合理的解决建议及措施。通过对丰田公司存货管理研究来阐述加强企业内部控制的重要性以及与时俱进不断创新存货管理方法的必要性。 【关键词】存货采购计划内部控制存货决策 丰田公司作为一家世界十大汽车工业公司之一，随着销售业务和扩展项目不断的在世界各国拓展，资金的健康循环和良好的经营收益是丰田公司立于不败之地，增强自身竞争力的有力基础。但随着科技化的迅速发展，以及竞争同行的不断兴起和扩大，加速了全球范围的经济化步伐，竞争力不断在加大，丰田公司对外的竞争优势已不再是仅仅停留在规模和品牌效益上，而是对自身存货的管理的好坏，将直接影响到该公司是否能基于不败之地长久发展的重要因素。因此对于丰田公司存货管理的研究是非常有必要的。 一、存货管理的概述 （一）存货及存货管理的含义 1、存货的含义 存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。企业中的存货需要同时满足下列条件的，才能予以确认为存货：第一：与该存货有关的经济利益很可能流入企业；第二：该存货的成本能够可靠地计量。即存货是作为一项企业资产存在的。 2、存货管理的含义 存货管理就是为了保证企业生产经营的正常运行，降低存货成本，增加获利能力，对存货进行决策、规划、控制等的工作的总称。企业的存货管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析和管理，最后进行有效控制，达到存
丰田仓库管理知识讲座--七大保管原则篇 丰田仓库管理知识讲座 七大保管原则篇 提问 为什么要进行零件管理？ 仓库保管7原则 如何科学地进行仓库管理是我们本篇的主题。可供参考的就是丰田汽车公司实践、摸索总结出的经验，即仓库七大保管原则： 1.按周转速度存放 7><2.重物下置 3.竖立存放 4.按零件类型存放 5.异常品管理 6.一个零件号一个货位 7.存放在手可达到之处 我们要基于上述七条保管原则合理地管理我们的仓库,并对不合理指出不断进行改善,但具体应该怎么做呢?我们通过后面的内容去了解. 1.按周转速度存放 8><#004699'>A 这并不难理解.设想一下我们的仓库布局,如果把经常出入库的品种存放
在离出入库作业较远的地方,工作人员就不得不经常多走一些路,造成时间和体力上的浪费,所以,应该根据零件的流动频率将经常出入库的项目存放在出入方便的近处及货架上易于存取的位置 1.按周转速度存放 B 作业区 1）常流动件存放于远离作业区的货位，延长了出入库作业路线 <2）且存放在货架上不易取放的位置，大大降低了工作效率 *常流动件远离作业区，效率低下 作业区 1）常流动件存放于靠近作业的货位，缩短了出入库作业路线 <2）存放在易于取放的位置，提高了作业了工作效率 图例： 慢流动件 快流动件 *常流动件存放于作业区附近，作业方便 <2.重物下置 <#004699'>A 这是从出入库作业的安全性和高效率方面来考虑的。 <2.重物下置 B 有些像半轴、缸体、轮毂等重零件如存放在货架上方会产生如下问题危险 不便
1、重零件有落下伤人、及损坏可能 <2、上架、下架不方便 3.竖立放置 <#004699'>A 有些象车门、排气管、挡风玻璃等扁平或细长形状的零件如平放会产生如下问题： 1.上面零件的重量会损伤下面的零件 <2.此类零件平放会浪费很大空间 3.由于排气管一类的零件过长,如平放会从货架伸出通道,从而影响通行且不安全 4.难以提取 3.竖立放置 B 4.一个零件号一个货位 <#004699'>A 在各个TASS中通常有这样的做法,就是把各种零件混放在一起或一个货位里有几种零件.一个优秀的仓库管理员即使能凭记忆力记住几千个零件号也难免出现错误,况且库存还要不断变化.当出入库作业时由于一时记不起零件的存放位置就容易产生待工的现象,或当熟知仓库情况的管理员因某种原因不在岗位上时,其他人员也不能顺利的找到零件.上述状况都有可能造成工作效率低下. 4.一个零件号一个货位 B 如上图所示: <#004699'>A1[货架区域]-03[通道]-01[第一列]-D1[由下而上第四层第一个] 在上面这个货位里只保存我们要出库的这个零件,所以即使完全没有经验的
丰田模式精益制造的项 管理原则 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢又是否普遍使用于其他企业呢 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地 位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3：使用以避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（Built-in Quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测 性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一 来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？精益管理模式【关键词】丰田 第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相?互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。社会、起始点应该是为顾客、?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、?保持与提高创造价值的技能等负起责任。第二类：正确的流程方能产生正确成果 ：建立连续的作业流程以使问题浮现。原则2重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中?闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料 与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现?问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。?：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。原则3在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充?应 该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数?量，经济地补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货?：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。4原则． 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，?以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产?方法中经常
物业公司绩效考核KPI 指标及方案 1 工程管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 设施设备检修 计划完成率 月/季/年度 设施设备计划检修数设施设备实际检修数×100% 工程管理部 2 特种设备保养 计划完成率 月/季/年度 特种设备计划保养数 特种设备实际保养数×100% 工程管理部 3 零修急修及时率 月/季/年度 零休急休总数 数时限内完成的零休急休×100% 工程管理部 4 公共设施完好率 月/季/年度 公共设施总数 公共设施完好数×100% 工程管理部 5 维修质量合格率 月/季/年度 总维修单数 质量合格的维修单数×100% 工程管理部 6 机电设备完好率 月/季/年度 机电设备总数 机电设备完好数×100% 工程管理部 7 业主对维 修满意率 月/季/年度 对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比 客户服务部 2 环境管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 绿化计划完成率 月/季/年度 计划完成的绿化面积 实际完成的绿化面积×100% 环境管理部 2 保洁达标率 月/季/年度 保洁总面积保洁达标面积×100% 环境管理部 3 绿化完好率 月/季/年度 绿化总面积 绿化完好面积×100% 环境管理部 4 垃圾清运及时率 月/季/年度 考核期总天数 垃圾清运及时的天数×100% 环境管理部 5 保洁预算达成率 月/季/年度 保洁费用预算实际保洁费用支出×100% 财务部 6 绿化预算达成率 月/季/年度 绿化费用预算 实际绿化费用支出×100% 财务部 7 业主对环 境满意率 月/季/年度 对环境满意和基本满意的业主占业主总数的百分比 客户服务部
丰田模式：精益制造的14项管理原则 产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ?企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ?起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 ?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
【最新资料，WORD文档，可编辑】 财务管理部绩效考核指标库 ............................................................................................. 总经理绩效考核指标定义 .......................................................................................... 副总经理（会计核算）绩效考核指标定义 ............................................................. 总账税务会计绩效考核指标定义.............................................................................. 财务管理经理绩效考核指标定义.............................................................................. 综合财务管理员绩效考核指标定义.......................................................................... 子公司财务管理员绩效考核指标定义...................................................................... 财务管理部绩效考核指标库 岗位名称序号指标名称 总经理财务管理体系满意度（营销、采购、其他部门） 月度财务管理工作计划管理情况（包括制定、完成等）资金筹措计划完成情况（实际完成量占需求量的百分比）部门费用控制情况（融资成本） 子公司财务管理推进计划完成情况 部门内员工满意度（工作分解、员工成长、考核合理性）总裁满意度（上述没有包括的方面） 副总经理（会计核算）会计核算制度、流程体系完善情况会计核算标准建立完善程度 会计核算标准执行情况 会计报表审核出错次数 税务筹划工作计划完成情况 税务风险控制情况 财务信息系统运行安全情况 核算工作计划完成情况 x贸易公司KPI财务管理部指标库