金蝶软件项目建议书
目录
第一章我们对项目的认识 ............................. 2 第二章诊断分析 .................................... 3 第三章优化招聘考察维度与方式 ........................ 5 第四章能力素质模型诊断分析与优化..................... 7 第五章超越主观:精准测评工具的使
用 .................. 11 第六章招聘管理与结构化面试流程优
化 .................. 19 第七章专案:猎头与校园招聘管
理 ..................... 22 第八章项目时间与报
价 .............................. 23 第九章东方大成及拟派咨询师介
绍 (24)
第一章我们对项目的认识
1.1、项目定位
金蝶国际软件集团有限公司是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务解决方案供应商，是中国软件行业的领导厂商。金蝶的目标是在2007-2008年全面超越中国市场竞争对手，2010年成为亚太地区中小企业ERP市场领导者，长期目标是跻身世界企业应用软件十强。
管理软件行业是知识密集型行业。得人才者得天下，如何选拔认同公司价值观、符合岗位任职要求的优秀人才加盟是企业成功的关键要素。管理大师彼得?杜拉克指出:“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人
事决策至关重要，但难度很大。根据权威机构2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行
未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:
留住合格的员工。
在当前国内人才竞争日益加剧的情况下，如何设计一套科学稳定的选才体系，提高人才选聘的成功率，降低选才失误产生的成本，是一个越来越重要的课题。金蝶软件此次专门针对集团的招聘体系进行优化，足见领导层对此项工作重要性的深刻认识，亦反映出对企业未来发展人才战略的远见卓识。
我们将本项目定位为:着眼于优化金蝶集团的招聘体系，在检视现有体系的基础上，以能力素质模型的优化为突破口，改进管理与作业流程，并引进科学创新的选才工具，以能力素质的人、职匹配和人、企匹配为目标，搭建全新的行为逻辑招聘体系(BBSI)，全面提高金蝶招聘选才的成功率和工作效率。
1.2、咨询的主要内容及流程
根据东方大成的咨询经验以及对金蝶公司的初步，提出如下招聘体系优化项目的咨询内容及总体流程图:
确定改诊断分析:
进优化的方向与重
点考察维度与方式优化:确定
各岗位的考察
维度与方式
培训试行:对企
业相关人员进行能力素质模型
新体系的培训并优化:对各岗位指导试行招聘体系优的能力素质模型
化流程进行优化
专案设计:建立建立精准量化的公司猎头与校园岗位模组:以招聘的管理规范PDP-JOBSCAN
招聘与面试流程为建模工具
优化:规范化、标
准化并制定相关手
册和制度
图1:招聘体系优化流程
第二章诊断分析
在对金蝶软件招聘体系进行优化之前，我们将对现行体系进行全面的诊断分析，以准确地把握目前运行的现状，尤其是发现其中可以提升的空间。 , 目的: 通过分析金蝶软件的发展战略，寻找金蝶软件招聘选才管理体系的规范性与合理性，重点是分析现行体系与集团可持续发展要求的匹配度，从中发现要改善的问题，为优化工作提供依据。
, 咨询要点:
通过问卷调查、访谈及综合分析，判断现行招聘管理体系的有效性与适宜性，以及是否成功地体现了公司发展战略与价值观。通过咨询师对公司原有数据的回溯分析以及与不同人员的沟通，理清系统优化的重点，获得管理层对项目的支持，确保咨询
方案更具针对性和实用性。
2.1、对招聘体系总体有效性与运作质量的分析
根据近两年集团招聘选才的实际情况，分析公司的招聘体系的总体有效性和工作质量，包括:招聘系统的合理性、用人部门对招用人员的总体满意度、招聘成本(投入产出比)控制、招聘渠道选择、招聘与面试过程的组织控制、招聘决策评价的
合理性等方面，以此判断现行招聘体系哪些环节运作较好，哪些环节薄弱需要尽快改进。评价招聘体系还有一个重要的依据，就是能否很好地支持公司的发展战略，是否在人才保障上确保公司能够成功。
2.2、对招聘体系流程结构的分析
主要分析现行招聘体系运作流程的合理性。是否能够有效
地达到人才甄选、控制的目标，是否在职责分工上做到专业的
人做专业的判断。对流程结构的分析，还要特别注意工作过程
是否规范、标准，以确保招聘选才工作质量的稳定性和一致性。
2.3、对面试维度与选才工具的分析
对公司现行各岗位尤其是重要岗位的招聘面试维度、具体面试问题进行归类分析，着重就其考察的方向和能力素质进行分析，以判定面试维度与面试问题的信度和效度。与此同时，我们将对现行选才工具的应用效果进行有效性评价，以确定是否需要进行完善和调整。
2.4、对面试人员工作质量的分析
招聘选才工作的整体质量与面试人员的水平和过程质量控制关联度很大，我们要对公司主要参与面试的人员进行相关数据的回归分析(需要有面试评分历史记录作支持)，重点识别面试群体以及个体面试的成功率，要特别关注每个面试官在各场面试中所做出的评价结果与群体的差异度，以及这种差异度在实证中的印证情况。 , 咨询工作步骤与工作内容:
收集金蝶软件公司的有关招聘选才的基本信息资料，基本资初步调查了解不同层面人员对相关工作的意见和建议料收集
分析公司现行招聘体系的总体有效性和运作质量，以总体质明确较好的环节和需要改善的环节量分析
分析现行流程的合理性，是否能有效地达到质量控制，流程结对招聘选才的职责分工情况也要做出分析构分析
对现行各岗位面试考察的维度及相应的面试问题进行面试维
度与工信度和效度的分析，并判断选才工具的应用成效的有
图1:管理诊断步骤与内容
, 主要阶段成果:《金蝶软件招聘体系诊断分析报告》。
第三章优化招聘考察维度与方式
通常我们在企业招聘中主要考察应聘者的KSA(即:知识、技能、综合素质能力)和PMV(即:个性、动机与价值观)。在确定各个岗位的KSA考察指标时，我们一方面需要对职位进行严谨的分析，得到员工任职资格的基本要求;另一方面，我们在招聘中需要去识别在基本条件之上，哪些行为可能会产生更好的绩效，这就是能力素质模型的建立过程。首先确定一个岗位任职资格的KSA条件和项目，再来进一步确定这些项目需要达到什么水平，这就保证了我们不但要招聘到一个合格者，更要找到一位优秀的任职者，这两个过程是环环相扣的。这也是我们在优化工作中首先要进行分析的地方。
同时，在判定各岗位招聘考察的维度时要特别注意到岗位职责中的80%概念:即该岗位任职者80%最主要的、最稳定的工作职责是什么，以及影响任职者绩效表现80%的能力素质因素是什么。当我们知悉了这些要素以后，才能提炼出精干有效的考察指标，直接用于招聘考察中。
示例:一个岗位的任职资格要求
任职资格
性别不限年龄 25岁以上生理要求
身高正常健康状况良好教育水平本科以上学历
专业要求工科类专业
获取证书高级程序员
确定任职者的KSA培训经历专业技术培训，采购系统，商务礼仪，计划管理，时间管理，职业化，沟通协调技巧等
项目五年以上工厂工作经验
经验要求
能力(S、A)水平需通知识有较强的工科机械设备知识背景，熟悉糖厂制糖设备和工艺技术及相关专业技术过能力素质模型来界定
技能要求独立完成生产工艺改造的能力、设备技改方案设计能力、大修方案审批能力综合能力较强的现场处理问题的能力、学习能力，分析判断能力和沟通协调能力。素质要求
在确定了各个岗位的考察维度之后，我们需要确定每个考察维度的考察方式。力图以最有针对性、最有效、最经济的方式达到考察候选人的效果。优化考察方式的着眼点在以下几点:
, 是否与考察维度的性质相匹配;
, 是否能保证考察的信度和效度;
, 是否易于考察人与候选人理解;
, 是否与其它考察方式相结合;
, 是否方便、经济且易于操作。
根据公司不同的职务序列和岗位等级，建议公司制定典型的考察方式，并将各种考察方式的操作流程及控制关键点予以规范化、制度化。
示例:招聘考察维度及方式表招聘考察维度考察方式针对性问题面试者关注重点
岗位
关注其在项目管理过程中主要1、请举一个你过去最成功着眼点，管理的系统性与最终成的开发项目管理的例子, 面试效，如何处理管理中的问题项目管理的能力 2、…… ……
3、现场处理8份与项目有考察其计划、分析、决策能力与公文框关的文件
效率
公司需要的不是力争到底的坚1、与主管意见相左的时候，开持，而是需要更进一步的搜集资而你认为你才是对的，你会发料，透过人际关系来积聚力量，沟通协调能力面试用什么方式让主管接受, 找寻正确的工作决策和方法。项
2、…… …… 目关注其如何发挥组织、创新的能1、请举一个你过去成功组经力，如何克服工作中的困难，如面试建新的开发团队的例子, 开创能力何面对困扰和挫败理
要求其支配性指标要达到常模测评工具 2、选用PDP工具进行测评线上80分以上
要求熟悉当今ERP开发管理的1、考察对ERP系统的知识主导技术，对项目规划有清晰、笔试和规划技能项目规划能力独立的思考与认识
2、…… …… 面试
, 主要阶段成果:《金蝶软件岗位考察维度及考察方式手册》。
第四章能力素质模型诊断分析与优化
金蝶软件最终将建立起以能力素质模型为核心的招聘体系，而这一体系的成功依赖于公司能力素质模型系统构建的合理性、有效性以及在招聘选才当中的可操作性。因此我们将调整、优化公司岗位能力素质模型作为咨询工作的一个重点。 , 目的:
通过对现行能力素质模型的诊断分析，发现问题并进行优化，为公司建立基于能力素质模型的结构化面试体系的建立打下良好的基础。
, 咨询要点:
以企业战略及价值观为基础，通过职务序列的合理划分，进一步明确各岗位的职责和任职资格。通过行为访谈法等技术，重新界定岗位能力素质模型;并且明确在招聘面试中如何对能力素质模型的层级做出判断。
3.1、职务序列划分与职位分析的诊断与调整
我们将在金蝶集团现有组织机构的基础上，重新审定各职务序列的划分结果。鉴于各企业职系划分尚无统一标准，我们将采用行业对照法及归类法进行职务序列及职级的划分。职务序列与职级划分的主要标准是:有利于更清楚明确地界定不同职务序列的典型任职要求，有利于公司和员工更方便地进行职业发展通道的规划和管理。
示例:职务序列划分表(部分)
管理序列技术序列营销序列
总经理开发院士副总经理副总经理
二级
总监…… 技术专家总监一级
三级
二级经理…… 高级工程师……
一级
三级
二级主管…… 中级工程师…… 一级
三级
…… 二级
专员…… 初级工程师一级……
3.2、各岗位能力素质模型的优化
能力素质模型(Competence model)是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。我们在对公司现有能力素质模型进行诊断分析时，判断各能力素质合理性与有效性的重要标准，在于这些行为和技能是否可衡量、可观察、可指导，是否最能体现岗位职责与绩效驱动因素。
能力素质模型通常包括三类能力:公司通用基本能力(又称核心能力)、序列通
用能力、岗位专项能力。核心能力是指适用于公司全体员工的胜任能力，它是公司企业文化和价值观的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式;序
列通用能力是指在企业内处于同一序列内多个岗位都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;岗位专项能力指某个特定岗位或工作所需要的特殊技能。
图2:能力素质模型
3.2.1、建立各岗位通用基本能力框架
我们将根据公司的战略目标和“爱心、诚信、创新”的价值观，并通过与管理层沟通、研讨，确定企业员工所需要通用能力，关键是明确核心能力有那些，并对核心能力进行定义与描述，以确保岗
位核心能力符合企业发展的需求并推动企业的发展。
3.2.2、完善各序列通用能力模型
我们首先将分析公司现有能力素质模型中各序列通用能力模型，对其能力素质项目及其等级定义进行访谈分析。我们将抽取各职务序列中的典型样本员工(包括绩优者与绩差者)进行深度比较分析，了解他们在完成同类工作中行为绩效表现差异背后的能力关联，特别要对过去两年同序列员工业绩与能力指标的相关性进行深度分析，
以确认各能力指标对该序列员工绩效的影响度。
示例:一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要分析对象:本公司技术开发序列全体技术人员
分析依据:2005年度最终考核业绩结果与各态度、能力指标的评分项分析结论: ……
通过分析，发现本职务序列员工的业绩与态度指标的关联度(0.4875)低于能力
指标的关联度(0.5346)，可见员工的能力因素更加值得重视。
在对所有能力指标的相关分析中发现，员工“创新能力”与“学习能力”两项
指标的相关性排在第一、二位，分别达到0.5913和0.5528，可见作为一个新兴行
业员工的学习、创新能力显得尤为重要;而“组织协调能力”的相关性最低
(0.4311)，反映出本公司岗位之间的协调程度对个体绩效的影响不明显，这应该与
各岗位工作需更强的独立性有关。
基于上述分析，公司在对员工的选用、培训与管理上，应该更加注意“创新能力”和“学习能力”，以保障员工个人与公司的绩效。
3.2.3、完善各岗位的专项能力模型
我们将根据各个岗位的职位说明书，按照80%核心职责的概念来框定各岗位的
专项能力范畴。在分析过程中，我们将采用行为访谈法、问卷法等方法，对金蝶软
件集团现有岗位进行全方位地调查、分析、比对，我们分析研究的对象主要包括:?
公司标准岗位绩效为A的员工;?公司标准岗位绩效为D、E的员工;?公司标准岗位
绩效为B的员工1/3，C的员工1/3。研究的主要内容包括:
, 样本对象的业绩差异是否能以现行能力素质模型来有效反映;
, 现行能力素质模型的等级定义是否具有明确的区分度;
, 样本对象对同一工作行为表现的差异能否清晰地体现在能力模型中。
通过多维度的调研分析，总结提炼出岗位专项能力特征，并对不同能力特征在
调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的
权重，然后再以访谈分析得出的典型行为描述清晰定义各能力素质的级别。将各个
岗位的能力素质定义汇总，形成各岗位的《能力模型数据库》。
示例:团队合作能力素质的定义作为团队的一员，采取合作的态度进行工作，关注团队的整体目标，而非只关注个人的目标或利益;定义
并且能积极主动地推动团队合力的形成。
评等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 , 知道自己是团队的一员，, 尊重其他团队成员，努, … , … , 具有领导气质，能够根据组织的战能基本适应团队的工作力使自己融入团队之中分略目标来确定团队建设的目标，使要求与工作步调 , 将个人努力与实现团团队成员充满工作热情，愿意为团 , 在团队中着重关注自己队目标结合起来，完成自队目标的实现竭尽全力, … , … 的目标或利益，对团队其己在团队中的任务，以实级 , 对团队成员有全面的认识，有效地他成员或整体的目标关际工作支持团队的决定，应用群体运作机制，从而引导一个注不够成为可靠的团队成员群体实现团队目标 , 对团队其他成员的支持, 为完成工作和团队成, … , … , 有目的地营造团队合作精神，在团比较被动，甚至不主动承员进行非正式的讨论，在标担团队的共同责任团队决策时提出自己的队间合理有效地调配资源，加强不, 工作中显示出更多的独建议及理由，尊重、认同, … , … 同目标和背景的团队之间的配合，立性，与团队其他成员之上级认为是重要的事情以促成公司整体目标实现准间的沟通较少并执行其相关决策 , 采取行动在组织中营造精诚合作, … , … , 对团队活动的参与不够, 作为团队一员，随时告与公平竞争的氛围;通过各种手段积极，也很少积极地鼓励知其他成员有关团队活塑造健康优秀的团队形象，使组织和支持团队其他成员做动、个人行为和重要的事或团队能被外界认同或推崇得更好件，共享有关的信息
, 主要阶段成果:《金蝶软件岗位能力模型数据库》。
第五章超越主观:精准测评工具的使用
无可否认，基于能力素质模型的招聘选才体系是对基于岗位职责选才模式的重要突破，可以通过对应聘者能力表征的鉴别使得人、职匹配的偏差更小。尽管如此，我们认为仅仅使用能力素质模型来招聘选才仍然存在无法忽视的缺陷:
(1)、有关能力素质模型的界定标准，以及对应聘者能力素质水平等级的判断
都主要信赖于面试人的主观、定性的分析决策，难以保证招聘评价的准
确性与一致性;
(2)、招聘选才不仅要考察应聘者的KSA(即:知识、技能、综合素质能力)，
也要考察其PMV(即:个性、动机与价值观)，在某些情况下，PMV的重
要性甚至超过KSA，它对员工个人和团队绩效的影响度更大、更深远。
而基于能力素质模型的招聘难以达到有效地考察应聘人的PMV; (3)、在将行为、能力表现作为应聘者任职资格的核心判断依据时，一般容易
忽略去区分:应聘者过去的表现主要来自于其工作特质(岗位职责的要
求)还是来自于其天赋的性格特质。如果主要来自于工作特质，则其过
去良好的绩效表现就具有外部支配性和偶然性，只有来自于性格特质的
行为表现，才会具有内部支配性和必然性。对于招聘单位而言，最佳的
选择是依据性格特质作出判断，因为这才是最稳定可靠的。基于上述分析，加上金蝶软件所在行业存在高昂的招聘错置成本(即错误招用一
个人的成本很高)，我们建议公司引进使用一些精确有效的人才测评工具来帮助招聘
选才。而有关资料也显示，国内近47%的外企在招聘选才中使用了测评工具。在测评工具的选择上，我们认为应该主要考虑以下几点:
, 信度和效度是否有可靠的保证;
, 操作是否简单易用;
, 测评结论是否明确、量化;
, 是否有较强的纠偏和测谎能力;
, 是否在招聘选才之外有附加价值。
有鉴于此，根据东方大成丰富的咨询及测评工具使用经验，我们推荐金蝶软件使用被称为:“当今世界最简单、最直接、最精准、最有效的人力资源诊断分析与绩效改进系统”PDP(PROFESSIONAL DYNAMETRIC PROGRAMS)。
5.1、PDP系统的主要功能和作用
PDP是由美国南加州大学统计科学
研究所与科罗拉多大学行为科学研究所
共同发明的专利，26年来全球已累积有
近1,700万人次有效测评案例，4年前被
中欧商学院和清华大学引入进行本土化并成功地运用于其EMBA学员，其有效
性已经透过测评结构、促成因素、预测能力及内容有效性四种研究方法被广泛证实，目前国内知名企业惠普、IBM、强生、花旗银行，以及联想、神州数码、TCL、太平洋人寿(北京)等等均在引进使用并取得很好的效果，经过研究机构的调查显示:
当PDP系统所建议的管理意见被采纳执行时，其误差率低于4%(换言之，其准确率达到96%以上)。
概括地说，PDP系统的主要功能包括:招募选才评鉴(JobScan)、员工天赋特质与工作风格诊断(ProScan)和团队特质诊断(TeamScan)三个部分。PDP系统在人力资源管理上的主要用途是:
(1)、为企业招募选才提供准确依据。不仅可以在对外招聘上，而且能在内部人才的选拔上，对候选人进行准确的性格特征、能力潜质、职业匹配性、工作风格等职业核心要素的检测和分析，大大降低选人、用人的风险，还能对所选人员的有效管理与失误防范有预见性的解决方案。
2)、建立岗位能力素质模组:识别团队和岗位成功的能力素质因素，建构可(
量化、可测评的岗位能力素质模组，为企业聘请最适合岗位的人才建立标准，亦可据此对现有岗位任职的员工的素质进行比对分析，加以针对性的调配、培训与开发。PDP的能力素质模组是对定性描述的传统能力素质模型的重大超越，大大提升了应用的准确性和可控性。
(3)、提高企业经营绩效:通过全方位地了解员工以及让员工了解自己的天赋优势、沟通倾向、工作中的表现、行为风格、激励需求等，提高团队的有效共识及生产率，达到人尽其用，提高企业经营绩效。
(4)、提高内部沟通效率及有效激发员工。通过识别个人的沟通风格，了解员工之间沟通障碍的真正原因，具体、快速、有效地予以解决;由于该系统对测评对象的特质、激励动力源和核心价值观有精确识别，使得管理人员可以深入有效地激发员工，达到事半功倍的管理功效。
(5)、加强团队建设，实现团队成员的最佳匹配。充分了解每个团队成员的个性优点及特色，实现最佳的成员配置，通过高效沟通，建设团队共识;通过分析团队成功或失败的原因，提出针对性的团队建设方案，帮助团队发展。
(6)、最有效的培训开发计划。根据PDP诊测结果，可以精确地知道各测评对
象需要强化提升的具体要素，据此确定每人需要培训的内容，从而可以大大提高培训开发计划的有效性和培训工作的针对性，减少不必要的培训投入。
PDP正在被越来越多的国内一流企业使用，它在招聘选才上的价值是其它系统所无法比拟的，同时，该系统还对企业人力资源管理其它方面有非常大的应用价值。与其它测评诊断系统相比，PDP系统在精确度和实用功效上具有很大的优势: PDP系统其它大部份测评诊断系统
全面有效的人力资源诊断管理工具多半只是个性、特质的测评工具
充分运用于企业经营管理层面～可针对个企业能运用的层面狭隘～仅针对个人人、团队使用、分析
与工作表现结合多半测量个性特质
提供组建优秀团队～实现最佳员工配置的对员工协助有限～很少对团队建设提建议～辅导员工或团队改进工作绩效供有价值建议
提供可量化的员工能力素质模型定性的、准确度低
协助员工发展～规划培训课程协助员工发展不明朗
快速、简单、精确～测试最多只需10分钟～操作者与使用者作业时间冗长～
短则数误差率低于4% 十分钟～长则2-3小时
全球最大的企业人力诊断数据库数据库有限
5.2、如何应用PDP之招募选才评鉴系统(JobScan)
JobScan)有严格、规范的操作流程，涵盖访谈、问卷PDP之招募选才评鉴系统(
测量和模组整合分析几大步骤，最终将得出各个岗位精准的素质指标图表和任职标准、广告招募、面试指导等资料，非常方便我们招聘选才操作。这个系统的操作流程如下图所示:
图3:PDP招聘选才系统流程
5.2.1、组建岗位建模小组,分析目标岗位职责及其任职要求
为做好Jobscan建模工作，需要组建专门的工作小组。一般小组人数由6-8人组成，成员包括:(1)人力资源部门人员;(2)用人部门负责人;(3)公司主管领导;(4)目标岗位绩效代表2-3人;(5)外部人力资源专家1人。各个岗位的建模小组成员有所不同。
建模小组在建模前首先要明确各个岗位的职责及其基本的任职要求。与传统职位分析有所差异，在分析时要特别界定出各主要职责在任职者正常工作情况下所占用时间的百分比，最终要确定该岗位80%左右重要的职责项目，这些项目将作为我们建立量化数组的主要着眼点。
5.2.2、由建模小组讨论能力素质要求
这一阶段的工作可以与第四章优化能力素质模型的工作同步完成，既要讨论目标岗位所需的基本“硬件”条件，如学历、专业、经验等，也要讨论一个优秀任职者所
必备的能力素质及其行为表征。在讨论过程中，也要根据该岗位80%最重要的职责来展开。
5.2.3、建模小组填写JDA问卷建模
全体建模小组成员根据能力素质要求的讨论情况以及自己的意见，独立完成一张30题的工作动态分析问卷(JDA)。这张问卷将目标岗位所需各种重要的工作因素进行评分，从而得到每个成员一张精确量化的性格特质(能力素质要求)的图表，并同步产生出相应于该图表的特质要求的说明文字。
业务副总业务副总认业务经理认为所需人员认为公司为公司所需的特质表人员的资料所需人员
表主管认为公司所的资料表符合公司岗位需人员的资料表职责特质综合招聘专员认
为所需人员量表的特质表
图4:岗位模组的形成图
5.2.4、分析、整合问卷结果得到岗位模组
PDP系统将全部人员的特质图表进行统合分析，合并成一张最终的图表，如果各个特质点在成员差异值在100分范围，即可认为得到了确定的岗位模组。如果首次合成的关键指标差异度较大，则需要建模小组在外部专家的指导下重新讨论岗位素质要求并重新填写JDA问卷，如果差异度不大，也可直接由专家进行专业修正。最终得到的符合公司岗位职责特质要求的唯一量表，以及相应的特质文字说明。
不仅如此，PDP系统将同步产生对招聘目标岗位关键广告词的拟写建议，以及如
何对未来任职者进行管理——只要按照确定的特质来招人，公司就可以对未来任职者进行按图索骥式的管理，从而实现管理的预见性，而这是传统招聘根本无法达到的。
5.2.5、将候选人的Jobscan问卷输入进行比对
在对职位申请人进行初步的面试和必要的专业考核筛选后，对合格者即可进入测评阶段，要求每个应聘人填写一份30题的简单问卷，时间约3分钟，然后PDP 系统将分析出应聘人的性格特质，并将其与岗位模组图表进行逐一的比对，产生一张应聘者岗位吻合度的排序。