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摘要 (Ⅱ)
关键词销售人员管理薪酬体系 (Ⅲ)
销售人员的薪酬管理
摘要稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。
关键词销售人员管理薪酬体系
一、销售人员薪酬管理问题的重要性
销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬设计管理的重要性。
目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有40万人。与此同时，我
国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能，只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中，许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了销售人员的“人才大战”；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言，在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理，其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。
二、销售人员薪酬管理的难点
（一）薪酬体系缺乏战略性
1．薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。2．销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。
企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。
而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
（二）销售人员存在不确定因素
销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
（三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。
（四）薪酬的效率性和公平性难以实现
1．对销售骨干激励乏力
传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真正
给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。2．在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差
首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。
三、有效的销售人员薪酬管理制度设计
（一）销售人员薪酬设计原则
1．公平性
企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气。在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径：
（1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
（2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
（3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平
的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。
2．对外具有竞争性
企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如此3．激励性
在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为着名的管理学家彼得?圣吉在《第五项修炼》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
4．经济性
销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或者奖
金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。
（二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式
1．纯基本工资制
销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。
从企业整体看，纯基本工资制的显着优点体现在以下几个方面：其一是它能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。
纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后，由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时，很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的销售人才
2．基本工资+业务提成
基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。
其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自己
所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
3．基本工资+业务提成+奖金
这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。其说服力会受到影响。
4.纯业务提成
纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况，如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的后续发展
产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中实施。
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某公司管理岗位员工薪酬管理制度 一、目的和依据： 为了制定适合市场化运作的分配体系，完善公司薪酬管理体系，共同分享发展所带来的收益，激发员工积极性，增强公司凝聚力，吸引高素质人才，建立稳定的员工队伍，依据国家有关法律、法规和公司有关规定，特制订本制度。 二、适用范围： 本制度适用于公司各部、室的管理、技术类岗位员工，其他员工的薪酬管理体系依据公司相关制度执行。 三、薪酬分配的依据： 岗位价值、能力和业绩。 四、薪酬设计的性质： 本次薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 五、薪酬分配的基本原则： 对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性，对企业具有经济性。 （一）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。 （二）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使本公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。 （三）激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，将员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；通过开放两条薪酬通道，让不同岗位的员工有同等的晋升机会，实现岗位薪酬动态化，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报，从而不断激发员工积极性。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于公司利润的增长幅度，用适当工资成本的增加带动员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 六、薪酬体系的形式和结构： （一）本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和以非货币形式作
薪资管理系统的设 计方案 完整薪资系统的设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的,哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中,挑到「适合」自己公司的人才,
就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因,是因为不是找到全世界最好的人才,就是最好。因为,每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等,这些都是很重要的因素,例如,并不是全部找台大毕业的,公司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人,心中一定要有结构图,薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词,例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等,这些名词大家似乎都耳熟能响,可是要能找到几个人,来解释这些项目应如何应用,及其结构应如何设计,可能就不多了。 1.薪资设计的基本精神 虽然不论薪资系统设计的多好,都有人会不满意,但至少好的薪资系统,应包含下列层面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资,进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 1.2奖金的来源
- 日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利→视公司获利的情况 - 专案奖金→以登记有案之专案为主 - 年终奖金→逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月) 1.3部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制,依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理,视其职务情况需要者,亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管,依每年目标及绩效,决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 1.4一般水准以上的福利制度 2.薪资的设计步骤 一般情况,薪资的设计实在相当的麻烦,因为这中间牵涉相当多的因素,有的是与公司政策相关,有的是外界行业间的比较,如果不花费心血,真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂,但还是有一定的顺序与步骤,只要按照些顺序进行,还是能够整理出头绪的,有关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清公司的人事理念与人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月
2０10年导购薪酬制度 1．目的:有效地衡量不同导购职业水平的差距，将个人职业水平与薪酬收入挂钩，采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系,从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的不公。有利于加强营销考核体系的公平性与科学性。更好地鼓励广大导购积极上进，勇于攀登销量高峰和进行个人职业生涯规划;更有效地将公司的整体销售目标向基层传达,层层努力,共同完成目标。 2. 适用范围: 适用于福州汪氏各网点导购； 3. 薪酬构成：由每月薪酬和年终股权分红两部分构成 3.１。导购每月薪酬由以下几部分构成： 3.２。基础工资:基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，是给予导购的基本生活保障，已含餐费、交通费、通讯费等，以月薪资形式计算,按月发放,如果员工正常工作时间满一个月暂定为700元/人。员工正常工作时间未满一个月基础薪资计算方法如下:基础薪资＝７00元\当月天数*当月实际工作天数； 3。３。晋级工资：导购晋级根据导购对专业知识的掌握水平，对促销技巧的掌握和应用水平，以及以往的业绩和工作表现等因素，由公司相关部门考评授予导购专业晋级;详见《导购等级评定方法》导购等级分为三级, 分别是:铜牌导购、银牌导购和金牌导购； 不同等级促销员的晋级工资：铜牌导购40元银牌导购90元金牌导购150元 ３.4．忠诚度薪资:以员工在公司服务年限为标准发放薪资,标准如下： 3.５。绩效工资：绩效工资是员工薪资结构中直接与岗位和每月考核成绩挂钩部分，按月发放。员工岗位绩效核定的内容和标准、考核分布比例根据每月工作实际情况制定。岗位绩效薪资基数暂定为300元／人。详见《绩效考核表》有请事假、请病假超过1天、迟到、早退、旷工者，不能参加当月
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪 酬 管 理 制 度
2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异；
2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
薪酬管理制度 一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照下列原则制定本制度： 1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率，依据岗位责任, 在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。 2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、 难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制 1、薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后，报公司总经理确定。 2、年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）。 （1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。 （2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%乍为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据） 3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。（1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定员工。 （2）月薪标准：由部门经理确定，行政人事部审核，公司总经理审批。 4、日工资制：施工工人。 日工资制工人不属于公司固定员工，日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定，经总经理批准后执行。 5、公司固定员工分类： （1）高层管理人员：总经理、副总经理 （2）中层管理人员：部门经理、工程总监、技术总监、水电工程师、项目经理
薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。
股份公司 薪酬管理制度方案
员工职务工资管理规定 总则 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。
第五条工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。
８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）：津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３）
促销员薪酬制度 一、目的 1、根据地区差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的多元化的公平、公正促销员薪酬体系； 2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。鼓励促销员积极进取，不断提升个人综合素质和销售业绩，建立多元化的促销员奖励机制，为打造同方高素质的促销员团队奠定制度基础； 3、完善促销员福利，稳定促销员队伍，吸引高素质的促销员人才。 二、适用范围 本制度适用于正式聘用并按事业部规定办理了相关人事手续的促销员。 注：正式聘用的促销员不得兼职其他品牌销售，特殊情况需另打报告审批（流程：大区提交申请报告→大区HR专员审核→驻营销人力资源经理审批）。 三、薪酬结构 底薪＋销售提成＋福利＋月度/季度/年度奖 底薪标准 注：兼职促销员按与商场合同执行。合同必须及时报备人力资源中心，报备后执行。 1、地区分类 全国地区分类查询表
2、促销员等级评定 根据促销员对工作态度、促销服务规范、产品知识、销售技巧、现场促销话术、形象礼仪的 掌握水平和应用水平，以及以往的销售业绩和工作表现等因素，促销员等级分为初级、一星级、二星级、三星级共三级，由星级评定小组考评授予促销员专业等级。 ?星级评定小组以各大区为单位成立，由市场部牵头，大区总监、业务经理、人力资源专员、优秀促销员代表共同组成，评定标准原则上全国基本统一； ?无销售经验或无产品销售经验的新进促销员定位初级，新进初级促销员工作满一个月可 以给予评级，评级后按新的等级执行； ?有产品销售经验的新进促销员最高可定二星级，工作满一个月后根据实际业绩重新评级，评定后按新的等级执行。 1）评定原则： ?本着公平、公正、公开的原则，每季度进行一次促销员等级评定、调整工作。 2）评定标准：
第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资
菲黛尔导购薪酬管理制度规划一、目的1、建立导购薪酬管理体系，规范导购薪资核算流程。 2、强化绩效导向，提升薪资激励措施。 3、激励和稳定基层员工，培养优秀导购。 二、适用范围 适用于菲黛尔品牌自营终端所有导购。 三、导购薪酬管理原则 1、工资采取“底薪+提成+福利补贴”的分配结构，实行团队公抽，按实际业绩计发个人绩效工资。 2、导购底薪实行动态管理的原则，即： （1）以导购专业技能高低及所在专柜/专卖店业绩（任务）完成情况为调整依据。 （2）以导购在本品牌服务的时间长短为调整依据。 3、以销售目标作为调节杠杆，按“高业绩高提成”原则计提，鼓励员工努 力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。四、导购薪酬组成与核算办法 （一）底薪： 1、导购底薪设置：导购底薪带宽为1100-1600元，按导购职级与所服务的 专柜/专卖店业绩确定。
菲黛尔自营导购底薪标准
2、新入职导购底薪核算标准： A、没有内衣行业销售经验，但是具有纺织服装行业销售经验的底薪定为1100元/月； B、有内衣行业一年或一年以上销售经验的，并且通过公司基础知识考试的底薪定为1200元/月—1300元/月（成绩合格定为1200元/月，成绩优秀定为1300元/月）； C、有内衣行业两年或两年以上销售经验的，并且通过公司基础知识考试的底薪定为1400元/月—1500元/月（成绩合格定为1400元/月，成绩优秀定为1500元/月）； 说明：基础知识考试成绩60分以上（含60分）为合格，90分（含90分）以上为优秀。 3、导购底薪的调整与晋升考核办法： 〈职等确定〉 A、初级导购→中级导购 晋升条件： ⑴工作满6个月以上； ⑵连续3个月个人销售达标率为100%以上或专柜个人销售排名第一名； ⑶能独立带领1名指定的店内员工晋升； ⑷考核〔专业知识技能/销售能力/工作态度等〕符合要求，可晋升为中级导购，不符合者降级或保持原职位。
公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）
4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元 合计约：500万元 （2）预期的投资回报为300万元 （3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇； （4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制； （5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。
公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利
南宁商超导购员考核管理办法及薪资标准（直营版） 一、薪资及任务量考核 （一）薪资结构。工资总额=基本工资+提成+任务完成奖+工龄工资+社保福利 说明：1：以上任务级别为正常月份级别标准。（中秋，春节为非正常月份） 2：在特定期间中秋节9、10月，春节1、2月，根据公司投入的费用调整核心任务量 （任务级别工资不变），但任务内按1%提成。 3：基本工资根椐核心产品任务确定，未完成核心产品任务的可以在2个月的阶段性用非核心产品销售按2:1比例冲抵核心产品的任务。 4、非核心产品销售冲抵完成核心任务后，剩余部分提成按1.5%核算。如冲抵后仍 未完成核心任务的按实际完成率乘以基本工资的方式计算工资。 5、完成核心目标任务奖励100元。 6、核心产品买一赠一后,自动归入为非核心产品（冲抵核心任务时按2:1比例冲抵）。（三）、提成规定。公司所有产品销量按供价核算，提成标准如下。 1、核心产品提成（任务外）：长城核心产品按6%提成, 低于公司供价25%的产品和
核心买一赠一产品按3%提成。 2、非核心产品提成：（前提为核心产品任务完成）非核心产品按3%提成；非核心 买一赠一产品和低于公司供价25%的产品按1.5%提成. （四）工龄工资。导购员在公司连续工作1年后可享受50元/月工龄津贴，连续工作2年后可享受80元/月工龄津贴，连续工作3年以上可享受100元/月工龄津贴。工龄从2010年12月1日起计算。 （五）社保福利。试用期满，按公司管理大纲规定执行。 （六）其它规定。 试用期内（6个月）的导购员给予100元/月的销售拓展奖（拓展奖仅限试用期内）。 为了引入竞争机制，核心产品月销量4500元以下的店面应每月按500元销量增长，否则公司有权予以辞退，具体见公司导购员管理制度。 在特定期间（例如春节等），工资采取统算方式考核，基本工资、工龄工资、社保福利当月发放，提成、奖励二个月合并计算发放。 二、导购员职责与权利 1、导购员必须严格遵守和执行公司及所在卖场的有关规定，如有违反上述规定，造成的损失由个人承担全部责任。 2、下列情况下，公司有权利对导购员进行解聘直至追究法律责任： （1）擅自借用公司名义进行与公司无关的经营活动的； （2）擅自挪用公司钱款或贪污的； （3）没有办理正常手续或无故离职，擅自终止协议，影响公司经营工作正常顺利开展的； （4）不遵守所在卖场管理规定的，不服从公司工作调动，不遵守公司规章制度； （5）泄露公司机密，造成公司利益损失的； （6）公司认为导购员已不能胜任该项工作时，可以解聘。 3、导购员应随时保持与公司和部门主管的联系，接受公司和部门主管的检查和监督。 4、导购员必须做满公司为其所签号牌期限，如期限未满提出辞职，卖场相关费用自行承担； 5、导购员辞职须提前30天书面申请，若未经批准擅自离职，导购员当月工资不予结算， 且导购员须承担卖场相关费用； 6、如因市场原因，造成部分产品价格恶性竞争，公司有权降低或取消部分产品提成， 到时公司提前2天通知导购员。 7、节日期间不得提出请假、辞职，否则承担相应的损失赔偿责任； 8、一个季度破损不得超过50元，如超出，由业务员、导购员共同承担。 9、因工作需要在工作期间，导购员自行购买卖场工作服，离职时将衣物洗净，可凭原始 票据由公司回购工作服。 姓名部门 系 统名称 门店 名称 级 别 核心产品 任务量 基本 工资 备注 本人已认真学习并认可以上规定，愿意按以上规定严格执行！ 部门经理（签字）：导购员（签字按印）：执总审核：财务审核：
行政管理制度 薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。
重庆四维瓷业(集团)股份有限公司 薪酬管理制度（试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度
销售员工薪酬及考核方案 第一章目的 第一条使员工能够分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来，充分体现报酬给付，促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。 第二章适用范围 第二条适用于XXX公司销售部负责人、区域经理、销售代表。 第三章职责 第三条销售部负责销售奖励和奖金的计算。 第四条人力资源部负责本方案的编制、修订、监督和实施等管理工作。 第四章管理规定 第五条薪酬体系 （一）销售员工，指销售部负责人、区域经理和销售代表。 （二）针对销售部员工，薪酬体系分两种类型：与企业年度经营业绩相关的年薪制、与月度销售业绩相关的等级工资制。 1、享受年薪制的员工，是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，包括销售部负责人。 2、实行等级工资制的员工，指公司销售部以完成月度销售任务，享受各类销售奖金，并以月度销售任务完成情况享受不同等级工资的员工，包含区域经理和销售代表。（三）特聘人员的薪酬参见公司工资特区的有关规定。 第六条薪酬结构
（一）薪酬 薪酬包括固定工资、各类补贴、销售奖金和年终奖金。 1、固定工资，包括基本工资、绩效工资。其中基本工资占固定工资60%，绩效工资占固定工资40%。 2、各类补贴，包括餐补、通讯补贴、交通补贴等公司规定的各类补贴。 3、销售奖金，包括业务奖、回款奖、整体外包奖、合作贡献奖和其他公司认定的业务奖励。 4、年终奖金，指销售负责人年度考核工资，销售员工年度预留奖、年度超目标奖。（二）年薪制 1、适用范围：销售部负责人 2、年薪工资计算：年薪工资=（基本工资+绩效工资）*12个月+年终奖 （1）绩效工资 以月度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，由人力资源部协助其直接上级完成考核。 （2）年终奖 以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资。 3、其他 各类补贴、福利参照公司薪酬管理规定。 （三）等级工资制 1、适用范围：区域经理、销售代表。 2、薪资计算方法： 薪资=工资+销售奖金（业务奖+回款奖+整体外包奖+合作共建奖+其他奖励）
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
年薪制薪酬管理制度 第一章总则 第一条为了规范xx公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。 第二条本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章年薪制员工的薪酬结构 第四条实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。 （2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3）项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后，根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。 （2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提