案例使用说明：
中国铝业公司多元化战略转型
与企业集团治理结构变革
一、教学目的与用途
1. 本案例主要适用于MBA的企业集团治理、组织理论与设计等课程，也可用于其他工商管理类的课程教学和管理培训，如央企高管培训等。
2. 本案例教学目的在于通过描述中铝公司面对金融危机带来的亏损，大力实施战略转型，并依据公司战略调整集团治理结构、转变管控模式，从而提升公司活力，使公司重新获得竞争优势的过程，对中铝公司转变发展方式的经验进行总结，并为其他央企及大型企业集团的战略转型和集团治理提供可以借鉴的思路和方法。
二、启发思考题
1. 中铝公司进行多元化战略转型的动机有哪些？
2. 中铝公司三级治理结构的设计有哪些依据？
3. “战略管控型”模式与之前的“操作管控型”模式相比有哪些优势？
4. 结合中铝公司针对不同的板块及实体企业制定不同考核政策的做法，试分析企业集团应该如何对子公司进行分类治理。
5. 分析中铝公司如何通过开展运营转型以提升集团整体竞争优势。
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
首先，教师可以引导学生讨论中铝公司制定战略的内在动机。可以看到，中铝公司实施的是多元化战略。在对这个问题进行回答时，教师可以将学生引导到“组织—环境关系”上。正是由于外部环境发生了变化，中铝公司的战略才需要做出调整。学生需要进一步分析环境中的哪些要素影响了中铝公司战略转型的实施。在这个过程中，教师可以启发学生思考与其他企业的多元化相比，
作为央企的中铝实施多元化战略的动机和业务选择所考虑的因素是否相同？对这个问题的讨论能够总结出央企特色的战略管理理论。
伴随着中铝公司的战略转型，其治理结构也进行了相应的调整。通过打造九大板块，中铝公司可以对不同的业务进行专业化的管理，从而有效降低了集团治理成本，那么公司基于哪些考虑对集团治理结构进行了调整？教师可以在学生回答第二个问题时，启发他们思考战略与结构、战略与集团治理之间的关系以及组织结构设计的原则。
中铝公司的三级治理结构搭建之后，集团整体的管控模式也由“操作管控型”转变为“战略管控型”。在“战略管控型”模式下，总部专注于战略制定，而实体企业能够快速地对市场变化做出反应，从而提升了集团整体对环境的适应性。教师可以引导学生将两种管控模式进行对比，分析它们各自的优缺点及适用条件。
在战略转型与结构调整的同时，中铝公司还创新性地采用了差异化业绩考核的方法，即针对不同的板块公司及实体企业制定不同的业绩考核办法。教师可以利用第四个问题引导学生讨论对子公司进行分类治理与统一治理的区别，哪一种治理模式更有利于实现集团整体优势。
中铝公司为配合战略转型，还在集团内部开展了以挖潜增效为核心内容的运营转型。在运营转型的开展过程中，公司通过促进集团内部的知识转移，充分实现了集团协同优势。教师可以利用第五个问题启发学生讨论运营转型如何为公司的战略转型提供支撑。对该问题的回答既有利于学生掌握企业集团治理理论，也有利于中铝公司优秀的集团治理实践向学生所在企业推广。
整个案例的分析思路如图14所示。
四、理论依据及分析
1. 多元化的动机
贾良定等（2005）对解释企业为什么多元化的六种理论进行了总结，即资源基础理论、交易成本理论、资产组合理论、委托代理理论、政府政策论和制度学派论。其中，资产组合理论和交易成本理论可以用来解释中铝公司的多元化动机。当然，我们也可以从中铝公司的多元化战略中提炼出新的理论。
如案例中所述，中铝公司新一届领导班子上任后，对标世界上领先的综合类矿业公司，发现它们借助于不同业务之间的互补性，有效抵挡了金融危机的强烈冲击。因此，中铝公司也决定向非铝业务扩张。这里可以用资产组合理论
进行解释，即企业涉足不同的业务能够平衡风险和稳定收益。此外，我们在这里也可以发现公司之间的模仿行为，即在不确定性环境下，公司会选择那些成功公司的行为进行模仿（DiMaggio和Powell，1983；Fligstein，1990）。中铝公司模仿那些综合类矿业公司实施了多元化战略，这是对其多元化动机的一种新的解释。除了向铜、稀土等非铝业务扩张以外，中铝公司还围绕三大主业对产业链进行了拓宽。公司这些行为的动机可以在交易成本理论那里找到答案，即降低如果将这些业务置于公司外部所带来的较高的交易成本。最后，中铝公司选择铜、稀土等业务同时也是出于国家战略的考虑，已有关于多元化动机的理论对此不能做出解释，我们可以称之为“国家使命论。”
2. 组织结构设计
Chandler（1962）分析了企业环境、企业战略与企业组织结构之间的相互关系。他认为，战略与结构之间的基本关系是组织的结构要服从于其战略，即“结构追随战略”。与已有认为企业应该根据自身结构调整战略方向的观点不同，Chandler认为企业应该根据外部环境的变化制定战略，然后再根据战略调整企业的组织结构。以此为基础，一些学者探讨了公司战略与治理之间的关系，认为二者之间互相推动、协同演进（薛有志等，2007）。在本案例中，我们可以看到集团治理结构的调整与管控模式的转变服从于中铝公司整体的多元化战略。集团开始涉足多种非铝业务后，公司总部难以有精力思考全面的战略发展，从而不能有效地对市场变化做出反应。为了支撑“建设最具成长性的世界一流矿业公司”的战略，为多元化战略转型提供保障，中铝公司打造了“总部—板块公司—实体企业”的三级治理结构。这种治理结构的设计符合Thompson （1967）的组织设计原则，具体说来，公司按照类别化原则对实体企业进行了组合，促进了板块公司内基于标准化的协作，降低了治理成本。而板块公司之间则多具备序列性的相互依赖（参见图10），能够有效地在总部的治理下实现协同，从而提高集团的整体竞争力。
3. 企业集团治理
（1）子公司的分类治理
如案例中所述，中铝公司根据各板块公司和实体企业的实际情况分别设计不同的考核指标，并赋予不同的权重，在集团治理上做到了精细化。那么，考核指标及其权重的分配有何依据呢？我们认为可以参考组织效果评价方法中的冲突价值观模型（Daft，2008）。如图15所示，该模型包含两个维度：一个维度是组织的关心点，指组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素；第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重方面是稳定性的还是灵活性的。
这两个维度结合起来，可以形成四种不同的导向的组织类型。我们可以按照这个模型对集团内的子公司进行分类，不同类型的子公司着力点不同，对其业绩进行考核的政策也应该存在差异。
具体到中铝公司内部，考虑到公司“做强铝业、做优铜业、做精稀有稀土”的发展战略，不同板块有着不同的着力点。因为金融危机之后铝板块一直处于亏损状态，公司当前更看重该板块的盈利能力。因此，其着力点应该更多的落在第三、第四象限（图15中红色部分）。如Daft（2008）所述，该板块“在环境中已站稳了脚跟，现在关心的主要是成功的生产和获得利润”。相应的，中铝公司对铝板块进行考核时应给予效率等指标更多的关注。对于铜板块，要避免重复走铝的路子，就要强调其成长能力。此时，其着力点更多落在第一、第二象限（图15中绿色部分），既要持续获取资源，也要注重管理。因此，在对铜板块进行考核时应该多关注管理创新等指标。而对于稀土板块，考虑到该板块尚处于起步阶段，需要具备一定的生存能力。在这种情况下，该板块的着力点应该放在第一象限（图15中黄色部分）。它关心的是在外部环境中找到一个合适的经营位置，以便站稳脚跟，更强调灵活性、创新、从环境取得资源以及满足外部利益相关团体的要求（Daft，2008）。对应的，在对其考核时应该更多地注重板块发展战略等指标。
（2）集团内部的知识转移
一些学者针对跨国集团内的知识转移进行了研究，如Gupta和Gobindarajan （1991）、Schmid和Schurig（2003）等。但由于知识转移的操作性较差，不易衡量，且不同集团的做法不尽相同，因此相关理论并不成熟。尽管如此，我们通过分析中铝公司运营转型的开展及CBS的打造可以发现，公司采取在集团内部先试点再通过培训等形式进行推广的方式促进了集团内部的知识共享，实现了集团整体协同优势。中铝公司知识共享的具体实践值得其他企业集团借鉴。
五、背景信息
1. 中国铝业公司的发展历程1
2001年，中国铝业公司在党中央、国务院的科学决策下成立，承担起振兴中国有色金属工业的重任，为国民经济发展及国防军工建设做出了重大贡献。
（1）公司成立
2001年2月23日，原国家经济贸易委员会在北京主持召开中国铝业公司1摘自中国铝业公司网站https://www.doczj.com/doc/4d4075110.html,/zl/web/chinalco_more.jsp?ColumnID=386。
成立大会，宣告中国铝业公司成立。
（2）境外上市
2001年12月11日、12日，中国铝业股票在纽约、香港挂牌上市。
（3）铝业整合
2005年—2007年，公司积极参加国家铝工业调整，并购、重组了一批电解铝企业，提高了铝冶炼企业的集中度和整体竞争力。
（4）回归A股
2007年4月30日，中国铝业在上海证券交易所发行A股，成功实现三地上市，使国内投资者同时分享中国铝业成长的成果。
（5）收购秘鲁铜业
2007年8月1日，公司通过资本市场的公开友好方式，成功全面要约收购秘鲁铜业公司，获得秘鲁特罗莫克铜矿开发权。
（6）重组云铜
2007年10月30日,公司与云南省人民政府就重组云南铜业集团签署战略合作协议，公司铜产业链进一步完善，铜综合实力跃居国内首位。
（7）入主力拓
2008年2月1日，公司收购力拓英国公司12%的股份，成为力拓单一最大股东。此次交易是当时全球现金交易金额最大的股票交易项目，交易总对价约140.5亿美元。
（8）跻身世界500强
公司于2007年起连续6年进入世界企业500强，国际影响力显著提升。
（9）推进全方位深度结构调整
2009年7月，公司突破思维定势、突破传统、突破自我，本着效益优先、创新优先、存量优先、资源优先、军工优先五项原则，从产业结构、布局结构到管理结构、组织结构等方面，实施了全方位深度结构调整，坚决淘汰消耗高、污染大、竞争力差的落后产能，促进产业快速升级，实现发展方式的根本性转变。
（10）实施战略转型
2009年下半年，公司积极应对国际金融危机冲击，贯彻落实科学发展观，做出了战略转型的重大决策：在业务发展上，由铝的专业化公司向综合矿业公司转型；在区域布局上，重点转向中国西部和海外资源富集地，由本土国有企
业向现代跨国公司转型；在经营模式上，由单营式向煤电铝、水电铝一体化转型；在运营方式上，由粗放型向精益节约型转型。
（11）主业调整
2010年，国务院国资委批准将公司主业范围调增到除石油、天然气外的矿产资源勘探开发和加工，为公司建设最具成长性的世界一流矿业公司创造了条件。
（12）参与几内亚西芒杜铁矿开发
2010年7月29日，中国铝业股份有限公司与力拓集团签署西芒杜联合开发协议，双方组建合资公司，共同开发特大型、高品质的西芒杜铁矿，公司以13.5亿美元增资方式获取合资公司47%的股份。
（13）开发煤炭资源
2010 年10月27日，中国铝业股份有限公司与山西铝厂等共同成立山西介休鑫峪沟煤业（集团）有限公司，公司自此正式涉足煤炭产业。
（14）进军稀有稀土
2011年6月7日，中铝稀土（江苏）有限公司在南京举行揭牌仪式，公司加快稀土产业整合、调整优化产业结构工作取得了积极成果。
十年的创新发展，公司按照党中央、国务院的战略部署，密切结合实际，构建起一个持续深化，一脉相承的目标体系。
2. 熊维平简历2197
3.09-1976.10，在江西冶金学院（现
1971.09-1973.09，江西汽车水箱厂工人；
江西理工大学）矿业系选矿专业学习；
1976.10-1980.09，冶金工业部南昌有色冶金设计院技术员、团总支副书记； 1980.09-1983.04，中南矿冶学院矿山系选矿专业硕士研究生； 1983.04-1984.03，中南矿冶学院矿物工程系数模教研室教师；
1984.03-1988.03，中南工业大学（现中南大学）矿物工程系矿物工程专业攻读博士学位；
1988.03-1993.07，共青团湖南省委副书记、党组副书记，全国青联常委、省青联主席（1990.12）；
2
摘自百度百科https://www.doczj.com/doc/4d4075110.html,/view/2206271.htm#1。
1993.07-1994.02，中南工业大学校长助理、国际经贸学院院长；
1994.02-1997.07，中南工业大学副校长兼国际经贸学院院长、经济管理学院院长（1994.10-1996.10北京大学经济学博士后流动站在职从事中国证券市场国际化问题研究，师从著名经济学家厉以宁教授）；
1997.07-1998.11，中南工业大学常务副校长兼国际经贸学院院长、经济管理学院院长；
1998.11-1999.08，中国铜铅锌集团公司筹备组成员；
1999.08-2000.08，中国铜铅锌集团公司副总经理、党组成员；
2000.08-2001.02，中国铝业公司筹备组成员；
2001.02-2001.09，中国铝业公司副总经理、党组成员；
2001.09-2004.04，中国铝业公司副总经理、党组成员兼中国铝业股份有限公司董事、高级副总裁；
2004.04-2004.05，中国铝业公司副总经理、党组副书记兼中国铝业股份有限公司董事、高级副总裁；
2004.05-2006.06，中国铝业公司副总经理、党组副书记兼中国铝业股份有限公司董事、总裁（其间：2005.03-2006.01在中央党校一年制中青班学习）；
2006.06-2009.02，香港中旅（集团）有限公司副董事长、总经理、党委副书记兼香港中旅国际投资有限公司董事局副主席、总经理；
2009.02-2009.05，中国铝业公司党组书记、总经理；
2009.05-，中国铝业公司党组书记、总经理兼中国铝业股份有限公司董事长、首席执行官；
2009年5月26日当选中国铝业股份有限公司第三届董事会董事长；
2011年4月当选中国有色金属工业协会副会长；
2012年11月当选中纪委委员；
2013年10月12日，中国铝业公司董事长、党组书记。
六、关键要点
分析本案例应注意把握三个关键要点：
1. 分析中铝公司的战略转型，需要注意其央企身份。央企的战略制定应该与国家利益相一致，因此中铝公司在向非铝业务进军时，选择了关乎国家战略
的铜、稀土和铁矿石业务。从这一角度出发对该案例进行分析，可以丰富已有关于多元化动机和组织与环境间关系的理论。
2. 尽管已有研究认为战略和治理之间是交互作用的，但在中铝公司的案例中，集团治理结构和管控模式是公司战略转型的保障，这是分析本案例的第二个关键要点。
3. 对中铝公司如何针对不同板块公司及实体企业的实际情况进行分类考核，以及在开展运营转型和打造CBS过程中如何实现知识共享进行分析，是理解集团治理的又一关键要点。
七、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在90分钟左右。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成案例和相关理论的阅读与初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题（3-5分钟）
分组讨论，在讨论前告知发言要求（30分钟）
小组发言（每组5分钟，控制在30分钟）；
引导学生进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）。
课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
八、相关附件
本案例包含如下附件：
1. 相关图表
3在国家统计局的产品分类目录中，原铝与电解铝未作区分。因此，在介绍行业背景时我们也没有对二者严格区分。
图3 国内氧化铝供给需求量变化（单位：万吨）
资料来源：北京安泰科信息开发有限公司.2011年氧化铝市场回顾与2012年展望.2012
图4 铝锭长江现货价格变化趋势（单位：元/吨）
资料来源：中国铝材信息网
2010.1 过剩和重复建设引导产
业健康发展的若干意见12500千瓦时以下，吨铝外排氟化物量大幅减少，到2010年底淘汰落后小预焙槽原铝产能80万吨
2010.5.14 关于清理对高耗能企业
优惠电价等问题的通知
取消各地自行对高耗能企业实行的优惠电价，将限制
类企业执行的电价加价标准由现行每千瓦时0.05元
提高到0.10元，淘汰类企业执行标准由0.20元提高
到0.30元
资料来源：国民信托.铝行业研究报告.2010
表2 主要铝行业上市公司2009年前三季度业绩
公司名称
销售收入
（百万元）
同比增长
率（%）
净利润
（百万元）
同比增长
率（%）
毛利率
（%）
同比增长
率（%）
万方铝业3731 -24.52 121 -75.25 4.33 13.22 神火煤电7079 -25.97 346 -69.51 7.71 17.23 南山铝业5182 -9.24 490 -30.6 10.76 14.07 中孚实业4247 -18.08 241 -37.36 6.87 10.1
2011年持有云铜集团51%的股权，绝对控股云铜集团，并成为云南铜业的实际控制人。
资料来源：中铝7年转型之路.中国铝业网，2011-6-14.
表5 中铝近年稀土产业布局
时间事件
2007年7月获得鑫达金银开发中心所属的中国稀土开发公司的无偿划转
2010年9月与江西省签署了《江西稀有金属钨业控股集团有限公司增资扩股协议》，通过增资扩股方式，持有江西稀有金属钨业控股集团有限公司51%的股权
与广西有色金属集团有限公司、有研稀土新材料股份有限公司签订《广
遇；第二个就是国家需要矿业；第三个是刚才所说的，国资委赋予我们打造矿业公司这么一个定位；如果要加上第四点，就是我们本身要朝矿业公司转型这么一个定位，应该是在多种因素下，我们提出了打造世界一流矿业公司这么一个愿望。”
总部战略发展部A处长：“铁矿石事实上是从国家需要出发。当时我们进
入力拓，力拓最核心的资源是铁矿石资源，我们进入力拓然后从力拓里面转出来亚太铁矿石，这个矿石有着很优质的矿，这些更多的是考虑当时国家需要。”
总部研究室B主任：“进入铁矿石业务是国家一个战略布局。我们在钢铁行业方面没有任何的话语权，且我们的铁矿石需求量又这么大。因此，国家利益要求我们进入铁矿石业务。考虑到我们中铝公司作为固体矿业公司，适合进入这一业务，我们这届班子为了国家利益也主动请缨。”
总部人力资源部C主任：“做了调研发现，世界5大铝业公司有两个已经没了，有三个都是巨额亏损。反而必和必拓、力拓、淡水河谷这些企业，都起来了。在10年前我们上市的时候，它们都还没太大的名气，在金融危机前后它们反而做大了。这到底是什么问题呢？我们铝业公司基本上都是做冶炼加工的，这几个矿业公司主要是做上游的。所以，做产业链中上游的基本都亏损，做上游的就都行了。我们国内也是这样，国内我们这些做冶炼的都不行。反而是过去我们一些小公司啊，像紫金矿业做的很好。最后就得到这么一个判断，就是我们的产业过去都没有重视到上游。”
（2）战略转型与结构调整
总部研究室B主任：“做出转型决策之后，我们就进行了这个产业意向的梳理。因为有色金属有六十四种产品，那么六十四种我们不可能全部拿来发展，所以这种情况下，我们就优选。铜是我们已经有了，稀土呢，其在国家的战略地位也特别的重要。我们作为原来就在有色金属行业里面的龙头企业，必须继续发展稀土。所以我们把铝、铜、稀土作为三大核心主业。
然后呢，有一个工程建设。工程建设是原来就有的，为铝、铜、稀土服务。它负责设计、勘探，到工程建设，所以这个工程板块也是自然而然就形成的。那么还有个贸易板块是怎么形成的呢？贸易是基于我们原来是一铝独大嘛，原来主要是铝的产品，铝的产品量大、厂子多，那么为了发挥整体功能，我们把这个产品的销售专门用一个公司，叫中铝国际贸易公司来做。这样的话，会产生更大的效益，所以这个贸易板块，就是这样形成了。那么后来又为什么形成一个金融板块呢，那是我们为了帮助企业发展，调集资金方便，同时通过集中财富能够节省资金，创造效益。所以，这个金融这个板块是这么形成的。
那么，能源板块又是怎么形成的呢？因为我们的铝，尤其是电解铝行业，电价占到了总成本中的四成以上。那么你这个铝能不能赚钱，就从原来取决于多种因素，完全变成取决于电的因素。所以我们被迫自己要配上这个煤、电，这样我们才具有竞争力。后期进来的这些民营企业都是煤电铝装配率到了百分之百，我们的煤电铝配的很少，只有百分之二十到二十五这个范围，使得我们
的竞争力跟民营企业比差很多，就差在这个电价上。所以这个能源板块，我们是必须成立的。同时我们生产氧化铝、电解铝，需要锅炉烧煤，中铝公司一年需要2000多万吨的煤供生产使用。所以这个煤，我们是必须要的，所以能源板块是这么形成的。
那么资源板块又是怎么形成的呢？我们为战略转型服务，要变成矿业公司，以资源为王。所以我们九大板块就这么形成了，实际上是相关多元的。”
中国铝业人力资源部D总经理：“这个模式（指操作管控型）多少年来都是起到很重要的、很好的作用的。但是，为什么到后面就不行了呢？主要是金融危机之后，市场变化太大，这种集中管控的模式呢，它的什么都必须由上面来决策，那么你可能就没那么快。它不像企业在一线的话，它能感觉得到这水是热还是凉的，能马上做出反应。另外，责任也落实不下去，因为出了毛病人家说都是你上面定的，跟我没关系。所以，才觉得这种模式需要变。第二个，我们向多金属进军后，如果铜、稀土、铝等业务都由上面来管的话，总部在人才方面，包括领导的精力方面也是不够的。比如说，你这个领导他对铝很熟悉，但对稀土他不熟悉。那么我理解，在这个时候要发挥专业的作用，要成立专业的板块。总部就管大事，管战略，然后板块你去管专业上发展的事情，就像熊总说的，叫‘用专业的人，管专业的事’。”
总部人力资源部C主任：“在总部这个层次，我们还是有一些经验的，比如我们既做减法又做加法。我们做减法，因为原来的这些人都是集团的，都是搞铝的。但我们现在发展多品种，同时需要搞上游的，这些人就不多了。所以我们原来的人就减了一批，就是做减法。减了一批人，同时又做加法加了一批人。加了一批人就是做集团管控的，咱们不是说集团是战略管控嘛，中间这一层是做操作管控的，然后实体企业作为实体。”
（3）差异化业绩考核
总部人力资源部E主任：“绩效考核我们不同时期有不同的要求。像现在公司整个效益情况受金融市场的影响，也受社会结构调整的影响，不好。在这种情况下，我们强调更多的是效益，强调资产回报率。因为现在大家都要求增项目、都要求上项目，那在这个方面，你上项目可以，但是你上项目要给我带来收益。所以说，用资产回报进行考核某种程度上也抑制了他们要求上项目的期望。”
总部人力资源部C主任：“我们对企业的考核分了一些不同的指标。有的像这种刚刚开始筹建的板块，就是以板块建设，或者成长性的内容来考核。如果比较成熟的，像铝、铜板块，就是比较常规的考核。它不一样的，每一个都
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
第二十四章、集团化运作与治理结构 第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定 第一节、集团化运作模式 1、典型的企业组织模式 （1）U型结构 高度集权的职能式组织结构——单元结构 ?执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 ?集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产业比较单一的中型企业。 （2）H型结构 多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 ?子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 ?分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。（3）M型结构 U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。——多元结构 ?M型结构的三个层次: ?第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管
理和交易协调。 ?第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 ?第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。 子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。 M型适合于：多元化控股公司。 其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。”已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 运行原则： ?发挥整体优势和规模经济。 ?降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 ?充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则： ?统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。 ?统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。 ?统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。 ?统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。 ?统一财务管理系统，保持控制体系一体化。 ?统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。（4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。
巨人集团SWOT分析 (一) 内部优势（s） 1.高层团队 （1）杰出的组织高层管理者 （2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。 “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才 2.业务分析 王牌产品竞争力。根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌 3.职能分析 （1）营销能力 黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。 （2）研发能力 公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。 4.资源分析 （1）充足的资金来源。一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。 （2）无形资产优势 巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。 （二）内部劣势（W） 1.管理团队 管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。 2.产品组合
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。
四川海天水务集团 业务分权流程 （征求意见稿）
2007-7-12 目录 一、部门简称与全称对照表-----------------------------------------------(02) 二、有关术语-----------------------------------------------------------------(02) 三、说明-----------------------------------------------------------------------(03) 四、一般工作流程-----------------------------------------------------------(04) 五、规划发展分权流程-----------------------------------------------------(06) 六、组织与人力资源管理分权流程--------------------------------------(08) 七、财务管理分权流程-----------------------------------------------------(13) 八、审计监察规范流程-----------------------------------------------------(16) 九、购物申请裁决权限表--------------------------------------------------(17)
十、部分费用开支裁决权限表--------------------------------------------(18) 十一、集团公司规划发展部与下属公司交接界限-------------------(19) 十二、集团对外宣传与发言权限划分----------------------------------(19) 一、部门简称与全称对照表 二、有关术语
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
企业多元化战略分析 摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件 一、前言 21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 二、企业多元化战略模式 (一)企业多元化战略类型 多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务 相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
巨人集团兴衰的启示 安徽大学经济学院10级 陈佳伟 摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。 关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛 史玉柱——巨人集团创始人。其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。 一、巨人集团前期衰落的分析 （1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。 （3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。 （4）广告的负面效应：史玉柱一直重视广告的宣传，而他对于广告的痴迷也是其他企业家所不及的。虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但频繁外加单一的宣传，也会负面影响公司的产品销售。只单单一味的靠广告的轰炸是无法稳定增长销售量的。巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，将注意力很多放在广告的营销上，这也让原有的优势变成了劣势。 （5）缺乏严肃的管理机制：巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的高度集
巨人集团的兴衰 一,巨人集团的兴盛 ①初期资本积累 西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400 元的广告。后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。在当时拥有 （1991年4月） ②迅猛发展 主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。 1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 ③战略转型：多元化产业发展战略
随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。 1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部. 2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。 3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。 1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
制约提升民营企业竞争力的主要因素 （节选） 在中国现阶段，民营企业竞争力的提升不是无条件的，而是有条件的,并且面临很多困难。根据我们所做问卷调查以及相关研究的积累，多重因素制约着民营企业竞争力的提升。 1.民营企业产权结构与治理结构仍不尽合理 企业治理结构的核心是企业经营控制权及其配置。企业的治理结构是受企业的产权结构制约的。经验表明，企业治理结构会随着企业产权结构和企业规模的扩大而发生变化，并逐渐从所有权与经营控制权合一的古典集权状态转变成为两者相互分离的现代分权状态。到目前为止，中国多数民营企业仍倾向于集权式治理结构。我们的调查表明，在一定阶段，集权式治理结构和家族式管理，对于民营企业的生存与发展并不是毫无意义的，相反，它可能更有助于形成民营企业的竞争力。但是，从长期发展和进一步提升民营企业竞争力角度看，民营企业从传统的家庭制转向现代制，势在必行。在我们这次调查的企业中，XX公司是民营企业的主要产权形式，其比重占到样本企业总数的77.99％；股份XX占13.59％；合伙制仅仅占1.49％。但是，在这些被调查企业中，有455家（占样本企业总数61.82％）承认本企业本质上仍是家族企业。这就是说，尽管民营企业采取了XX公司等形式，但家族制的实质并未改变。仅有27.4％的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的90％，29.7％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重在90％以上，42.9％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重为100％，后两种合计达72.6％。这就是说，到目前为止，中国大多数民营企业在本质上仍然是家族控制型企业。如前所述，家族制虽然能够适应现阶段中国的国情和企业发展的实际，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构具有二重性:一方面，它有积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理;另一方面，它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的X围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。正因如此，才有了民营企业集团化的趋势以及企业竞争力进一步提升的要求。这种趋势和要求的出现，标志着传统的家族制企业向现代公司制企业转变的历史过程已经开始。 2.创新能力的高低制约着民营企业竞争力的提升 民营企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。创新已成为企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。任何一家企业，不管其规模大小，从事什么行业，只要离开了创新，就不可能有持续的竞争力。所谓企业竞争力，不外就是企业产品或服务的特异性及其成本优势以及由此形成的企业开拓和占领市场、维护和扩展市场并由此获得更多长期利润的能力。在没有创新收益“外溢”的情况下，创新始终是一个有助于企业产品和服务差异性增大、有助于企业战略资产积累、有助于更大幅度降低企业生产经营成本、有助于大幅度提升企业竞争力的X畴。成功的创新，进一步激发了企业家的新的更大的创新冲动，并由此为企业带来了更大的创新收益。正泰集团、万向集团、联想集团的实践均表明，强烈的企业创新冲动与偏好，是大幅度提升企业竞争力的一个重要条件。企业竞争力的提升，反过来又会进一步激发企业家的创新