万达战略合作伙伴研究
万达集团在商业地产开发链条上，均有选择战略合作伙伴，例如国内商业银行、建筑施工单位等，但就其商业地产开发的“订单模式”而言，在主力店商户资源上的选择具有极强的特点。
一. 万达合作伙伴特点
万达目前与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业。另外万达与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。
具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、
肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星一美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场.........
二. 万达“订单地产”的标准
万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准：
（一）具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业。
（二）社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
（三）国内相关行业的前三名。
三. “订单地产”合作模式的优势
“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持：
（一）抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；
（二）扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；
（三）转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；
（四）提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；
（五）具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70的商业面积，对剩余30商业的招商，产生极大的促进作用；
（六）缩短了商业项目的孵化期。
四. 创新合作思维
（一）“傍大款”合作模式
战略合作关系由初始“傍大款”思维将改为战略合作.1997年, 麦当劳进入大连时找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目。麦当劳在各地的合作模式是分账制，非常信守合同，约定每月5日给你打款，绝对不会迟于5日，一般是3、4 日就到账了。1999年前后，沃尔玛准备进入东北。万达开始思考能不能干脆就为这些世界级的商业企业开发地产项目，这样做也是万达擅长的房地产本行。万达的商业项目，从一开始就决定规模要大，要建上万平米的物业。如果建几百或几千平的物业，那么面向的就是中小企业，相对来讲，中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，也谈不上稳定现金流，所以决定建大型的购物中心。沃尔玛之前并不同意与万达进行战略合作，因为这样的合作他们在全球也没有先例。
万达的做法是，先与沃尔玛建立一个信息共享的平台，加深沟通的深度。慢慢谈的次数多了，加上利益的诱惑，战略合作就达成了。万达与沃尔玛的合作期限是25年。15年是一个法定的期限，后两个5年
双方约定优先权。除了沃尔玛15年外，商家租期一般都在10年左右。现在对各家基本是每年租金增长2-3左右。万达和沃尔玛合作并不是捆绑式的，早先万达希望采取捆绑式一一初期要拉大旗作虎皮。目前更多都是战略合作。万达现在大量的商户资源都是战略合作，而不是捆绑式合作。部分捆绑式的合作合同到期后，万达希望改为战略型合。两者的合作方式，从万达与沃尔玛的一份“房屋租赁协议”有部分显示：
（1）“有当万达最后房屋的设计方案与沃尔玛的方案遇有冲突时，关房屋的建设应以乙方（指沃尔玛）最后的设计方案为准”；
（2）万达为沃尔玛的承租实行“自交付日起8个月的免租
期” 。万达与沃尔玛的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。沃尔玛可以将几十元/平方米（每月）租赁的物业, 再以200元/平方米（每月）转租获利。
（3）万达与16个跨国企业约定，内装修和设备部分由商家投入，因此商家投资部分占万达商业地产项目建筑成本的30- 40左右。万达、国美的紧密合作形式。2005年6月15日，北京鹏润集团和大连万达集团股份有限公司在北京国际俱乐部签署了战略合作协议
书。
此次双方的战略合作共包括五项内容：
（1）双方结成紧密型战略合作伙伴关系；
（2）万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；
（3）国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000 平方米的大店；
（4）双方在商业地产（购物中心）投资开发领域将有实质性举
措：共同合作在北京丰台区（南四环）建设一个总投资20 亿元、建
筑面积在20 万平方米左右的大型购物中心。
（二）共同投资模式万达与时代华纳的协议中规定，万达将在今后5 年内投资新建30家影院，除西北地区的一些城市以外，影院基本涵盖了全国主要城市。
鉴于目前仅有7 个城市允许外资进入，在合作协议中特别强调：
目前全国电影院的投资股份100 由万达持有，聘请时代华纳利用其品牌的基础和管理经验来管理，收取一定的管理费。一旦政策允许，时代华纳立刻行使认购股份之权益，按照华纳51、万达49 的比例认购股份，以新的模式继续合作。在计划投资的30 家影院中，第一批15 家影院都由大连万达集团全额投资。在得到政策允许后，华纳必须认购其在合同规定中规定的股份。
（三）股东关系的“大洋百货模式”
2002 年5 月，注册资金 2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基
证券（实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占40 股权，王德明和高管持期权股20。大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的王德明，王德明全权负责“大洋”的经营管理。
2003 年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，
原本持股40 并控股的大连万达将股权转让给新鸿基证券。接手的新
鸿基为早就持股的老东家。
万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，一来与万达遭遇资金资金瓶颈有关。此外，万达急于发行REITs,在租户关联交易上也需要调整。虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业认识和商业资源上之不足。同时，在其第三代产品模式的确立，提供了很大的学习借鉴机会。（该次合作对万达后续发展具有极其重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。