产品全生命周期管理解决方案4第2页
支持研发与营销、采购、制造、维修协同的业务流程
PLM的核心是协同，K/3PLM通过项目管理、流程管理、数据共享和权限控制、工作流驱动等，以产品为中心把每个参与者联系在一起，全面支持与产品相关的各种业务流程，实现企业的产品研发协同，缩短周期，提高工作效率。
面向大规模定制下的产品配置管理
大多制造型企业开始采取大规模定制（Mass Customization，MC）方式，MC企业要以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。而其中最关键的可配置BOM的具体应用。产品可配可以理解为根据预先定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。
PLM+ERP一体化解决方案，是目前业界集成模式中最彻底的集成模式
在PLM设计环境中直接查看物料的库存信息（如库存、成本等），使工程师研发产品时既考虑技术因素也能兼顾制造因素，使产品更优化；
PLM数据转ERP，不但可以转设计BOM，而且可以直接转制造BOM及其相关工艺路线信息；
产品发生变更在PLM和ERP同步，保证数据的一致性和准确性；
实现在ERP环境中直接查看物料的图纸而不需要登录PLM，大大简化制造环节对技术资料的查看，提高工作效率。
融合先进管理思想并且积累了丰富的实施经验
融合了最新的管理方法引入业界最新的产品研发管理方法，包括ISO9000质量管理体系、六西格玛质量管理、TS16949汽车行业质量管理体系、IPD集成产品开发管理、GMP管理体系、需求管理、基线管理、问题管理等，客户在实施PLM之前大多在产品研发管理，研发协同等方面存在缺陷，希望能够实施PLM 得以改进。金蝶公司先进的中国管理智库、丰富的项目实施经验、完善的实施服务体系、强大的顾问团队，是把K/3PLM软件转化为企业先进的产品研发管理平台的有力保障。
金蝶K/3 PLM移动应用
项目看板
产品全生命周期管理解决方案4 产品全生命周期管理
PLM构建高效研发体系
当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。
产品创新研发是企业永续经营的基石
企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。
企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。
产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品
上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。
市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。
市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。
对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。
金蝶K/3 PLM的价值
战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力
快速研发出符合客户需要的产品
强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量
降低产品研发成本
提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力
管理层：优化、控制产品研发过程
固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度
建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本
集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛
应用层：提高生产力
为开展并行工程提供技术手段，压缩研发周期，提高工作效率
加强设计标准化管理，搞好设计重用，压缩物料品种，在设计环节有效控制产品成本提高设计工艺质量，减少设计错误和设计变更，缩短产品研发周期，减少因为错误而发生的成本
快速准确完成新产品报价，提高销售快速响应能力，为赢单提供技术手段
管理部门共享产品数据，避免产品数据重复录入，缩短生产准备周期，提高企业产品交付能力
可以量化的效益：
减少了设计变更次数，每次变更意味着资源和人力的重复投入，变更协调不好，容易出现废品、废料，拖延交货时间。如日荣电子使用PLM每月修改模具和产品设计的次数由50余次减少到20多次，每月直接节省费用5万元左右。
提高技术文件的流通速度，并大量减少纸张的使用。如科密公司原来每月从工程部门发出15000多张纸文件，使用PLM后减少到2000张以下。
企业在鼓励创新的同时，更应该加强标准化工作，提高零部件的通用性和共享性，提高设计效率，降低采购成本、库存管理成本、交货周期。如长青集团导入PLM后，M3-M6的各种螺丝由389多种降到100种以内，各线由500多种降到150种以内。
提高资料的查询效率，如日荣公司使用PLM后，工程师花在查找、整理资料方面的时间由每天超过80分钟减少到不足15分钟，工作效率显著提高。
缩短研发周期，提高工作效率。以PLM为协同平台，增强了团队成员的沟通效果，减少了因沟通不畅所发生的错误和纠纷，平均项目周期缩短了10－25％左右。如大洋电机，2005年研发200多种新产品，2006年研发新产品已超过300种，但研发人员的数量增加不多；如信利半导体，将原项目管理部的25人缩减为5人，文控中心5人缩减为2人。
企业产品研发管理的困扰
企业产品研发管理信息化落后影响生产管理
很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到管控，管理有了提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM 等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用甚至应用失败。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。
先进的研发管理思想难以落地而没有很好发挥作用
大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实
施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。
研发协同困难影响产品研发效率、成本和质量
产品研发的主体是研发部门，不能与营销、采购、制造等部门建立有效的协同机制，对客户、市场的响应较慢。
没有明确的产品研发流程，职责不明，或有流程但没有有效的系统控制手段而难以执行，每个人按照各自的习惯做事，产品研发的品质控制很难到位。
缺乏信息共享的工作平台，难以开展并行工程，导致研发周期长，很难详细掌握各研发项目的进度，每个人在做什么，做到什么程度。
研发人员的绩效管理缺乏客观公正的考核数据，做好做坏没有明显分别（至少没有让员工真正有动力），导致企业无法通过绩效管理将压力层层分解和传递，无法支撑企业战略目标的实现。
无法支持异地多部门之间、与合作伙伴之间的协同研发，协调困难，工作效率低且质量难以控制。
研发部门很难及时了解管理部门物料价格、库存、质量等信息，以便合理选择原材料、配套件和优化设计，不利于降低和控制产品成本以及提高设计质量。
产品的电子数据失控
人工处理各种信息工作量大，容易出错。产品电子资料分散存放，缺乏统一管理工具。围绕产品研发，每个部门都产生了数量巨大、类型各异的不同业务电子资料，如CAD图纸、产品设计更改通知、产品配置表、ISO文件、质量检测报告、实验报告等，并以海量的速度增加。这些电子数据仅依靠Windows的目录功能管理和组织电子资料文件，出现了“有电子化数据，无电子化管理”的局面，割裂了产品数据的关联性，既降低了企业知识的整体价值，也大大增加资料的管理难度。
无法严密控制版本，各部门及供应商使用的技术资料由于种种原因，会出现版本不一致的情况，导致经济损失，交货期延误。
电子数据安全得不到保障，容易流失和被非法修改。
没有在设计源头有效地控制新物料的增长，随着研发人员的增加，物料呈爆炸性增长态势，随之带来的成本增加及质量不稳定。
产品数据难以科学积累，大部分都分散掌握在员工个体手上，员工的离职对企业影响很大。
研发与管理部门互为信息孤岛，管理部门产品生产数据重复录入，产品数据准备周期长，质量难以保证，极易影响产品按期交付。
金蝶K/3 PLM产品创新研发解决方案
业界最出类拔萃的项目管理
项目管理是现代企业产品研发管理的重要支柱之一，是各种先进产品研发管理模式（如IPD）的基础，金蝶K/3PLM以项目管理理论为指导，结合中国企业的管理特点，经过多年实践的不断优化，建立起高效协调管理项目研发过程中包括项目任务、时间计划、任务负责人、任务交付物、项目成本等各种资源和对象的项目管理平台，并且支持项目角色的权限控制、任务迭代等复杂控制，成为用户确保按时按质完成产品研发项目的重要保障。金蝶公司90%的PLM用户都在运行项目管理，这是市场上其他方案无法相比的。
业界最彻底的物料标准化解决方案，有效解决一物多码问题
一物多码长期困扰了很多的制造企业，一直难以解决，金蝶PLM综合物料分类、编码规则、物料属性规则、物料申请流程控制、物料高级查询等多种方法，综合治理，真正实现物料的标准化管理，避免重复新增物料，从而在保证产品质量的前提下控制产品成本。
B/S 架构，支持多组织跨地域研发协同
随着社会化分工的深入，不单是企业内部各职能部门之间，甚至企业之间需要越来越多的协作，加之企业内各分部或职能部门很有可能不在一个工作地点，K/3PLM是B/S架构，完全支持基于互联网的多组织跨地域产品研发协同。
产品生命周期管理规定 WI-RD-271 版本：A/2 分发号： 密级：一般 编制：审核：批准：日期：
修订记录
1.0 目的 为使产品的整个生命周期规范可控，从而缩短产品开发周期，提高市场竞争力。并建立产品生命周期之系统及各阶段的主要工作要项，针对产品生命周期终止作客户服务的相关规划。 2.0 适用范围 适应于产品生命周期全过程的管理和控制。 3.0 职责 3.1 市场部负责市场调研、商务谈判，客户需求信息的收集及组织评审，并与客户沟通产 品生命周期终止之对策及服务方式。 3.2 开发部负责设计与开发工作的实施，保证产品的设计满足客户要求，并符合相关国家 标准、行业标准的要求；负责提供售后服务过程技术支持。 3.3 负责客户换货产品准备及安排；针对客户退货产品的统筹规划及限制出货。 3.4采购订单履行部、采购商务部及时对停产信息进行处理，将即将停止采购的相关物料 信息通知相应的供应商，并确保在客户产品停产前实施最后一次采购活动，以及避免形成库存物料呆滞。 3.5 售后服务部负责客户返修及换货处理，返修后产品的交付和跟踪，确保满足客户的要 求；生命周期结束后，对不再生产的产品，安排其备品以供客户端支援服务用。 3.6 其它职责:参考支持文件中的职责描述 4.0 规定 4.1立项评审 4.1.1 市场部接收市场需求信息, 首先应进行调研, 客户需求分析及可行性分析。 4.1.2市场部根据新项目的调研情况填写《立项申请及评审记录表》，经开发部评审后确定 是否正式立项。 4.2 设计控制 4.2.1 项目管理工程师制定《设计计划表》，并跟进设计工作的开展。 4.2.2 产品经理根据技术要求，进行方案设计。
产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系 当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。 《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。 产品创新研发是企业永续经营的基石 企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。 产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。 市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。 市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。 对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。 金蝶K/3 PLM的价值 战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力 快速研发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量 降低产品研发成本 提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力 管理层：优化、控制产品研发过程 固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度 建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本 集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛
产品生命周期各阶段的特点及其营销策略 现代市场营销学认为，不同的产品在不同的市场和不同的市场生命周期阶段都有各自的特点，这些不同的特点极大地影响着企业的市场营销活动，企业的营销策略必须随之进行改变。根据产品的市场生命周期来制订不同的营销策略时，一般遵循下列原则：第一，在市场投入期应尽快地使自己的产品为消费者所认识和接受，尽量缩短投入期的时间，减少经营费用和宣传费用。第二，运用一切营销手段保持和延长产品的市场成熟期和成长期。第三、在新的产品未进入成长期之前，在综合考虑的前提下使产品以较慢的速度被淘汰。总之，要根据产品在市场上所处的生命周期的特点来制定相应的策略，以使企业获得最大的利润。1．产品市场投入期的特点及策略 投入期是产品生命周期的第一阶段，新产品在经过开发过程后开始投入市场销售，这时是新产品能否在市场上站稳脚跟的关键时期。如果该产品在投入期即被消费者拒绝，那幺，企业为此做出的努力将前功尽弃。产品只有度过艰难的投入期才能茁壮成长。 产品在投入期的市场特点是消费者不了解新产品，购买者少，经销商不愿多进货，销售渠道少，因此，销售增长率十分缓慢。由于产品还不能大批量生产，因而，产品生产成本高，企业无利甚至亏本。对全新的新产品来说，一般没有直接的竞争者，因而，促销的重点在于介绍产品特点，刺激消费需求。产品在市场投入期的营销策略，着重于新产品如何推销宣传和如何制订产品的收益目标，即制定价格。企业必须把销售力度直接投向最有可能的购买者，尽可能缩短投入期的时间，一般有下列四种营销策略： A．快速掠取策略 快速掠取策略又称“快取脂”策略，就是利用高促销费用、高价格，以求迅速扩大销售量，加强市场渗透和扩张，迅速收回产品成本。其具体做法是：制定较高的价格，使用大量的资金进行广泛的广告宣传，以求消费者尽快了解并接受新产品。例如，DTC在2002年推出“煽动系列”的钻石首饰时，在总共不到一个月的时间内，仅在武汉市电视媒体广告上投入的促销费用即高达78万元，使这一系列别具一格的钻石首饰在最短的时间内吸引了绝大多数消费者的目光。 “快取脂”策略适用于下列市场条件： ——大部分潜在顾客不了解新产品，需要开展大规模的广告促销宣传。 ——该产品潜在的竞争威胁强大，产品的科技含量不高，竞争对手很容易模仿，为了尽早树立品牌，稳定销售，也需要开展大规模的宣传。 ——该产品的价格需求弹性不大，有制定较高价格的可能。 B．缓慢掠取策略 缓慢掠取策略又叫“慢取脂”策略。其具体操作是给产品制定较高的价格，但只花费少量的资金作适当的广告宣传。例如，某种珠宝加工新设备的问世，由于其本身属于高科技产品，不容易让竞争对手模仿，市场容量也比较有限，不适宜做大量的广告宣传，只需印制一些宣传册邮寄给珠宝加工商即可。 这种策略适用的市场条件为： ——大部分潜在的消费者已经通过其它各种信息渠道了解到新产品的资料，因此，不必要做大规模的广告宣传。 ——该产品的市场容量相对有限，因此不能做大规模的广告宣传。 ——该产品潜在的竞争威胁不大，也没必要做大规模的广告宣传。 ——该产品的需求弹性不大，有制定较高价格的前提条件。 C．快速渗透策略 快速渗透策略又叫快速推销低价策略或“快渗透”策略。这里所说的“渗透”是指利用低价格去渗透购买者的心理。其具体做法是：给产品制定较低的价格，花费大量资金做大规模的广告宣传，以迅速取得最大的市场占有率，着眼于利润的长期获得。 快速推销低价策略适用的市场条件是： ——潜在消费者对产品不了解，但该产品的价格需求弹性较大，因此，既要大规模地宣传，又要谨慎地制定价格。
产品生命周期管理办法 本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。 一、产品生命周期的概念 产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。 二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶 段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产 品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到 最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。 使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。 三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：
3、简述产品生命周期各阶段的特点与企业应采取的营销策略。 引入期：销售成长趋向于缓慢发展，由于销售量少和分销促销费用高，公司要亏本或利润很低。这一阶段，市场还未做好产品改良更新的准备，因此，只有少数几个竞争者在生产该产品的基本模式。公司销售的目标是那些最迫切的购买者，通常为高收入阶层。 引入期营销战略： 1．快速撇脂战略：即以高价格和搞促销水平的方式推出新产品。公司采用高价格是为了在每单位销售中尽可能获利，同时利用高水平的促销活动加快市场渗透率。采用这一战略的主要条件是（1）潜在市场的大部分人还没有意识到该产 品；（2）知道它的人渴望购买并且具备能力；（3）公司面临着潜在的竞争，试图建立品牌偏好。 2．缓慢撇脂战略：即以高价格和低促销方式推出新产品。这样做可以获得更多毛利并降低营销费用，可望从市场上撇取最大利润。采用这一战略的假设条件是（1）市场规模有限；(2)大多数的市场已知晓这种产品；（3）购买者愿出高 价；（4）潜在竞争并不迫在眼前。 3．快速渗透战略：即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。这样做能给公司带来最快速的市场渗透和最高的市场份额。采用这一战略的假设条件是：（1）市场是大的；（2）市场对该产品不知晓；（3）大多数购买者对价格敏感； （4）潜在竞争很强烈；（5）随着生产规模的扩大和制造经验的积累，公司的单位制造成本会下降。 4．缓慢渗透战略：即以低价格和低促销水平推出新产品。低价格使市场迅速接受产品；同时低成本可实现较多的净利润。 采用这一战略的假设条件是（1）市场是大的；（2）市场上该产品的知名度较高；（3）市场对价格相当敏感；（4）有一些潜在的竞争。 成长期：成长阶段的标志是销售迅速成长。由于有大规模的生产和利润的机会的吸引，新的竞争者进入市场，同时，分销网点数目增加，产品价格维持不变或略有下降。销售的高速上升，使促销费用对销售额的比率不断下降，随着促销成本被大量的销货额所分摊，利润增加，而单位制造成本比价格下降得更快。 成长阶段的营销战略： ·公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样。 ·公司进入新的细分市场。 ·公司进入新的分销渠道。 ·公司广告的目标，从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上。 ·公司在适当时候降低价格，以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者。 推行这些市场扩展战略，会大大加强公司的竞争地位，但同时会增加成本。公司在成长阶段面临着选择高市场份额或当前高利润，放弃后者则可以获得优势的市场地位，而利润有希望在下一阶段得到补偿。 成熟阶段：一个产品的销售增长率在到达某一点后将放慢步伐，并进入相对的成熟阶段。这个阶段的持续期一般长于前两个阶段，大多数产品都处于生命周期的成熟阶段。 成熟阶段又可以分为三个期间。第一期间是成长中的成熟，此时由于分销饱和而造成销售成长率开始下降，虽然一些落后的购买者还会进入市场，但已没有新的分销渠道可开辟了。第二期间是稳定中的成熟，由于市场已经饱和，销售量增长和人口增长呈同一水平，大多数潜在消费者已使用过该产品，未来的销售受到人口增长和重置需求的抑制。第三期间是衰退中的成熟，此时销售的绝对水平开始下降，顾客也开始向其他产品和替代品转向。 销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩，能力过剩又会导致竞争加剧。 成熟阶段的营销战略：分为市场改进、产品改进、营销组合改进。 市场改进：用组成销售量的两个因素，为它的品牌扩大市场导致机会：销售量＝品牌使用人数量×每个使用人的使用率扩大品牌使用人数量有三种方法，即转变非使用人、进入新的细分市场、争取竞争对手的顾客；产品数量可以设法让当前品牌使用者增加使用率来提高，即增加使用次数、增加每个场合的使用量、开发现有产品新的和更多种类的用途。 产品改进：经理们还应努力改进该产品的特性，使其能够吸引新客户或增加现行客户的使用量以改善销售。产品的再次推出可采用几种形式。1.质量改进2.特点改进3.式样改进 营销组合改进：产品经理通过改进营销组合的一个或几个要素，刺激销售。主要包括，价格、分销、广告、销售促进、人员推销、服务等内容。 衰退阶段：大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。这可能是一个缓慢的过程。
《如何制定产品生命周期策略》 课程描述： 任何一种产品在市场上都有一个诞生、成长、成熟和衰落的过程，产品生命周期的不同阶段，有着不同的市场机会和风险，任何企业都应熟悉其产品销售的成长规律，把握产品生命周期的基本特征，研究产品生命周期的规律性,以便于在实施产品战略时根据品牌所处不同阶段采取不同的营销策略,从而更加有效的提高品牌知名度、美誉度和影响力,使产品获得市场竞争优势,最终赢得市场。那么，如何制定产品生命周期策略呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述如何制定产品生命周期策略。 解决方案： 制定产品生命周期策略的方法尽管千差万别，但万变不离其宗。只要准确的分析判断产品所处的生命周期阶段、根据产品生命周期制定营销策略，并与同周期的竞争产品产生差异化，就一定能制定出有效的产品生命周期策略来。 下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴，少走弯路！
制定产品生命周期策略可以分如下三步： 首先要分析判断产品所处生命周期阶段； 其次根据产品生命周期制定产品营销策略； 最后还要与同周期竞争产品产生差异化。 分析判断产品生命周期的方法有： 1.类比判定法。此种方法简单易行，但是要求判定人员非常熟悉产品市场，并且所选的产品要与被判定产品有相似的特征或背景，以增加两个产品之间的可比性。 2.销售增长率法。计算某一时期内销售量增长值与初期销售量的比值来判断产品所处的生命周期阶段的方法。此方法并非适合所有的产品，要结合被判定产品的其他特征和因素进行分析。 3.产品普及率法。主要适用于高档耐用类消费品，以人口或家庭为基数，以产品的平均普及率来判断该产品处于生命周期的哪个阶段。采用此方法，需要掌握大量的统计资料，并且要注意排除各种假象。 根据产品生命周期制定产品营销策略应该： 1.引入期，定价策略与促销策略紧密结合，展开多方的销售促进，以促成及早进入成长期。
新产品设计与开发项目生命周期管理 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ （意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一） 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有
企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力，而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理（PLM）思想，结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统，已经在数百家各种行业的企业中应用，是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。 企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理 很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到有效管控，管理有了很大的提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面 大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制 研发人员之间沟通不顺畅，数据共享困难，互相之间很难协调作业，而且开发项目的进度难以实时监控，使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱 企业有海量（T级）的产品数据，有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据，而且数据之间的关系复杂（如未受控图纸和受控图纸的关系，物料和图纸的关系，物料与BOM、工装、模具的关系，新版数据和旧版数据之间的关系等等），查找和使用数据非常困难，很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上，容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力 快速开发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量
试述产品生命周期的营销策略管理(2) 试述产品生命周期的营销策略管理 1、产品方面。注重产品的质量，并配合以良好的包装和完善的服务，力争创出名牌。在同类竞争性产品很多的情况下，名牌产品往往是一枝独秀，供不应求，所以创立名牌是增加销售的根本保证。 2、价格方面。分析竞争者的价格策略，维持原价或在适当的时机降价以吸引价格敏感型顾客，这样既可以增强竞争力，又可以吸引消费者。但是企业必须慎重对待降价方式，以免引发残酷的价格竞争，使得企业与竞争者两败俱伤。例如，近几年格兰仕微波炉的大规模降价促销，带来了微波炉市场的价格大战。格兰仕凭借其雄厚的实力和低成本战略，挤垮了大部分竞争对手，迅速占据了国内的微波炉市场的半壁江山。 3、渠道方面。面对较高的产品销售增长率，企业不仅应保持其销售渠道的通畅，而且应积极开发新的销售渠道，并加强各渠道之间的联系，使产品的销售面更加广泛；这时由于产品的品牌形象已经建立，采用广泛的销售渠道不会影响产品形象。 4、促销方面。继续开展各种促销活动，此时的促销重点不再是新产品的介绍，而是转向对消费者的诱导和说服，使其产生购买欲望
与购买行为。广告的重点由提高产品的知名度逐渐转向建立产品信赖度与购买量，把报道消息的广告转换为强调自己的产品优于竞争者产品的广告。成长期的广告不仅要使潜在的顾客知道本产品的存在，更重要的是了解本产品的质量、性能、特点以及在哪些方面优于竞争者。例如，现在市场中有很多同类的保健品，有的企业在广告中多次强调其产品是蓝瓶包装，提示消费者将其与竞争者品牌区别开来。 5、市场方面。竞争者的进入，使原有市场的需求趋于饱和，使产品的销售增长率趋于下降，企业应积极寻找和进入新的市场。企业在对市场进行重新的细分后，寻求与识别尚未满足的细分市场并迅速进入。 （三）成熟期 成熟期是产品生命周期中最长的一个阶段，它又可以细分为三个小阶段，首先是“成长成熟期”，这一时期商品销售在缓慢增长，这是由于晚期大多数加入购买和现有顾客重复购买引起；其次是“稳定成熟期”，这一时期商品销售量到达顶点；最后是“下降成熟期”，这一时期商品销售缓慢下降，部分顾客转向其他更新的产品。
产品的生命周期4个时期的特点 1. 导入期：特点：（1）消费者对该产品知之甚少，甚至一无所知；（2）产品销售量少，销售额增长缓慢；（3）为打开市场，企业投入的促销费用极高；（4）企业利润很小，甚至亏损；（5）市场竞争程度低，只有少数企业介入该市场（6）最先购买者是少数追求新奇，喜欢冒险的“创新者。 营销策略：1.快速-掠取策略：高价格+高促销水平。高价格-高获利，高促销-说服消费者 适用条件：大部分人不了解；产品有较大需求潜力；已了解的人渴望得到并有能力照价付款；面临潜在竞争威胁，应迅速使消费者建立对自己产品的偏好。 2.缓慢-掠取策略：高价格+低促销水平。高价格-高获利，低促销降低营销费用。两者结合可撇取大量利润 适用条件：市场的规模有限（较小）；市场上大多数消费者已熟悉该产品；购买者愿意出高价；潜在竞争者威胁不大。 3.快速—渗透策略：低价格+高促销。希望带来最快速的市场渗透和最高的市场份额 适用条件：在市场容量相当大；消费者对这种产品不熟悉；大多数购买者对价格敏感；潜在竞争激烈；随着生产规模的扩大和经验的积累，公司可以降低单位产品生产成本。 4.缓慢—渗透策略：低价格+低促销。低价格可以促进市场迅速接受产品，同时降低促销成本实现较多的净利润 适用条件：市场容量很大；消费者熟悉这种产品；市场对价格反应相当敏感，而对促销活动的反应不敏感；存在一定潜在的市场竞争。 2.成长期：这是产品生命周期的青春期。具有以下特点：（1）顾客对产品已经认识和接受，产品销售量迅速增长，市场逐步扩大；（2）产品已具备大量生产的条件，生产成 本相对较低；（3）销售额迅速上升，利润迅速增长；（4）竞争者和模仿者大量涌入，竞争日趋激烈。 营销策略：调整4P、提高产品品质、树立产品形象、调整产品价格、拓宽销售渠道 3.成熟期：产品生命周期的中年期。特点如下：1）此时市场逐渐饱和，产品销售的增长 迅速开始下降2）此阶段销售量最高，并保持相对稳定3）产量达到最高点，成本和价格降到了最低点4）利润升到最高点5）竞争进入白热化状态，后期已有部分企业开始退出竞争。营销策略：只能采取出动出击的战略，使成熟期延长，或者使产品生命周期出现再循环。可以使用的战略： 市场改良：尽量在使用者人数和数量上采用不同的策略。产品改良：提高质量、增加特性、更新款式。营销组合改良： 4.衰退期：产品生命周期的老年期。特点如下：1）产品逐渐老化，新产品不断涌入市场；2）销售量逐渐下降；3）生产规模萎缩，成本上升；4）利润显着下降；5）该产品逐渐被新产品代替，最后完全退出市场。 营销策略：销量和利润急剧下降，大量竞争者退出市场。关键研究以什么方式、在什么时间
产品全生命周期管理解决方案4第2页 支持研发与营销、采购、制造、维修协同的业务流程 PLM的核心是协同，K/3PLM通过项目管理、流程管理、数据共享和权限控制、工作流驱动等，以产品为中心把每个参与者联系在一起，全面支持与产品相关的各种业务流程，实现企业的产品研发协同，缩短周期，提高工作效率。 面向大规模定制下的产品配置管理 大多制造型企业开始采取大规模定制（Mass Customization，MC）方式，MC企业要以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。而其中最关键的可配置BOM的具体应用。产品可配可以理解为根据预先定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。 PLM+ERP一体化解决方案，是目前业界集成模式中最彻底的集成模式 在PLM设计环境中直接查看物料的库存信息（如库存、成本等），使工程师研发产品时既考虑技术因素也能兼顾制造因素，使产品更优化； PLM数据转ERP，不但可以转设计BOM，而且可以直接转制造BOM及其相关工艺路线信息；
产品发生变更在PLM和ERP同步，保证数据的一致性和准确性； 实现在ERP环境中直接查看物料的图纸而不需要登录PLM，大大简化制造环节对技术资料的查看，提高工作效率。 融合先进管理思想并且积累了丰富的实施经验 融合了最新的管理方法引入业界最新的产品研发管理方法，包括ISO9000质量管理体系、六西格玛质量管理、TS16949汽车行业质量管理体系、IPD集成产品开发管理、GMP管理体系、需求管理、基线管理、问题管理等，客户在实施PLM之前大多在产品研发管理，研发协同等方面存在缺陷，希望能够实施PLM 得以改进。金蝶公司先进的中国管理智库、丰富的项目实施经验、完善的实施服务体系、强大的顾问团队，是把K/3PLM软件转化为企业先进的产品研发管理平台的有力保障。 金蝶K/3 PLM移动应用 项目看板 产品全生命周期管理解决方案4 产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系
不同产品生命周期中的产品经营策略 《一》投入期 当新产品推出时，介绍阶段开始了。沟通经销商渠道和在几个市场中推广是要花费时间的，因此销售成长趋于缓慢发展。一些著名的产品，如低热量可乐、速溶咖啡、麦片，在它们进入迅速成长阶段以前，徘徊了许多年。巴泽尔（BuZZed）认为，许多食品加工产品缓慢成长的四个原因是：生产能力扩展迟缓；有待解决的技术问题（消除产品缺陷）；把产品提供给顾客，特别是获得足够的分销零售网点上的延误；顾客不愿意改变既定的行为模式。对于昂贵的新产品，妨碍销售成长的原因还要添加其他因素，例如，只有少数购买者有能力购买该新产品。在这一阶段，由于销售量少和促销费用高，公司要亏本或利润很低。它们需要大量经费以吸引分销商和“填满销货渠道”。促销支出占销售额的比率最高，因为它需要高水平的促销努力，以达到：（1）告诉潜在的消费者新的和他们不知道的产品；（2）引导他们试用该产品；（3）使产品通过零售网点分销。只有少数几个竞争者在生产该产品的基本型式。公司销售的目标是那些最迫切的购买者，通常为高收入阶层。其价格偏高的原因是：（1）产量比较低，导致成本提高；（2）生产上的技术问题可能还未全部掌
握；（3）需要高的毛利以支持销售成长所必需的巨额促销费用。 在推出一种新产品时，营销管理当局能为各个营销变量，诸如价格、促销、分销和产品质量分别设立高或低两种水平。当只考虑价格和促销时，管理当局能在下面的四个战略中择一而行。 1．快速撇脂战略。即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。公司采用高价格是为了在每单位销售中尽可能获取更多的毛利。同时，公司花费巨额促销费用向市场上说明虽然该产品定价水平高，但是物有所值。高水平的促销活动加快了市场渗透率。采用这一战略的假设条件是：潜在市场在大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力照价付款；公司面临着潜在的竞争和想建立品牌偏好。 2．缓慢撇脂战略。即以高价格和低促销水平方式推出新产品。推行高价格是为了从每单位销售中获得尽可能多的毛利；而推行低水平促销是为了获取大量利润。采用这一战略的假设条是：市场的规模营销费用；大多数的市场已知晓这种产品；购买者愿出高价；潜在对手的竞争并不
产品全生命周期管理规范 编制/日期 审核/日期 批准/日期
修订履历 序号修订日期版本修订说明修订审核批准1 2014.10.24 A/0 新制
1.目的 规范产品策划立项、研发、生产、推广销售及退市停产全生命周期的管理工作，使我司产品更能满足客户需求，适应市场竞争。 2.适用范围： 适用于公司产品全生命周期管理。 3.定义 3.1产品全生命周期管理：是指从对客户需求识别开始到产品停产退市整个过程的管理。 3.2 EOL:产品生命周期终结，指一款产品经过导入期，成长期，成熟期，衰退期后，终止此产品的规划、研发、 生产、销售等各项产品活动。 4.职责 4.1产品经理 4.1.1识别市场端的业务需求，协助销售经理编制《业务建议书》。 4.1.2主导编制《立项报告》并受控，产品设计过程中跟进设计与样机测试。 4.1.3在产品接近退市期时主导产品的停产，根据实际情况确立合适的替代方案。对产品的整个生命周期及经营 状况负责。 4.2研发总监 4.2.1参与产品可行性分析，对研发周期、成本给出评估结果。 4.2.2结合技术发展需要协助《立项报告》的编制，对产品设计全过程进行管理。 4.3销售部：负责识别客户需求，主导编制《业务建议书》（或接受客户签订技术协议），对新产品进行推广与销售。 4.4运营中心：参与产品策划前期的成本预计，负责物料的采购、生产安排及产品退市时专用物料的消耗与维修用 料安排。 4.5品质中心：负责产品设计、生产与售后全过程的质量管理。 4.6立项委员会：由公司副总、研发、运营、财务、品质总监等高层主管组成的确定产品是否可以立项的小组。 5.作业流程 5.1销售通过收集产品发展趋势、竞争对手情况、政策法规变化、客户需求、产品目标市场等信息时主导编制《业 务建议书》（格式不限），内容可包括项目背景、市场分析、商务分析、客户需求等方面；或者接到客户明确的产品需求（如技术协议等文件），交产品经理评估可行后经产品总监签核后提交立项委员会审批。 5.2立项委员会审批通过后，产品经理召集研发、销售、运营、财务编制包括项目可行性分析、研发成本分析、模块BOM、开发周期、设计方案等内容的《立项报告》，内容可包括：
产品全生命周期管理 课程背景： 互联网时代，面对快速变迁与激烈竞争的市场环境，面对用户不断变化的需求，企业必须持续创新和推出新产品，提升新产品开发的效率，缩短新产品上市的周期，对整个产品的生命周期进行统筹管理，才能应对互联网时代给企业带来的冲击，最终实现产品的市场成功和财务成功。 对产品生命周期的管理已经成为企业经营成败的关键。 课程收益： 1.掌握互联网时代产品开发的特点； 2.掌握产品开发的专业流程； 3.系统掌握上市前产品生命周期管理的工具与方法； 4.系统掌握上市后产品生命周管理的工具和方法。 授课时间：1-2天，6小时/天。 授课对象：总经理、销售总监、产品总监、运营总监、中层管理者、与产品管理相关各岗位。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练。 课程大纲 第一讲：互联网时代的产品 1.移动终端的普及与平均在线时间 2.年轻一代消费者的购买力 3.网络购物成为消费的新增长点 4.消费能力与消费习惯的改变 5.案例研讨：三星手机爆炸背后的思考 6.数据发布：新产品对企业经营的贡献分析 7.移动互联网时代的产品特征：高颜值、重体验、快迭代 8.产品全生命周期解读 第二讲：市场（客户需求）洞察与产品创意
一、基于用户痛点（需求）的产品创新 1.阿里巴巴CEO张勇眼中的“人、货、场” 2.应用场景与用户需求的关系 3.案例分享：热水器、智能马桶产品的用户痛点（需求） 4.实战演练：遮阳伞的不同应用场景与用户痛点（需求） 5.基于场景的客户需求调研 6.案例研讨：如何对酒精测试仪产品功能升级进行需求调研？ 7.用户需求收集的八种方法汇总 8.实战演练：我们的行业和产品如何获取用户需求？ 二、基于外部资源的开放式创新 1.开放式创新的定义与工具 2.案例分享：海尔的开放式创新 3.案例分享：猪八戒网的众包模式 4.实战演练：可以借助哪些外部资源帮助我们进行创新？ 第三讲：产品创新的六个方向 一、全球首创的新产品（新问世产品） 1.新问世产品被大众认可中间的鸿沟 2.案例研讨：苹果IPAD、滴滴打车如何跨越鸿沟 二、公司的新产品或新产品线 1.案例研讨：华为引进手机产品线前的技术积累和市场优势 2.案例分享：中银消费贷产品的创意洞察 3.跨界学习产生的产品创意 三、既有产品线的延伸 1.案例研讨：只改变产品包装是有价值的创新吗？ 2.基于公司现有产品的减法、除法和加法 3.小组研讨：公司进行既有产品线的延伸，有哪些好处？ 四、改良和升级现有的产品 五、重新定位的产品 1.迈克尔波特的竞争战略：聚焦细分市场 2.案例研讨：某智能交通产品的新市场
基于标签识别技术的 产品全生命周期管控验证示范平台
基于标签识别技术的产品全生命周期 管控验证示范平台 一、关键词 以多种标签综合识别技术实现重型机械加工工艺过程中的在制品识别和追 踪。 二、项目概述 1.平台概述 本测试床依托重型机械制造企业-上海云统创申智能科技上海临港新建的智 Version 0.1
能工厂，从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，通过手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。 2.平台目标 基于标签识别技术的产品全生命周期管控贯穿整个机械设备的智能制造生产全过程之中，在系统运行中，采取多种标签综合识别技术，如一维码、二维码 喷码和扫码，磁性RFID 等，根据不同零配件形态，采用多种标签，以“一码多签”实现在机械加工工艺过程中的在制品识别和追踪，以及产品测试出厂后的配件磨损提醒、质量追踪、产品升级等服务。 三、测试床项目解决方案 1. 平台整体架构 本测试床（产品全生命周期管理平台）从机械设备生产、监控等实际业务出发，通过在重型机械产品待加工零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，通过管理平台实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并在平台数据中心通过数据分析，给客户提供设备维护提醒、备件跟踪等增值服务。 1）产品全生命周期管理平台的架构 产品生命周期管理服务包括设计、生产、物流、销售和服务等环节。在智能制造的大趋势下，企业从主要提供产品向提供产品和服务转变，价值链得以延伸。产品全生命周期管理平台从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。总体框架如图
产品生命周期管理 (PLM) 是一款能够整合扩展型企业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。 PLM 软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。 PLM软件既可视为信息战略，亦可视为企业战略。作为信息战略时PLM 可通过整合系统构建一致的数据结构。作为企业战略时，PLM 使全球化的企业可以像一个团队那样进行产品设计、生产、支持和淘汰并在这一过程中总结学习到的最佳实践和教训。PLM 能够让企业在产品生命周期的每个阶段做出由信息驱动的统一决策。 在 Odoo，我们认为仅对流程进行数字化还不够，因为这只是通过以数字形式模拟流程来实现渐进式改进。您需要数字化：通过设计、实现和使用打造一个数字化趋势，并使涵盖丰富知识的数字化趋势成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的数字化企业，您将能够有更出色的资源配置来发起或应对创新。
PLM 解决方案建立了一个统一的数字平台以实现下列目标：在产品整个生命周期内跨组织优化关系 建立单个记录系统来支持多种数据需求，以便正确的人员在适当的时间和环境中查看正确的信息 最大限度地延长企业产品组合的生命周期 通过可重复流程增加总营收 无需同步 EBoM 和 MBoM。Odoo 协调所有部门使用的文档，则您可在多个版本中有效追踪文档变更。利用 Odoo PLM软件，您可平行使用相同 BoM 的多种版本，并仅应用差异，以此管理多种变更。有效管理设计变更最重要的是沟通。Odoo PLM 利用企业社交网络的力量，帮助
您在多个部门间更有效地沟通。每个人仅关注他们所需要的，审批简单且能集中化实时地对文件进行讨论。 江苏欧度软件可根据企业需求量身定制办公管理平台，为企业提供一对一式的企业管理解决方案，帮助企业实现办公高效率。公司专注于企业管理软件的研发、测试与维护等服务。面向国内外客户提供大数据管理系统、PLM软件、CRM系统、项目管理软件、进销存、ERP开发等平台解决方案。
文/CMC 南京基础管理部 张庆 汪姝姝 张志龙 所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management ，PLM ），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 如果说产品是树，那么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要PLM 来照料与浇灌。此文将带领大家观看这片绿色地带。 WHY ？---- Why do we need PLM? 产品现状——无人问津的生命之树 随着移动全业务的发展，业务多样化、复杂化，运营商之间的价格战也随之加强，产品全生命周期管理的脚步还未跟上，导致用户忠诚度下降、用户离网、移动公司的信誉和效益受损、竞争力下降等。 这些不得不引发我们对产品管理的思考，到底是什么原因导致以上现象的发生？我们先来了解下现有的产品管理。 现阶段，产品管理主要是针对产品的配置进行维护，维护对象包括产品、服务、资费、营销 活动、批价政策、预存活动。对其推向市场前后的整个过程没有全面的跟踪分析管理，现状如下： ? 产品需求管理？ 现状：没有，仅根据用户所提需求设计。 隐患：对各类需求未整理，产品设计合理性得不到保障，易导致用户满意度降低。 ? 产品测试？ 现状：简单测试，无规范流程。 隐患：不能保证系统资费准确性，易导致用户投诉、离网。 总第177期
?产品绩效管理？ 现状：只负责配置好产品，其余不闻不问。 隐患：对产品的效应未进行跟踪分析对比，不能很好的把握产品所处生命周期，无法预测其发展趋势，不能及时撑握市场信息，易导致企业竞争力下降。 ?产品下线？ 现状：由用户主动提出后对产品下线处理。 隐患：不能提前对产品进行控制来提高市场效益，即不能及时将无效益产品淘汰、转向其他同类产品，或与类似产品合并推广，易导致公司效益受损。 ?产品档案？ 现状：有参数表可查询产品编码及名称等。 隐患：对各类产品及其发展过程没有很好的整理归档，无法对产品进行管理，且不能为新增产品提供实例参照，易导致产品混乱，管理不便。 ?产品视图分析？ 现状：一般仅为用户提供产品发展用户的数据分析。 隐患：对产品流程、状态、信息、效益等信息均无界面展示，无法准确获得产品各项信息。未对产品与资费的合理性在各场景进行分析，一方面，无法准确为各类消费群提供最合理的产品及资费，消费者满意度下降，一方面，易导致产品价格差异化严重。 写到这里相信大家应该知道产品全生命周期大致做什么了吧！可见，没有产品全生命周期管理的产品将不能长期生存，产品全生命周期管理的到来已经成为必然！ WHAT ? -----What does PLM do & what's its benefit? 产品全生命周期管理（PLM）——阳光雨露 产品全生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 简言之，产品全生命周期管理就是从用户提出需求至产品被淘汰的整个过程进行严格的流程控制管理。包括产品需求管理、产品论证管理、产品绩效管理、产品关停并转管理、产品360度分析视图和流程引擎。
产品全生命周期数字化管理 龚欣 （东南大学机械工程学院南京211189） 摘要：所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是 一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用 最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。如果说产品是树，那 么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要 PLM 来照料 与浇灌。 关键词：PLM，产品生命周期，信息化 一、产品全生命周期管理的简要概念 现代信息社会迅速发展，产品的落后将导致失去市占率及营收的机会；产品的要求与品质不精确招致时间浪费及重新设计的成本。任何成功的产品，严谨的产品定义是生命周期的第一步。但是没有可完善的技术来协助管理，在两个不同部门间对产品的认知是失序的，例如：产品文件上的产品功能叙述无法即时更新，导致品质、可用性及客户对产品接受度的降低。于是软件业者发展一套数据库——PLM（产品全生命管理），来协助公司解决以上问题。 所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品生命周期管理（Product Livecycle Management, 简称PLM）是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。企业为了使产品及时上市，打败竞争者，投资回收率ROI（return on investment）极大化，产品知识快速移转，从市场研究员到产品经理到产品设计员到技术支援都需要迅速迅速作出响应，因此，PLM技术就应运而生。 二、产品全生命周期管理的内容 PLM可以从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的资讯，并使之与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。这样就允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样。PLM允许扩展型企业在公司间共用产品的业务流程和产品知识，包括从提出概念到产品退出市场整个生命周期的各个阶段。 产品全生命周期是一种战略性的业务模式，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内（从概念到生命周期结束）的创建、管理、分发和使用，它集成了员工、流程和信息等要素。