第 1 章项目实施方法论
1.1项目阶段划分
本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段：
?项目规划阶段
?项目实施与开发阶段
?项目投产阶段
下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系：
1.1.1项目规划阶段
项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：
?项目组织机构的建立
?实施计划的制定
?实施开发技术环境的建设
?软件安装和调试
?实施开发小组培训
?业务调研与需求分析
?系统总体设计
?系统详细设计
?设计方案的评审
1.1.2项目实施与开发阶段
设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括：
?当前的及期望的流程模型
?详细说明开发
?应用软件客户化
?应用设计和开发
?接口设计和开发
?报表设计和开发
?系统测试
1.1.3项目投产阶段
项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括：
?用户和系统管理培训
?数据转换、导入与迁移
?系统试运行
?系统调整
?系统正式投产
?项目完工评价
1.2阶段工作详述
1.2.1项目规划阶段
1.2.1.1项目组织建立
项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。所有的决定，包括成本，进度计划，工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。我们采用一次设计联络会来完成该过程。
1.2.1.2项目总体规划
紧接着项目组织机构的成立，对于项目目标明确之后，服务商咨询顾问将同客户信息人员共同工作，完成系统的总体规划方案设计，为之后各阶段的工作制定指导准则和标准。总体规划方案需要客户和服务商、原厂商一起进行评估和审核。
1.2.1.3实施小组培训
这个活动用于使项目组了解将要实施的结构，环境和应用软件。它也给客户提供了一个机会来了解系统与他们的业务需求之间的关系，并帮助确保项目组成员获得适当的必需的培训，有利于项目的成功实施。这其中包括决定项目组的培训需求(技术方面和应用方面)，计划和完成培训。该活动的完成使得项目组在实施期间能够作出正确的决定，以更好的服务于客户的组织机构。
1.2.1.4软件安装和调试
这个活动集中于所有要为应用开发提供一个技术基础的任务上。这些任务包括安装和调试各应用软件(客户端和服务器端)，任何需要的硬件，通讯，数据库软件，和/或第三方应用软件，同时确认其相互之间的连通性。
咨询顾问将与客户共同执行一个测试，以保证完全的正确的安装所有提供的
软件。系统准备就绪报告需要加以更新，将当前安装的硬件和软件的配置包括进去。系统准备就绪报告将会成为一个在项目全过程中，有关硬件和软件配置的项目组参考文档。
1.2.1.5业务需求调研
这项活动的目的是详细了解客户当前和未来的业务需求，并将在数据规划中对这些业务进行全面详细的分析，以建立企业级的完整数据源。而对于各应用系统而言，业务需求调研是系统设计的基础与标准。它包括回顾当前的管理程序，业务行为和过程，环境，系统将要影响的功能领域的信息数据流。在该活动中我们应特别注意客户业务需求与采用的成熟应用软件之间的差异，并使用一种被称为“差异分析”的技术，来决定在客户当前的业务行为和流程与那些反映在应用软件中的功能之间存在着哪些差异。基于这个分析的结果，就可以作出决定是否需要剪裁或客户化应用软件以支持客户的业务行为、过程和环境，还是改进客户的业务行为、过程和环境来支持应用软件。
1.2.1.6系统设计
这项活动的主要内容是在总体规划设计的指导下，根据业务需求以及业务分析的成果，对整个系统进行全面的总体设计与详细设计，详细的实施计划也将在该活动中被开发出来。系统设计的成果将成为系统的建设规范和蓝图，软件客户化与开发的细节都必须在其中体现出来，客户将与服务商、原厂商一起对系统设计的成果进行评估和审批。
1.2.2项目实施与开发阶段
1.2.2.1技术规范开发
根据总体规划方案与系统设计的成果，对业务数据进行充分分析，并进行数据建模，建立企业级的统一数据资源。各应用系统在集成时的约定规范以及数据转换规范都将在此活动中被开发出来。
1.2.2.2客户化与开发
一旦客户审查并批准了系统设计以及技术规范，它们就要被转化为可执行代码，集成到系统应用中，然后进行彻底的测试，以保证能够符合在实施方法论中
需求分析步骤中所定义的客户业务行为和过程。
1.2.2.3系统测试
客户化与开发阶段最后的活动是对系统所有方面的完全测试，然后才进入到投产阶段。一个完全的系统测试是非常必要的，它能帮助确保高质量的和一致的系统过程，同时验证过程和应用培训的效果。系统测试由项目组执行，而且所选择的最终用户以前并没有参与实施开发以保证客观性，这样就确保了在将应用推广到整个组织机构和开发定制的最终用户培训资料之前符合实施的目标和目的。
1.2.3项目投产阶段
1.2.3.1用户和系统培训
项目投产阶段的第一个活动是用户和系统培训。这个活动提供了一个培训环境，使管理人员，最终用户和系统管理员能充分利用所实施的解决方案。培训原则是基于工作功能（如，维修，仓库，财务等）来培训用户，在一个小规模的培训组中用户能最大程度的亲自练习。所有培训教员都是经过专业的培训教员，他们对所教内容都有直接的经验和背景。
这个活动的最好结果是传递培训课程，如果需要的话，可以进行一个用户认证过程（对培训人员进行培训），使得客户自己可以进行后续的和补充的培训。
1.2.3.2系统试运行
在这个活动过程中，项目组要进行试运行的各项准备工作，包括试运行数据的转换与导入、系统授权体系建立、技术环境准备等，并将开发的应用放到试运行环境中。咨询顾问将在系统试运行阶段与客户共同工作，回答问题，进行附加培训，解决系统问题，复查程序，成为关键的项目投产阶段的一个资源。
1.2.3.3实施评估和计划
这个活动提供了一个正式的项目关闭和运行回顾，以确保整个应用系统操作有效的和持续的满足客户不断变化的业务目标。客户业务目标、过程和/或程序的变化要以常规的基础进行监督和评估，以确保应用系统的进展能符合新的业务条件，换言之，客户的业务行为、过程和程序的进展能充分利用到新的和/或扩展的系统功能。
1.3项目实施的关注重点
对于一个以EAM产品为核心的项目实施来说，主要的实施关注重点在以下几个方面：
?基础数据的准确性和完整性
?业务流程的影响
?项目过程的控制和管理
?系统上线后的支持和使用
1.3.1基础数据的准确性和完整性
对于EAM系统来说，其基础数据的准确性和完整性是确保将来系统能否成功应用的关键。可以说一套信息化管理软件和与之相对应的业务流程的设立只是整个管理系统的‘骨架’，而支持这个管理系统正常运行的基础数据是整个管理系统的‘血’和‘肉’，没有‘血’和‘肉’，‘骨架’构建得再好，系统仍然无法运行。正所谓要成功实施一个ERP或EAM解决方案，靠的是‘三分技术、七分管理、十二分数据’。
对一个EAM系统来说，要使其在使用过程中充分发挥各功能作用，必须有以下基础数据的支持：
?资产设备台帐，包括设备的运行位置层次架构和设备\子设备层次架构，
以及设备属性，如描述、供应商、制造商、安装日期等；
?备品备件定义，包括备件描述、供应商、重订货参数等；
?资产分类模板及备件技术参数；
?设备/备件层次结构和部件层次结构；
?标准作业计划，即标准作业规程；
?预防性维修计划，即点检、检修计划；
?设备故障代码体系；
?作业安全计划；
?检修路线（点检路线）。
从以上这些大体的数据要求来说，要收集齐这些数据，并确保这些数据的准确性和完整性，难度是非常大的。从大量的实施案例来分析，基础数据收集的难度最为突出，也最不容易克服。主要是由以下原因造成的：
?绝大多数项目是在设备投入生产运行后进行的，由于缺乏对基础数据管
理的重视，大多数情况下，在设备的设计、选型、采购、安装、调试等
阶段对这些数据没有提出明确的要求，以至于文档资料不完整或查找困
难，电子化的数据则更是少之又少，客观上造成数据收集的基础很差；
?这些数据的收集必须靠专业的人员来完成，如生产运行人员、维修管理
人员、备件管理人员等。这些专业人员在项目进行过程中，必须兼顾生
产等主要工作职责，客观上不能保证必要的时间投入数据的准备和收集
过程中，造成数据收集的困难；
?一般项目实施的周期比较紧，由于以上两个原因往往造成系统在基础数
据不是很完备的情况下上线运行，给使用者有使用不方便或系统作用不
能充分体现的感觉，反过来又会造成对系统的怀疑，数据收集和完善工
作停滞不前。
因此，在项目实施过程中，要高度重视基础数据的采集工作，成立专门的基础数据采集组，保证数据按时保质保量完成。
1.3.2业务流程的影响
对发电企业来说，EAM系统可以说是其未来生产管理系统的核心。其管理业务涉及到维修管理，包括缺陷管理（或称故障管理），点检管理，检修管理，预测性维修管理等，还涉及到备品备件库存管理，包括备件的采购接收、维修消耗、库存转移等，还涉及到采购管理，包括采购申请、询价、采购订单管理等。可以说这些管理业务将涉及到电厂的绝大多数主要业务部门。EAM系统的实施不是一个简单的信息系统和软件工具的实施，更重要的是，它应该被理解为一个管理系统的实施，不可避免的将涉及到业务管理流程的优化。
一般来说，流程的有效性和管理的严格性是一对矛盾，严格的管理可能带来流程效率的降低。必须在业务流程的设置上寻求一个平衡点，而其中关键的思想是，流程中的每一个节点体现的应该是管理上的责任，而非管理上的权力。
MAXIMO系统是一个被广泛应用的EAM系统，其内涵的资产管理理念和思想体现的是资产管理的最佳实践。具体的体现在以下几个方面：
?注重资产设备全生命周期的管理，追求的是设备全生命周期总体拥有成
本最低，而非得到成本最低；
?资产设备是管理的核心，它们才是需求的引擎；
?强化维修工作的审核来简化采购过程的审核；
?强化维修工作的计划来驱动资源的计划，包括人员、备件物资、工具等；
?强化维修工作的分析来优化维修策略，降低设备故障和意外停机时间，
提高设备综合效率和延长设备使用时间；
?加强成本核算，降低维修管理成本。
1.3.3项目过程的控制和管理
EAM系统实施是一个管理系统的实施过程，涉及到企业内部绝大多数业务部门，如果将EAM系统的实施理解为一个交钥匙工程，那注定是要失败的。要确保EAM系统实施的成功，从项目过程的控制和管理来说，应该重视以下几个方面：
?高层领导的重视和参与
既然是管理项目的实施，又涉及到企业大多数核心业务部门，没有高层领导以及各部门领导的重视和参与是不行的。企业管理信息系统的建设是“一把手”工程，绝对是有道理的。要得到不仅是领导们的口头重视，更重要的是行动上的重视，包括人、财、物上的支持以及亲身地参与项目的讨论和决策过程。
?足够的资源投入
EAM项目工作量巨大，包括基础数据收集和整理工作、业务流程讨论和规划工作、系统设置和客户化工作、用户培训和系统上线工作，上线后的技术支持和系统优化工作。所有这些工作涉及到企业的决策层和管理层领导以及各部门核心业务人员，包括维修、运行、财务、采购、库房、信息等部门。必须有足够的人员投入来确保项目的成功。
?以最经济的投入得到最适合的结果
最完美的结果永远是一个理想的结果，是一种追求的目标。但是最理智的做法是用最经济的投入来得到最适合的结果。任何一个系统都无法解决企业全部的问题，应该在有限的时间，有限的投入内尽可能地解决影响业务的最关键问题，把实施的范围和深度控制在适当可行的范围，使系统能够尽快地在关键领域发挥关键作用。
?对原产品的理解
一个软件系统不可能完全地满足客户现有作业管理流程的需求，两者之间必然会存在一定的差异，这需要双方紧密配合，充分交流以达成最佳方案。MAXIMO系统是在总结各种管理方式和经验的基础上，经过几十年的发展而产
生的，它体现的应该是资产管理领域一个最佳的行业管理模式。在实施过程中用户能够充分地去理解产品所内涵的管理思想，尽量将其体现在未来的作业管理流程中。
?团队协作的精神
项目实施是一个各方参与的过程，既有用户方，又有实施服务方；既有项目核心人员，又有项目辅助人员。各方人员组成一个团队，为达到同一个目标而努力，因此团队的协作精神至关重要。
1.3.4系统上线后的支持和使用
任何一个管理系统，在其上线使用的初期，都会有一个适应的过程。这个过程有长有短，短则数天，长则数月。这个适应过程可能是问题最多，感觉最累的一段时间，如果对此过程不加以重视，很可能功亏一篑。造成这些困难的原因主要有以下几点：
?大多数最终用户由于没有参与项目的具体过程，对系统缺乏全面的了解，
使用上问题比较多；
?整个系统刚刚开发设置完毕，虽然经过一定的测试过程，但毕竟缺乏实
际使用的经历，难免会发现一些实际使用后的问题；
?大多数情况下，为了考察新系统是否能够投入实际应用，一般会有一个
试运行过程，以期在使用中发现问题并尽快解决。在这个试运行过程中，
新旧两套管理模式有可能并存，工作量不是减少而是增大；
?一些系统外的因素对项目造成的不利影响，例如涉及到一些个人利益和
权力的变更所产生的一些抵触情绪。
要克服上述困难，就必须重视系统上线运行后的支持工作，包括加强对最终用户的培训，建立起相应的规章制度来配合新系统的运行。这其中领导的决心和支持是至关重要的。另外系统的上线运行只是整个项目实施的一个大的阶段性成果，并非是整个项目的结束。任何一个管理信息系统的上线使用，都应该有一个后续的持续完善和优化的过程，包括业务流程的不断完善和优化，同时还必须注
意基础数据的持续完善和优化。只有这样才能使系统真正具有生命力，在日程管理中发挥作用。
软件项目实施方案 一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目 实施组织，编制《总体项目计划》，召开 项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转 交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合 项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员 及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研
一、软件项目实施方案概述 软件产品, 特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品, 用户购买软件产品之后, 不能立即进行使用, 需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作, 我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明, 软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平, 不仅取决于软件产品本身的质量, 软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容, 每个阶段下面有不同的工作事项, 各个阶段之间都是承上启下关系, 上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、软件项目实施方案介绍 (一项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期, 由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务: 公司: 在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。 商务经理:
配合公司项目组, 将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。 用户: 成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组: 部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研: 项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息, 项目组首先应收集商务和合同信息, 并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人, 确定他们的需求和期望, 如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》: 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合, 随着项目信息不断丰富和变化, 会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的;沟通管理计划,确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划, 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要, 可以包括上述每一个计划, 详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 4、启动会:
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
软件项目实施方案概述 项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司： 在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 销售商务经理： 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户： 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组： 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人（如：黄河电厂的部长孙飞、财务的王伟等），确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几个方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。 会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容： 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 （二）需求调研确认阶段
目录 一、概述 (2) 1.1 总则 (2) 二、项目实施规范 (3) 2.1 项目阶段划分 (3) 2.2 各阶段规范 (3) 2.2.1 项目启动（进场前） (3) 2.2.2 项目规划 (4) 2.2.3 项目执行 (5) 2.2.4 项目监控 (14) 2.2.5 项目验收 (17) 三、疑问汇编 (20) 3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20) 3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20) 3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20) 3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21) 3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21) 3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)
项目实施方法论 任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一、概述 成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。 各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 1.1总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享.
项目实施计划方案 一、软件项目实施方案概述 针对不同行业软件产品，一般实施方案大同小异，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作。软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、系统部署安装阶段、系统培训阶段、测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，那么对于项目管理起着至关重要的作用，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照我之前工作经历整理相关项目实施方案。 二、软件项目实施方案（阶段性） （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成（大体为以上四个阶段） 此阶段主任务： 公司（安徽兴博远实信息科技有限公司） 公司通过销售部门和客户签订合同，在合同签定后，指定该项目的项目经理，成立部门项目组，授权项目组织完成项目目标。 进行前期项目调研，通过“电话”、“上门拜访”方式与用户沟通成立项目组织，编制《总体项目计划》，共同参与召开该项目启动会。
公司通过相应商务关系完成用户信息收集或者通过销售人员完成转交给实施项目组。将项目组正式介绍给用户，配合实施项目组建立与用户的联系。 政府单位用户： 配合前期调研和项目召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》，确认项目总体实施计划。 1、成立项目组： 一般项目合同签署完成后，公司会通过《项目实施流程表》先通过“市场管理中心”审核检阅，主要包括合同相关款项及系统签署的相应功能模块是否符合要求；审核结束后到项目部部门经理（副经理）接到实施申请后，任命该项目的项目经理，指定项目目标，由项目经理指定项目组成员及成员任务，并报相关分管副总或者总经理。 2、前期需求调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员或者销售人员配合下，建立与用户的联系，对合同中签订的系统主要功能模块进行调研。确定客户他们的需求和期望，如何修改完善满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。若涉及到相关的硬件设备，在做需求调研的同时，需协调系统集成部门完成硬件服务器及网络环境的搭建（实施人员需参与）。 3、制定《项目总体计划》： 《项目总体计划》文档主要介绍项目建设目标、主要项目实施阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目建设背景描述，项目建设目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）参与配合的相应客户人员；沟通管理计划，确定客户人员沟通的需要。 4、启动会： 项目组成员与用户共同召开的宣布该项目正式开始的会议。 （二）需求调研确认阶段
软件项目管理及案例分析 引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。 中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下： 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资 由业界知名专家亲自授课： 袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点 高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。 所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念， 理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
2.8 项目实施 2.8.1 项目实施概况 依据项目建设要求，对中山农情统计分析系统进行整体规划设计更新维护，对系统运行的安全性、可靠性、易用性以及稳健性进行全新设计，并将所有的应用系统进行部署实施和软件使用培训以及技术支持。项目组承诺项目独立完成，不转包外包。 2.8.1.1 项目实施管理原则 项目开发维护的实施中，严格按照ISO9001国际质量体系进行控制，保证为用户提供优质的产品、严密的工程实施、高效的服务支持。为此，要遵循下列工程实施管理原则和保证体系。 （1）有经验、成熟的技术队伍是工程实施的前提条件 完成任何项目工程，必须拥有一支有经验的、勇于探索的、高水平的、具有严谨工作作风的技术队伍，在工程实施的过程中发挥团队协作精神和用户密切协作的能力。 （2）管理层次分明、职责清晰是工程实施的基础 建立层次分明的项目工程实施管理机构，明晰各层的管理职责，从组织管理的角度保证项目实施计划落到实处。 （3）确定过程控制点，以过程质量保证整体工程质量 整体都是由局部和具体的细节构成，项目由一个个过程环节组成，只有认真对待每一个过程细节，才能保证项目工程整体的实施质量。 （4）用户参与是项目工程成功的保证 从项目开始到项目的结束，每个阶段都强调用户的参与。开发商只有和用户相结合才能使开发出的系统为用户所用，发挥出系统的最大效益，而用户的参与也是系统顺利进行的保证。对本项目短时间、大范围的配置安装来说，如果有用户的高度参与，项目工程的实施将大大加快。
2.8.1.2 项目组织结构 本项目是一项涉及面广、影响大、安全运行要求高，集数据处理、信息发布、资源整合于一体的政府信息化项目。为了更好的执行该项目，将采取统一指挥、并行实施、相互支援的实施办法。 为了使该项目能顺利实施，便于项目的管理和协调，使工作职责更加清晰明白，建立项目组织实施小组，建立由项目领导小组、项目管理办公室、项目监理公司、顾问咨询组、项目经理、项目具体实施小组组成的实施管理控制组织体系。 项目实施组织具体职责如下： （1）项目领导小组 负责项目实施过程中的重大事件决策； 根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 负责组建验收小组，主持验收工作； 协调参与项目各方的工作关系。 （2）项目管理办公室 组织各方统一制定工程管理计划； 组织总体实施方案评审，组织测试验收； 负责项目进度计划与成本控制； 协调解决项目实施过程中出现的各种问题。 （3）顾问咨询组 1）人员组成 农业信息化相关领域的业务专家； 多年从事IT行业和展厅建设的信息技术专家。 2）主要职责 系统总体设计指导； 对各子系统深化设计进行审核并提出优化建议； 对各子系统进行技术协调； 协助客户对系统的设备配置予以确认； 对现场系统安装、调试提供必要的技术支持服务； 工程文档审核。
第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分 本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段： ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段 下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系： 1.1.1项目规划阶段 项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：
?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段 设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括： ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段 项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价
系统 实施方案
一、软件项目实施方案概述 软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。下面将分别介绍每个项目实施阶段。 二、软件项目实施方案 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 阶段主任务 对象任务 公司在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，公司项目组 召开项目启动会 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式商务经理 介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》用户 和《项目实施协议》 1、成立项目组：
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》； 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）； 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 （二）需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。 需求调研阶段具体包括如下内容： 1、进行需求调研准备 2、编制《需求调研计划》
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下： 一、项目准备 在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主
要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。 三、实现 将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。 细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统
软件项目实施方案 目录 一、项目实施方案概述 (2) 二、项目实施方案介绍 (2) （一）项目启动阶段 (2) （二）需求调研确认阶段 (4) （三）软件功能实现确认阶段 (5) （四）数据标准化初装阶段 (5) （五）系统培训阶段 (6) （六）系统安装测试及试运行阶段 (7) （七）总体验收阶段。 (8) （八）系统交接阶段 (10)
一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
ERP实施方法论 一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动 业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图
实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训 最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计 上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业
Kingdee金蝶软件实施方法 Kingdee是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目管理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。 Kingdee实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成： ●项目准备－－目标定义 ●蓝图设计－－目标分解 ●系统实现－－目标实现 ●验收交付－－客户价值实现 Kingdee Way实施方法论拥有如下几个特点： 1、系统性： Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。金蝶服务“蓝色链环” 包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机
整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“帮助顾客成功”的公司使命。 2、标准化： Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度，Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目管理理论。标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way，也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。 3、基于价值实现： Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。 4、体现企业个性化： Kingdee Way采用标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化管理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。 1 系统实施 1.1 实施准备 1.1.1 成立实施项目组 成立实施项目组，制定昆仑信托方和瑞飞方的负责人，明确实施工作的执行人。
软件项目实施方案模板 软件项目实施方案模板 目录 一、项目实施方案概述 二、项目实施方案介绍 (一)项目启动阶段 (二)需求调研确认阶段 (三)软件功能实现确认阶段 (四)数据标准化初装阶段 (五)系统培训阶段 (六)系统安装测试及试运行阶段 (七)总体验收阶段 (八)系统交接阶段 一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。
项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 (一)项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组
| 首页 | IT资讯 | 下载中心 | 中国IT实验室 | 书籍考题 | English | 软件工作室 | 在线实验 | 网速测试 | 休闲娱乐 |IT资讯首页设备介绍|华为技术|路由交换|操作系统|网络安全|方案文档|考试认证|您现在的位置： 中国IT培训网 https://www.doczj.com/doc/441299996.html, >> IT资讯 >> 方案文档 >> 项目管理 >> 正文 用户登录 新用户注册 财务总监格雷斯从来没有像这次一样，被一件事情困扰这么久，那么是什么事情如此困难以至于让这位职场高手如此“焦头烂额”、“ 始料不及”呢？简单分析可以发现，格雷斯发起的是一个用现代化财务管理信息系统取
本站部分文章收集于网络，版权归原作者及出版社所有 如果您觉得侵犯了您的版权请来信告诉我们，我们会尽快删除其内容！ 本站原创文
· 刻录盘病毒清除方法 · 手工清除网络天空变种T · 局域网内如何防止ARP欺骗· QQ自动发送文件病毒解决方…· 送给大家一个好的软件！· 盗与防盗:局域网IP安全问题· [组图]现场实录:一个大四女… · IPv6寻址体系结构 · 对主机和交换机端口位置的… · 2007年11月全球CCIE人数统… · 马云高考三次 应聘肯德基总… · 亲身体验 网络培训认证岂可… IT治理和外包 [308] 提高软件开发项目成功率的十 (341) 项目管理与软件工程 [309] 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） 没有任何评论 | 设为首页 | 加入收藏 | 联系站长 | 友情链接 | 版权申明 | 管理登录 | 沪 ICP ICP备05009900号 自2004.8 你是第位访客 站长：中国IT培训网
1软件开发实施方案 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，直到最终用户确认满意。 1.1开发流程总述 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。
图 1.1-1 软件开发流程总图
在应用系统软件开发项目中，我们仍将遵循这一思想，这一点将在随后的项目开发实施计划部分有具体的体现，在这里和下面的相关章节中，我们仍将围绕着这个完整的开发流程来分析说明，以此来阐明我们对项目开发的完整过程管理思想和相关实践。下面我们对这个软件开发工作流程进行简要地分解说明。 1.2软件需求分析 （1）概述 由于应用系统与众多相关应用软件需要进行交互，因此需要先对这些应用系统进行分别梳理，充分做好需求调研工作，编写经项目单位认可并评审通过的《系统需求规格说明书》。 软件需求分析是按照项目定义的软件开发过程，根据系统分配给软件的需求（见《系统需求规格说明书》），进行软件质量特性规格说明的过程。该过程包括进一步明确软件运行环境，明确对软件的功能、性能和数据要求，以及软件与硬件、软件与软件之间的接口要求等，并对软件需求进行验证和文档化，即完成对软件需求的分析与规格定义。 本元素在整个过程中的位置如下图所示： 图示：软件需求分析在软件开发过程中的位置 （2）入口准则和出口准则
IBM项目实施方法论 1.1IBM系统集成 1.1.1IBM系统集成定义 系统集成是把各种各样的技术综合在一起的过程。它以硬件、软件和专业服务的形式向客户交付一个满足需求的信息系统。 硬件部分包括处理和存储信息设备，它集一系列电子技术及其它种类的机械技术于一体。软件部分包括系统软件、应用软件和交易处理软件。它们可以购买后直接使用，也可按客户需求裁剪。专业服务正在从传统的调研、分析、设计、实施、安装、编写文档向场地设计、职业培训和现场支持等方面扩展。专业服务和项目管理使系统集成的各组成部分结合在一起。 IBM把系统集成做为向客户提供一个整体解决方案的过程。为此IBM将承担所有合同的责任并收取一定费用。大多数情况(例如本项目)是客户以一个固定的合同价格，通过IBM集成其下属的供货商和子承包商，使用供货商和子承包商所提供的产品及服务。由IBM控制集成的风险，无论从资金分配或人员调动方面都会给客户带来很大好处。 1.1.2IBM系统集成对于客户的价值 对于客户来说，实行系统集成来解决商业问题会获得以下优势： 单点接触：集成商为客户提供与项目相关的所有活动和通讯的联系，并向客户汇报每个步骤的进步和成功。 风险和保证：集成商承担在系统集成项目执行和交付过程中各方面风险。风险可能对项目预算有影响，集成商可制定惩罚条款来控制分包商和供货方。关键是大多数客户缺乏以下经验和技能：
识别所有风险因素； 估计它们在集成项目上的潜在影响； 采取必要措施减少，消除或管理风险来确保项目的成功。 集成商的经验：有成功记录的集成商能够交付满足客户需求的解决方案，没有什么能代替经验。资深的集成商熟悉行业特点,明了如何选择分包商。认识危险信号，知道如何反映并能迅速拿出应急方案来解决问题。 关键技术：集成商向项目提供关键技术，无论这些技术是由IBM或其它承包商拥有。这可以帮助客户避免临时或紧急雇佣资源的风险。关键的技术是项目管理，这一技术在IBM不强调其重要性时通常被忽视。集成商还负责把关键技术传给客户,客户可以继续使用现有的资源来解决日常问题。 处理突发事件：一旦情况发生变化，不管是因为出现了新的功能要求还是项目策略上的改进，对客户来说能运用IBM公司的资源适应这种改变总是比较好的。总体来说，客户对于突发事件，无论出于技术上的原因还是由于分包商的行为，大都准备不足。 全球技术支持：IBM全球化的技术支持网络会给系统集成提供保证。ISSC，Advantis，SkillDynamics等具有专业知识、经验、设施的组织所带来的潜在价值都使IBM在这个领域非常具有竞争力。 1.1.3IBM系统集成的特点－复杂性管理 变更管理