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案例：五月花公司的培训
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。
在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12％，而行业平均水平为6％。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题，考森强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，考森向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，考森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6％。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。
考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。
Q:请你评价一下该项培训失败的原因及应对策略。
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培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
管理学案例分析练习集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄 大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？
一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。 班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？” 小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。” 班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。” 小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。” …… 后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。第二天，小王果然没有来上班。 班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。 【思考问题】 1、班长面对冲突用了什么办法解决？ 2、这种办法是否见效？ 3、班长的问题在哪里？ 4、如何改进？ 【分析内容与要求】 通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何有效处理表面冲突？
班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。 本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。 为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。 眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。 【思考问题】 赵成业感觉很困惑，为什么感觉尽在掌控，事实却不尽人意，而且以前这种事是没有问题的啊，到底哪儿出了问题？ 【分析内容与要求】 请问这个表面和谐的班组有哪些潜在的问题和典型冲突？如何有效预防与解决内在冲突的问题？
管理学案例分析 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同
年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢
世界知名企业员工培训管理案例 打造企业人才队伍，通过企业内训管理提升员工能力的最快方式，下面我们来借鉴一下，世界知名企业的员工培训管理方法。 英特尔：给新员工人情味的帮助和支持 英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个"伙伴"，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训管理计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。 微软：打磨具有"微软风格"的人，重视技术培训 进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是："你好，微软公司!"一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说："你知道吗?我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司."在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是"你好，微软公司".事情虽小，但微软风格可见一斑。 微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训管理之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行"终身师傅制"，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会;二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。
升任公司总裁后的思考 问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 管理理论真能解决实际问题吗 2本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。 文化到位找到感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等） 3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。 开发新产品与改进现有产品之争 1你认为南机公司的宗旨是什么请加以叙述2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？1、根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。2、建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，
情境分析 丹沙中福是丹沙在中国合资设立的下属公司，拥有国家一级货运代理牌照。丹沙（DANZAS）是德国邮政属下的专业物流公司，与DHL及Euro Express联合构成一个全新的全球物流体系，并共同拥有一个品牌---DHL。公司主要从事全球空运、海运、陆运、仓储、及分拨等业务，并提供网上查询、系统物流管理、大型项目的解决方案等，真正实现全球一站式的物流运输服务。公司提供世界各大洲的空运, 海运和航空租机, 包机货物运输服务.在上海(浦东) 和北京机场拥有自己的海关监管/不监管仓库.在上海,天津,大连．宁波，青岛,厦门,深圳，广州海运仓库操作. 经过同公司人力资源部徐进经理和钱晓进小姐的沟通，了解到由于公司业务迅速的发展，公司对企业内部知识的传承日益重视。因此公司内部讲师体系的建立也被提上议事日程。鉴于公司是首次建立内部讲师体系，因此我们会协助HR 部门共同参与内部师队伍建立，我们建议从知识普及，人员筛选和技能提升的三个进阶实施。鉴于此，51Job特为贵公司设计了此次培训课程3个模块规划书。 51Job为丹沙中福货运代理有限公司规划的“培训培训师”培训方案，旨在透过企业内员工辅导的技巧及模拟实战演练，结合贵公司内部的实际操作方法，以51Job积累的该专业领域的丰富经验和工作技能，透过资深顾问师，训练贵公司的企业内部讲师轻松掌握体验学习的基本理论、课程设计、培训目标的设定等深层次的概念和方法。 备注： 1.课程以实务演练为主，各阶段的理论讲解均配合学员的上台演练 2.需要学员准备笔记本电脑
训练内容与安排 培训目标 为促进企业内文化和知识的传承，改善企业内训练的效果，培育优秀的企业内讲师，公司结合自身的实际情况，明确本次训练目标如下： 1，明确企业内讲师的角色与功能及应具备的知能 2，了解并掌握常用的教学方法与运用技巧 3，学习并掌握教案的写作技巧，提升课程品质 4，经由模拟演练，从练习中学习并不断提高各项技巧 课程特色 本课程透过讲师以理论配合实务的讲解，让学员了解作为企业内讲师的具备的角色功能与知识技能。课程将通过学员的模拟演练，配合讲师的点评指导，使学员能得以具备基本的授课能力。 本课程将分三个模块实施，从知识、观念、技巧三个层面切入并互为关联。每个单元即有讲师的讲授又
管理学经典分析题集 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
安全事故案例警示教育心得体会/安全反思总结 事故案例中有几起事故与我们队组/车间的生产工作密切相关，一幕幕惊心动魄重现眼帘，给我们再次敲醒了警钟。 事故的主要原因都是工作人员未认真执行安全措施和安全操作规程，不按章作业，工作负责人现场管理不到位，甚至违章指挥。一件件事故的发生，暴露了安全管理的一系列问题，凸现了工作人员安全责任不清，现场安全监管不到位，作业人员缺乏基本的安全技能。事实证明，如果对危险因素不预测，不防范和控制，那么在一定的条件下，它就可能演变为事故，后果不堪设想。通过学习，再次强化了自己的安全生产意识和红线意识，安全生产要坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的思想，并切实落到日常工作的各个环节中。具体体会如下： 1、作业人员和安全监管人员不树立牢固的安全意识，一味蛮干、只图省事、麻痹大意、存绕幸心理、违章、安全技能匮乏是事故发生的必然因素; 2、制度的缺失，管理的缺位。严不起来，落实不下去，执行力差，而且在检查中只报喜不报忧，平时对设备管理又不到位消缺又不及时，判断缺陷又不准确，日常巡检工作又不认真，致使存在不安全的因素而导致事故的发生;
3、危险源管理流于形式，有章不循，有规不遵，工作浮躁，作业人员现场操作中执行力度缺乏，危险点控制措施虚设; 4、认识有限，冶金行业人员流动量比较大，“三熟”执行不到位; 5、对所使用的新设备、设施、新技术了解不够透彻，个人的知识、技术存在很大的局限性; 总之，事故的发生是由于种种局限性，导致了认识上的差异，给安全生产埋下了诸多隐患。 下一步工作开展计划： 1、建立健全安全生产责任制。要建立健全以岗位责任制为重点的安全生产责任制，并逐级分解，具体到人，落实到生产过程中。加强安全生产的统一协调管理; 2、车间内部要建立健全内部安全检查制度、奖惩制度等，形成安全生产的有效激励机制和约束机制;完善作业规程，并严格按规程进行现场作业，反对违章作业，加强现场检查，落实安全措施，及时整改设备及人员存在的隐患; 3、加强安全监督管理。车间安全监管人员要加强对操作、设备点检、设备检修等工作的监督检查，重点检查规章制度、操作规程、隐患治理、人员培训和应急预案等;
几个经典的培训案例 1、老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新得力再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心…… 2、古希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄一箭射中了伟大的阿吉里斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。原来这支箭射中了阿吉里斯的脚后跟，这是他全身唯一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲、海洋女神特提斯，就曾捏着他的右脚后跟，
把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，近乎于神。可那个被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱点。 〖寓意〗：由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃。企业经营管理过程中也会有类似的情况，要当心某一个环节如果出现失误，可能给整个企业带来巨大甚至致命的损失。 3、有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农夫决定放弃，他想这头驴子年纪大了，不值得大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井还是得填起来。于是农夫便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除痛苦。农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快的，这只驴子便得意地上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！ 就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入「枯井」里，会被各式各样的「泥沙」倾倒在我们身上，而想要从这些「枯井」脱困的秘诀就是：将「泥沙」抖落掉，然后站到上面去！事实上，我们在生活中所遭遇的种种困难挫折就是加诸在我们身上的「泥沙」；然而，
安全事故案例教育心得 近日，通过学习煤矿安全小故事及事故案例，使我深受启发，引 起了我的深刻反思，每一起事故给了我们沉痛的教训和慎重的警示。 通过这一起起的事故案例，充分证明我们的安全工作还没有做到位。在这些事故中的一个共性是自身的安全意识差，安全确认不到位，无视安全，或者说存在教育别人而忽视自己的现象，安全工作是要在 工作中和工作效率一样真抓实干，不能只停留在形式上，但如何把安 全工作落到实处，达到真抓实干的效果，是工作的重点，一方面通过 说教和传授学习，另一方面也要依靠管理和监督，要营造一个良好的 安全氛围，这样不安全因素很难成长。 事故，相信谁都会应此痛心疾首！也许这是一时疏忽，只是一不 留神，然而，就是这么一次违章！给他，他的家庭和我们的企业带来 了无法弥补的损失，让原本幸福和睦的家失去笑声和欢乐，让原本充 满生机的家顿感悲惨和凄凉，而他也不能像以前养活妻儿老小，还要 靠别人来养活他，这是多大的折磨？这是多大的痛苦，他自责，他懊悔！在这里，面对为我们的生命和安全时时牵肠揪心的领导、同事、 家人，我不能断然做出否定的回答，因为之所以会出现疏漏，发生事故，是安全思想教育工作没有做到位，也是没有将“安全”二字时刻 放在心中，生命无疑是宝贵的，血的教训是惨痛的。 作为一名普通的职工，我们在工作中一定要牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，通过平时的工作和学习不断提高自身的安全技能 和综合素质，提高安全意识，增强安全责任心，时时刻刻绷紧“安全”这根弦，客服侥幸心理，消除麻痹大意的松懈思想，在工作做到“严、勤、细、实”，以踏踏实实的工作作风，将“以人为本”的经营理念 深入人心，将“责任重于泰山”的安全生产意识根植于我们的头脑， 以严格的要求，严谨的态度，高度的责任感，来体现人身的价值，保 证人身的安全，实现公司的发展。
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 建筑工程安全事故案例分 析(正式) Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-3235-90 建筑工程安全事故案例分析(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 近年来，随着我国经济建设的蓬勃发展，建筑行业也得到了长足的进步，但是在飞速发展的同时，随之而来的各类建筑工程事故也是层出不穷，安全问题越来越成为我们建筑行业在工程建设中不可忽略的因素。 然而，造成建筑工程事故的原因最主要的两个方面就是建筑物本身质量低下和施工方的不合理操作，分析如下： 1、工程中的缺陷，是由人为的（勘察、设计、施工、建材使用）或自然的（地质、气候）原因，在建筑物的正常使用过程中出现的承载力、耐久力、整体稳定性的种种不足的统称。它按照严重程度不同，又可分为三类： （1）轻微缺陷。它们并不影响建筑物的近期使用，
也不影响建筑结构的承载力、刚度及其完整性，但却有碍观瞻或影响耐久性。例如地面不平整，地面混凝土龟裂，混凝土表面局部缺浆、起砂，钢板上划痕、夹渣等。 （2）使用缺陷。它们虽然不影响建筑结构的承载力。却影响建筑物的使用功能，或使结构的使用性能下降。有时候还会使人有不舒适和不安全感。大多是由于施工不合理和建筑材料使用不合理或者偷工减料造成的。例如屋面和地下室渗漏，装饰物受损，梁的挠度偏大，墙体因温度差出现斜向或竖向裂纹等。 （3）危及承载力缺陷。它们表现为采用材料的强度不足，或表现为结构件截面尺寸不够，或表现为连接构造质量低劣，例如混凝土振捣固实，配筋欠缺，钢结构焊缝有裂纹，咬边现象。地基发生过大的沉降速率等。这类缺陷威胁到结构的承载力和稳定性，如不及时消除。可能导致局部或整体的破坏。 三类缺陷可能是显露的，如屋面渗透；也可能是隐蔽的，如配筋不足，等等在隐蔽部位建筑材料使用
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又有大的项目入围）。公司规模由200多人，将要扩充到年底的350人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层10人，中层骨干20人。目标是约半年形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模50人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。
事故案例处理试题 判断题 1、从业人员无权拒绝违章指挥和强令冒险工作作业（ B ） A 正确 B 错误 2、重大事故隐患的整改，是企业安全管理工作的重中之重。（A ） A 正确 B 错误 3、事故调查组的主要任务是查清事故发生的经过，找出事故的原因。（B ） A 正确 B 错误 4、在进行爆破、吊装作业时，操作人员严格、认真遵守安全操作规程的同时，不必安排专人进行现场安全监督、管理，确保安全操作规程的遵守和安全措施的落实。（B ） A 正确 B 错误 5、及时发现和纠正不安全行为和状态，是安全检查的一个目的。（ A ） A 正确 B 错误 6、生产经营单位对重大，特大事故隐患治理完成后，必须向有关部门和安全生产监督管理部门申请专项检查。( A ) A 正确 B 错误 7、伤亡事故率与从业人员具备的文化素质有关，上网事故率曲线表明，从业人员的文化素质越高，发生伤亡事故的机率就越低。（B） A 正确 B 错误 ８、制定《安全生产法》最重要的目的是制裁各种安全生产违法犯罪行为。（B） A 正确 B 错误 ９、为保证安全，企业职工在生产劳动过程中必须严格执行安全操作规程，遵守劳动纪律。（A） A 正确 B 错误 １０、易燃和可燃的气体，液体蒸汽、与空气混合后，遇火源能够引起燃烧爆炸的浓度范围称为爆炸极限，能引起燃烧爆炸的最高浓度称为爆炸下线。（B） A 正确 B 错误 选择题 １、事故隐患分为一般事故隐患和( B )隐患。 A. 较大事故 B. 重大事故 C. 特大事故 D. 巨大事故 2、风险是特定危险事件发生的（ B ）与后果的结合。 A. 必然性 B. 可能性 C. 危险性 D. 伤害性 3、重大危险源控制的目的不仅是预防重大事故的发生，而且要做到一旦发生事故能将事故危害限制到（ A ）程度。 A. 最低 B. 中等 C. 高等 D. 最高 4、重大危险源的辨识依据是物质的（ B ）及其数量。 A. 爆炸特性 B. 危险特性 C. 可燃特性 D. 伤害特性 5、生产经营单位内部一旦发生危险化学品事故，单位负责人必须立即按照本单位制定的（C ）组织救援。 A. 工作计划 B. 控制措施 C. 应急救援预案 D. 操作方案 6、应急救援过程中，救援人员在做好自身防护的基础上，应快速（ D ），控制事故
公司中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又有大的项目入围）。公司规模由200多人，将要扩充到年底的350人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层10人，中层骨干20人。目标是约半年形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模50人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训