1人力资源管理：包括哪些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。HRM: Encompasses those activities designed to provide for and coordinate the human resources of an organization.
2人力资源职能：是指在各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。Human resource functions: Refer to those tasks and duties performed in both large and small organizations to provide for and coordinate human resources.
3人力资源管理的主要职能：1，人力资源规划，招募和选择( Human resource planning, recruitment ,and selection ) 2，人力资源开发(human resource development ) 3，薪酬和福利(compensation and benefits) 4，劳资关系(employee and labor relations) 5，人力资源研究(human resource research) 6, 安全与健康（safety and health）
4谁来履行人力资源职能(who performs the human resource functions) 在小型组织中，绝大多数人力资源职能都是有业主或运营经理来履行的。In small organizations, most human resource functions are performed by the owner or by operating managers. 许多中型甚至一些大型组织都是用人力资源专员。Many medium-size and even some large organizations use human resource generalists. 大型组织通常具有负责行使人力资源职能的人力资源部门。除了一个或更多个人力资源专员外，这种部门通常配备一个或更多的人力资源专家。Large organizations usually have a human resource department that is responsible for directing the human resource functions. In addition to one or more human resource generalists, such a department is normally staffed by one or more human resource specialists.
5人力资源部门的基本职能是向运营经理在全部人力资源实务上提供支持。The primary function of a human resource department is to provide support to operating managers on all human resource matters. 人力资源部门通常处于一种咨询顾问的地位，并没有向运营部门下达命令的权力。A human resource department normally acts in an advisory capacity and does not have authority over operating managers.
6组织结构的变化：(structural changes to organizations) 裁员：是大量的管理人员和其他人员下岗。Downsizing: is the laying off of large numbers of managerial and other employees. 外包：是指把工作承包给一个专门从事这种特定种类工作的外部公司。Outsourcing: refers to subcontracting work to an outside company that specializes in that particular type of work. 调整：是指对关键工作任务及其人员需求进行不断的超前的评估。Rightsizing: is the continuous and proactive assessment of mission-critical work and its staffing requirements. 重组：是指在为了在成本、质量、服务和速度上获得巨大的改进而对企业业务活动过程进行的实质性重新思考和根本性再设计。Reengineering: refers to a fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in cost, quality, service, and speed.
7公平就业机会：所有的人都有以业绩、能力和潜力为基础去工作和发展的权利Equal employment opportunity, EEO: refers to the right of all people to work and to advance on the basis of merit, ability, and potential.
8工作分析：确定并报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。Job analysis, JA: is the process of determining and reporting pertinent information relating to the nature of a specific job.
9工作设计：是够早工作和设计一个或一组人为了达到特定组织目标所要进行的具体工作活动的过程。Job design, JD: is the process of structuring work and designating the specific work activities of an individual or group of individuals to achieve certain organizational objectives.
10两者关系与区别：
工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。工作设计是说明工作将怎么做，谁来做和在什么地方做这些基本问题。工作分析和工作设计室相互
直接联系在一起的，大多数工作分析是在以前已经设计过的现存工作的基础上进行的。Job analysis and job design are directly linked to each other. Most job analysis are performed on existing jobs that have previously been designed.（P90）
11微动作：涉及非常基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。Micromotion: involves a very elementary movement, such as reaching, grasping, positioning, or releasing an object.元素是一个整体，如拾起、运送一个对象。Element is a complete entity, such as picking up, transporting, and positioning an item. 相关联的任务构成一项工作的职责。Related tasks comprise the duties of a job关系：当把职责与责任结合在一起时就界定了一个职位。主要任务和责任相同的一组职位形成了一种工作。When combined with responsibilities, define a position. A group of positions that are identical with respect to their major tasks and responsibilities from a job.
12工作分析获得的数据是形成各种人力资源活动的基础。Data obtained from job analysis from the basis for a variety of human resource activities .活动包括：工作定义(job definition),作重新设计(job redesign)，招募(recruitment)，选择和安排(selection and placement)，上岗引导(orientation)，培训(training)，职业咨询(career counseling)，员工安全(employee safety)，绩效评价（performance appraisal），报偿（compensation）。
13工作说明书：有关工作性质和工作要求的书面材料。Job description: concentrates on describing the job as it is currently being performed.包括：工作名称(job name)，工作的简要描述(a brief summary description)、工作职责和责任列表(a listing of job duties and responsibilities)，以及对与工作相关的组织关系的说明(an explanation of organization relationships pertinent to the job )。
14工作规范J ob specification：工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格。concentrates on the characteristic needed to perform the job。Educational, experience, qualifications and etc.
15工作分析方法(关系，适用行业)：观察法observation，动作研究motion study ，时间研究time study，工作抽样法work sampling（访谈法interview ,问卷法questionnaires,职业分析问卷PAQ position analysis, 管理职位描述问卷MPDQ management position description questionnaires,职能型工作分析FJA functional job analysis）
16工作范围（job scope）：工作承担者完成任务的数量和种类。Refers to the number and variety of different tasks performed by the jobholder.工作深度（j ob depth）：工作承担者有计划和组织自己的工作，按自己的速度工作和像自己希望的那样互动并与人沟通的自由。Refers to the freedom of jobholders to plan and organize their own work, work at their own pace, and move around and communicate as desired.Job scope=>job enlargement(工作扩大化)横向扩展Job depth=>job enrichment(工作丰富化)纵向扩展
17工作分担（job sharing）：是指两个或两个以上兼职工作的人从事一项通常有一个全职工作的人所承担的工作。Job sharing is a relatively new concept whereby two or more part-time individual perform a job that would normally be held by one full-time person.
18人力资源规划HRP（human resource planning）使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程。Get the right number of qualified people into the right job at the right time.人力资源规划的必要性：在于填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人员之间同城存在着明显的H时间延滞。The need of HRP is due to the significant lead time that normal exists between the recognition of the need to fill a job and the securing of a qualified person to fill that need.
19从本质上看，人力资源规划的成功主要取决于人力资源部门怎样把有效的人员规划与组
织的经营业务计划过程紧密的整合起来。In essence, the success of HRP depends largely on how closely the human resource department can integrate effective people planning with the organization’s business planning procession.
20人力资源规划的战略性地位:促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最佳途径之一是，使用所谓的与战略项链的人力资源规划。与战略相连的人力资源规划是以人力资源专员和部门管理者之间密切的工作关系为基础的。人力资源管理者在涉及业务目标和人员管理方面的问题时，对部门管理者起到顾问的作用。部门管理者反过来又有责任对人力资源目标和战略的经营业务方面的问题作出回答。另一个重要的构成要素是最高管理层承担的责任，这对其他管理者和员工应该是清楚的。
21人力资源规划的步骤：steps in the HRP process 1,确定组织目标对组织中具体单位的影响determining the impact of the organization’s objectives on specific organizational units 2，确定为实现组织和部门目标所需要的技能，知识和员工总数defining the skill, expertise, and total number of employees required to achieve the organizational and departmental objective. 3，根据组织目前的人力资源状况确定追加的人力资源需求determining the additional human resource requirements in light of the organization’s current human resource. 4，开发行动计划以满足预期的人力资源需求developing action plans to meet the anticipated human resource needs.
22确定所需要的技能知识需求的方法：德尔菲技术Delphi technique ；企业远景预测分析scenario analysis ;基准方法benchmarking ；管理估计法managerial estimates
23德尔菲技术（Delphi technique）：是一种预测判断方法，在这种方法中，专家小组中的每个成员对于未来的需求将会是什么样作出独立的估计，也包括任何基本的假设。然后，由一个中间人把每个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场。这个过程持续到某些意见一致为止。
24技能清单Skill inventory：把组织的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供所有员工的基本信息。A skill inventory consolidates information about the organization’s human resources. 这些信息包括：1个人数据：年龄、性别、婚姻状况personal data: age, sex, marital status. 2技能：教育经历、工作经验、培训Skills: education ,job experience , training 3特殊资格：专业团队中的成员、特殊成就Special qualifications : membership in professional groups , special achievement. 4薪水和工作历史：现在和过去的薪水、加薪日期、承担的各种工作Salary and job history :present and past salary,dates of raises,various jobs held 5公司数据：福利计划数据、退休信息、资历Company data : benefit plan data, retirement information, seniority. 6个人能力：在心理或其他测试中的成绩、健康信息。Capacity of individual: test scores on psychological and other tests, health inmormation 7个人的特殊偏爱：地理位置、工作类型Special preferences of individual : geographic location, type of job.
25开发行动计划：developing action plans 如果净需求表明需要追加人力资源，（供小于求），那么就必须作出永久雇用、临时雇用或者对工作进行外包的决策。如果决策是进行永久雇用或临时雇用，就不制定出招募、选择、上岗引导和培训人员的具体数量和类型的计划如果有必要减少人力资源，就必须做出计划来实现必要的调整。减少员工总数成为裁员（downsize）,四种基本方法：1、临时解雇layoffs 2、解职terminations 3、鼓励提前退休early retirement inducements4、鼓励自动辞职voluntary resignation inducements不导致员工离开组织的方法包括：1、重新分配(员工降职或工作责任降职)reclassification（demotion employee /downgrading job responsibilities）2、调动transfer 3、工作分担work sharing
26招募：寻找和吸引能够从挑选出胜任工作空缺的和各候选人的人群的过程。Recruitment : seek and attracting a pool of people from which qualified candidates for job vacancies c an be
chosen.
27内部来源（internal sources）: 1, 工作职位与申请报告job posting and bidding 2,管理者和员工内部的出版物memos supervisors and listings in employee publications Advantages : 1,
组织对候选人的优缺点有很好的了解company has a better knowledge of strengths and weakness of job candidate 2,员工候选人很了解组织Job candidate has a better knowledge of company. 3,增加员工的动力和士气motivation and morale of employees are enhanced 4,会提高组织对目前人力资源的投资回报the return on investment that an organization has in its present work force is increased. Disadvantages 1,员工可能被提升到一个他不能胜任的工作岗位people might be promoted to the point where they cannot successfully proform the job. 2,由于内
部提升而导致的内部明争暗斗会对员工的士气产生消极影响infighting for promotions can negative affect morale 3，"近亲繁殖"会窒息新的思想和革新inbreeding can stifle new ideas and innovation
28外部来源（external sources）1, 招聘广告job advertising 2，职业介绍所employment agencies 3，临时性帮手介绍所和员工租赁公司temporary help agencies and employee leasing companies. 4，员工推荐、上门申请employee referrals and walk-ins/unsolicited applications 5，校园招募campus recruiting（如果人力资源部采用校园招募，他应该采取措施保证招募人员对组织或需要填补的工作职位有充分的了解，并且保证他们能理解和使用有效的面试技巧。另一种获取大学，技校，职业学校和高中的人才方法是，利用互相合作的工作计划。）Advantages 1，可得到更多的人才the pool of talent is much larger 2，会给组织带来新的见解和观念new insights and perspectives can be bought to the organization 3，从外部雇佣有技术，熟练的或有管理才能的人才往往比比较便宜、容易。Frequently it’s cheaper and easier to technical ,skilled or managerial people from the outside Disadvantages 1，吸引、联系、评价潜外来员工比较困难attracting，contacting and evaluating potential employees is more difficult 2，调整和定位时间长adjustment or orientation time is longer 3，会影响组织内那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气morals problems cn develop those employees within the organization who feel qualified to do the job.
29 Who does the recruiting?在大多数大型或中型组织中，由人力资源部门负责招募。In most large and middle-size organizations.HR department responsible recruiting在小型企业中招募职能通常是由一个人来负责的，常常是办公室经理，但是由部门经理来招募的情况也不少见。In small organizations，one person ：office manager/ line manages
30选择Selection:选择过程的目的是从合格的候选人群中选择能成功的完成工作的人。（工作分析，人力资源规划以及招募是选择过程的前提条件）the objective of the selection process is to choose the individual who can successfully perform the job from the pool of qualified candidates.
31★选择过程The selection process申请表的填写和审查A completion and screening of the application form →初步面试Preliminary interview →雇用测试Employment testing →诊断面试Diagnostic interview →材料核实Reference checking →（体检Physical examination）→最终决策Final decision
32★第二次或追踪面试second or followup interview:目的是补充从选择过程的其他步骤中
所获得的信息，以决定申请者是否符合特定空缺职位的要求。Its purpose is to supplement information obtained in other steps in the selection process to determine the suitability of an applicant for a specific opening.
33结构性面试structured interview: 通过以彻底的工作分析为基础的预先确立的纲要进行面试conducted using a predetermined outline that is based on a thorough job analysis.
34非结构性面试unstructured interview: 没有预先确定的问题清单，而是采用开放式的问题。Do not have a predetermined checklist of question. They use opened-ended questions.
35其他面试：压力面试stress interview，委员会或小组面试board or panel interviews，集体面试group interviews
36面试中存在的问题problems in conducting interview 1,受制可靠性和有效性的法律约束legal requirements of validity and reliability 2,面试者会在面试最初的10分钟就对申请者得出结论the interviewer often draws conclusions about the applicant within the first 10 minutes of the interview.3,面试者带有偏见interview have personal biases that play a role in the interview process.（晕轮效应halo effect: 当管理者因为他的某一突出特点而影响了对他某方面的判断时就会出现此效应）4,过度依赖面试overgeneralizing：an interviewee may not behave exactly the same way on the job as during the interview
★37上岗引导orientation: 是向新员工介绍组织、工作部门和职位。Is the introduction of new employees to organization,their work and their jobs.
38员工培训training：是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。is a learning process that involves the acquisition of skills, concepts,rules,or attitudes to enhance the performance of employees.
39培训的四个步骤1，需求评估needs assessment:是组织为实现其目标要求对特定培训活动进行的一种系统分析。Is a systematic analysis of the specific training activities the organization requires to achieve its objectives.获得需求评估信息的方法：访谈法interviews调查法或问卷法surveys / questionnaires、观察法（在受训员工中进行）observation、核心小组法focus groups 和公文测验法document examination。2,建立培训目标establishing training objectives对培训目标可进行如下分类：指导性目标instructional objectives 组织和部门organizational and departmental objectives 个人绩效和成长目标individual performance and growth objectives
40培训方法methods of training在职培训和工作轮换（on-the-job training and job rotation）不需要特别的设施，新员工在学习过程中从事生产性的工作。缺点是工作现场的压力使得员工的指导培训变得混乱和被忽视。学徒式培训（apprenticeship training）向新员工提供高技能的工作所需求的理论和实践方面的综合培训。→适合建筑，制造领域，电子，服务公共管理，医疗和保健等。课堂培训（classroom training）上岗引导计划的某些部分，学徒式培训的某些领域和安全计划，通常都是使用课堂知道的某些形式。课堂知道更频繁的用于技术、专业、和管理人员。网上培训（web-based training）
41学习原理principles of learning：1,实现个人目标的激励motivation to achieve personal goals：员工常有的目标：工作安全，物质和精神上都有回报。培训计划如果帮助实现这些，学习进程将得到极大的促进。2，对结果的了解knowledge of results让员工知道他们针对一些标准取得的进步有助于为后面将要学习的内容确立目标。3，强化reinforcement: 产生积极后果的行为倾向于反复发生，而产生消极后果的行为倾向于不再出现。积极的后果就是报偿，表扬和认同是培训中使用的两种典型报偿。4、培训计划的连贯flow of the training program；练习和重复practice and repetition；培训间隔安排spacing of sessions;整体培训或部分培训whole or part training
42评估培训evaluation training四个领域：反应reaction(how they like)学习learning(what they have learned);行为behavior(have any changes);结果results(fit for plan) 1，反应reaction:计划内容，计划结构和格式，指导技巧，指导者能力和风格，学习环境的质量培训目标实现程度和改善建议等program content,program structure and format,instructional techniques,instructor ability and style,the quality of the learning environment, the extent to which training objectives were achieved,and recommendations for improvement. 2，学
习learning：学习评估是评估受训者对原理、事实和技能的理解和掌握情况。Learning evaluation concerns how well the trainees understood and absorbed the principles, facts and skill taught. 3，行为behavior：（需要进行预先测试，事后测试和控制小组）1系统评估应该有前后测的在职绩效组成。2绩效评估应由以下一个或几个评估人进行(受训者、受训者的上司、受训者的下属、受训者的同时或其他完全熟悉他们工作绩效的人)3在培训前后应做绩效对比的统计分析，以及这些变化与培训计划相关性的分析。4培训后评估应在培训结束的几个月后进行，以便使受训人有机会把学到的东西应用于实践4，结果r esults:结果评估是指测量一些变量的变化，例如流动速率降低，成本降低，效率提高，抱怨减少，生产质量和数量提高等。也需要进行预先测试，事后测试和控制小组。
43who's responsible for career development?
组织的责任organization's responsibilities；员工的责任employee's responsibilities(主要责任)；管理者的责任manager's responsibilities
44职业自我管理career self-management:是一种跟上组织及所在行业变化的速度以及对未来做好准备的能力。Is the ability to keep pace with the speed at which change occurs within the organization and to prepare for the future.职业自我管理强调个人不断学习的需要，因为今天还存在的工作可能明天就发生了变化，或者可能完全消失了。职业自我管理也包括明确并获得新的技巧与能力。
45职业咨询career counseling:职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动。Career counseling is the activity that integrates the different steps in the career-planning process.职业咨询可以由员工的直接管理者（immediate manager）、人力资源专家(human resource specialist)或二者一起来实施。
46职业错觉career-related myths 1,员工的错觉：高层职位总是为别人留有机会there is always room for one more person ai the top（选择现实的能够实现的职业道路）；成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置the key to success is being in the right place at the right time（导致自满和失败的态度）；2,管理者的错觉：职业发展会提高期望career development will raise expectations；我们将会被要求所压倒we will be overwhelmed with requests；管理者将无法应付managers will not be able to cope；我们没有合适的必要的系统wo do not have the necessary systems in place
47绩效评估p erformance appraisal:一个确定并与员工沟通其工作干得怎么样，病最好再制定一个改进计划的过程。Is the process of determining and communicating to an employee how he or she is performing on the job and ,ideally,establishing a plan of improvement. 48绩效performance：是指完成员工职位任务的程度the degree of accomplishment of the tasks that make up an employee's job.
49绩效评估方法performance appraisal methods：1,目标确定法或目标管理法goal setting,or management by objectives MBO 2，多方评价者评价法multi-rater assessment （360度反馈法360-degree feedback）3，行为锚定等级评价法behaviorally anchored rating scale BARS;4,迫选法forced-choice rating
47绩效评估中的潜在错误potential errors in performance appraisals：1，宽容leniency是对员工的绩效评估集中在证明的评价上而不是分散在各种绩效等级上所发生的情况,2，居中倾向central tendency评价统计数据表明大多数员工的绩效水平被评价为接近中等水平。3，近期效应recency员工的绩效评估是依据最近完成的工作，一般是评价前一至两个月完成的工作。4，晕轮效应halo effect
48内在报酬intrinsic rewards:对个人而言是内在的，通常是由特定活动和任务的参与带来的。Internal to the individual and are normally derived from involvement in certain activities
or tasks。工作满意度job satisfaction/成就感feelings of accomplishment
49外在报酬extrinsic rewards:由组织直接控制和分配，并且比内在报酬更为有形化。Directly controlled and distributed by the organization and are more tangible than intrinsic rewards.
50内在报酬：成就，成就感，非正式承认，工作满意度，个人成长，地位外在报酬：正式承认，额外福利，激励报酬，工资，提升，社会关系，工作环境
51职业评价job evaluation：是指系统地确定组织中每一个职位相对于其他职位的价值的过程。a systematic determination of the value of each job in relation to other jobs in the organization.Steps:1,收集所要评价职位的信息2，识别因素（识别用于确定组织中各种只为相对价值的因素）3，设计并实施一种利用所选出的因素来评价组织中（职位排序法job ranking method，职位归类法job classification，计点法point method，因素比较法factor comparison
52计点法point method：使用时要为所评价的职位设计一种量化的计点量表。Steps:1，选择关键职位selection of key jobs 2,选择报偿因素selection compensable factors 组织认为重要性到达了一定程度而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。3,为因素确定权重assigning weights to factors 4,为特定职位确定点数signing points to specific jobs(1检查职位说明书，2，确定能最好地描述美衣报偿因素的每一次等因素的等级说明3，加总全部的计点数值)
53因素比较法factor comparison：与计点法的不同：1，因素法使用货币量表来代替计点量表2，因素比较法不把报偿因素分解成次等因素和等级说明,3，报偿因素的排序不同，在使用因素比较法，每一报偿因素都按其在每一关键职位中的重要性来排序。
54薪酬制定过程pricing the job：steps：1，内部评价internal job evaluation2，外部评价external job evaluation 3，薪资曲线wage and salary curves
55薪资曲线wage and salary curves:以图形来表示职位的相对价值与其工资率或薪资率之间的关系。
56宽幅级差工资制boradbanding:一种把众多不同的薪金种类减少为集中宽幅薪金级差组
的基本工资技术。优势：1.管理人员在确定工资率上有更多的自主权2，因为宽幅级差工资制削除了职位间不必要的差别，从而使员工在组织内部流动变得比较容易。3.可以通过消除信息交流和发展的许多常见的障碍，即等级，职称和地位，从而有助于增进交互式协同工作。57个人激励individual incentives：（officer）计件工资计划piece rate plans，时间节省计划plans based on time saved，佣金计划plans based on commissions，个人奖金individual bonuses，提案制度suggestion systems，(manager)年终分红annual bonus，长期绩效计划long-term performance plans,管理人员的股票期权计划stock options for managerial personnel
58集体激励group incentives:组织全员奖励organization wide incentives,收益分享
gain-sharing,斯坎伦计划scanlon-type plans,员工持股计划employee stock ownershio plans
60法定员工福利构成部分legally required benefits：社会保障福利social security，失业补偿福利unemployment compensation，工伤赔偿福利workers’ compensation
人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1、约翰·R·康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。 2、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 3、劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质）、智能素质（包括经验知识、科技知识——通用知识、专用知识）、非智力素质（心理素质、积极性）。 4、人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。 5、人力资源的性质（给出描述会判断） 1）能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。 2）时效性：生命周期和人力资源的倒“U”形关系决定了人力资源的时效性。 3）增值性 4）社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。 5）可变性 6）可开发性 第二章人力资源管理概述 1、人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特·巴乔首次将人力资源管理作为管理的职能加以论述。 2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 3、人力资源管理和人事管理的区别（P42表2-2） 人事管理人力资源管理 1）管理视角：视员工为负担、成本视员工为第一资源 2）管理目的：组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现 3）管理活动：重视用、轻开发重视培训开发 4）管理内容：简单的事务管理非常丰富 5）管理地位：执行层战略层 6）部门性质：单纯的成本中心生产效益部门 7）管理模式：以事为中心以人为中心 8）管理方式：命令式、控制式强调民主参与 9）管理性质：战术性、分散性战略性、整体性 4、人力资源管理基本职能间的关系（见P51图2-8） 在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。绩效管理在整个职能系统中居于中心地位。 第四章人力资源管理者和人力资源管理部门 1、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 第五章人力资源管理的环境（整体把握） 1、人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？ 1）政治因素 政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。 2）经济因素 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。在进行招聘录用、
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
人力资源复习整理版 （这是根据ppt资料整理的，有些问题还不详细，希望同学们结合材料复习） 1.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 2.人力资源管理：人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。 3.投射作用：也就是个人把自己身上存在的不良品质强加在别人身上，以减轻自己的内疚、不安和焦虑的表现。 4.职位分析：人力资源管理的基本环节和重要工具，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征作出描述，对担任各种工作所需具备的基本的资格条件作出明确规定的过程。 5.选拔测试的信度和效度：信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。 6. 绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 7.人力资源规划：也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 8. 员工招聘：是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过一定的程序和方法，寻找、吸引那些有兴趣到本组织工作的人才的过程。 9.培训与开发：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 10.绩效管理：就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法、促进员工取得优异绩效的管理过程。 11.绩效目标：是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。 12.职位评价：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 13.薪酬：是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，也就是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 14.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 15.基本薪酬：也称标准薪酬或基础薪酬。是指员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。（度娘版） 16.激励薪酬：指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 17.间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，“人人有份” 18.薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
人力资源管理概论复习重点 第一章 1.人力资源和人力资本是一种什么关系联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和中的重要作用时产生的。 区别：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资形成的，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同，人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2.人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 3.人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素；是经济发展的主要力量；是企业的首要资源 第二章 1.激励理论有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容，对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论：需求层次理论（生理安全社交尊重自我实现的需求）ERG 理论（生存关系成长需求）双因素理论（激励因素- 保健因素）成就激励理论（权利归属成就需求） 过程型激励理论：期望理论公平理论 行为改造型激励理论：目标理论 强化理论（正强化负强化惩罚撤销）意义：有指导意义，了解员工的需求与动机，建立合理的激励机制，最大限度刺激员工的动机，发挥激励的效果 2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同 马斯洛与ERG同：马斯洛的生理需求和安全需求与ERG勺生存需求类似 社交需求和尊重需求与ERG勺关系需求对应 自我实现的需求以及尊重需求与ERG勺成长需求对应 异：第一，马斯洛认为在同一时间内，有一个层次勺需求是发挥主导作用勺，ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；第二，ERG有“挫折-倒退”的机制。如果需求迟迟不能满足，个体会受到挫折，退回较低的层次，并且对较低层次的需求有更强烈的欲望。
一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
自学考试《人力资源管理（一）》考点汇总 第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 （一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性（二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务； 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标； 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的； 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整； 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 （三）人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。 3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 （四）人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 （五）人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业 （六）人力资源管理的模式： 第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代第四种模式：高灵活性模式（high-flex model），20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 第 1 页 (共 11 页)
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
对人力资源管理的认识和看法[整理版] 对人力资源管理的认识和看法, 人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容: 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革;4)、计划组织职业发展;5)、比较国际人力资源管理综 述;6)、开发人力资源发展战略计划;7)、工作中的绩效因素;8)、员工授权与监管2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理: 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人