金牌班组长的六项技能
六项技能：
①认知自我角色的能力；
②用PDCA循环推进工作的能力；
③实施5S管理的能力；
④推进作业标准化的能力；
⑤做好每日七件事的能力；
⑥沟通促进团队进步的能力！
一、认识自我角色
我是班组长，企业对我的期待是什么？我应该担负起怎样的职责？
一、班组长岗位的特点：
λ工作在现场
λ职位低，兵头将尾
λ任务重，担负产品实现的职责
二、什么样的人会被提拔为班组长：
λ良好沟通能力
λ人际关系和谐
λ业务能力较强
λ工作积极主动
三、企业对班组长有怎样的期待：
企业期望班组长在完成工作任务的同时，能够
λ将工作做得更细一些
λ及时推动一线问题解决
λ带领团队高效、安全、快乐工作
四、班组长所担负的职责：
λ督导员工按标准作业
λ督促工程师更新标准
λ教导员工作业及检验的技能
λ鼓舞士气带领团队参与改善
λ积极完成各项生产及领导布置的任务
二、PDCA工作环
PDCA环由戴明博士提出，也叫戴明环。PDCA分别是Plan、Do、Check、Action的首字母缩写，即所有工作都要遵循计划、执行、检查、行动的普遍规律。
企业就是运营在一个个PDCA中，总体而言，企业运营的基本目标就是Q（质量）、C（成本）、D（交期）、M（士气），日常工作都是围绕这样的目标而展开。每个部门都是一个PDCA，部门的PDCA为企业目标服务。
同理，班组工作应在PDCA框架下进行，为部门及企业目标提供助推力。职场达人，一般都是PDCA的高手。
班组长掌握了PDCA方法，一方面利用PDCA提升工作效率，另一方面，确保自身的PDCA与上司和部门PDCA 保持一致。
三、实施5S管理
大家都知道现场5S管理的重要性，5S是践行“管理是严肃的爱”的最佳工具。所以，我们常常强调，5S管理不单是作业环境的塑造，更着力于对人的打造。
作为班组长应掌握每个S的推行技巧，将5S管理落实到每一天的日常工作中。推行5S的关键是“从三个一定到四化的过程”。
所谓三个一定就是“一定要有标准、一定要去稽核、一定要有展示”，而“四化过程”是指首先做好形式化，进而规范化，再习惯化，最后现场活性化。
四、作业标准化
没有标准就没有质量，没有标准更没有效率。确保现场效率和产品质量，必须推进作业标准化。
一个产品分成不同的作业步骤是为了逐步实现产品的完整功能，所以每一作业都是在实现产品的特性，同时也确保产线的总体平衡率。
作业指导书是作业标准化的基本形式，其应该体现高效、安全、简易作业的特点。因此，好的作业标准化能极
大地提升产线效率，减轻劳动强度。进行作业研究时，需要关注动作改善以及防呆法的引入。
作为班组长，我们每天的工作一般也是围绕作业标准进行的：准备好作业标准；依据标准给员工培训；督导员工按标准作业；通过改进标准来提升效率。
五、每天七件事
了解了“我是谁”，掌握了“PDCA工作法”、“5S 管理技能”以及“作业标准化技能”后，我们再来探讨下，班组长的每天工作具体如何安排好。
从一开始上班到下班，我们将班组长的日常要事分成七件，分别是：早会、首检、巡线、5S管理、记录报表、解决问题、交接班。
①早会：一日之计在于晨，通过早会，唤醒员工工作状态，并布置工作任务。
②首检：即首样检验，对生产线刚生产出的产品进行首样检验，确保产线一开始就做对。
③巡线：巡线的重点在于查看进度是否正常、员工是否按作业指导书作业、是否有异常、是否有亮点。有些问题应及时纠正，有些问题可放在早会进行强调预防。
④5S管理：通常5S管理并不是专门花几分钟去做的事情，而是一种习惯，应该时时刻刻保持的良好状态。因
而依照5S标准时时稽核就非常重要。同时，班组长有必要向员工解释推行5S的价值以及对个人的好处。
⑤记录报表：产线上一般都有较多的记录报表。如首检、巡检、点检、生产跟踪表、QC记录等表格。班组长需要清楚自己的产线上到底有多少表格，这些表格到底干啥用的？能否给主管建议合并或简化一些表格。对于正在用的表格，产线必须确保及时、准确填写。
⑥解决问题：能自己解决的问题自己解决，不能自己解决的问题应寻求主管及其他部门来推动解决。注意，解决问题不能逾越制度。其次，问题应登记在交接本上或《生产日志》上。
⑦交接班：交接班有一句口诀，即：“口对口，手拉手；你不来，我不走”，因而交接班强调信息的整理与准确传递。下班前，应将记录报表梳理汇总，同时将生产线状态归位。班组长需要利用这个时间思考改善的进展以及第二天的工作。
六、团队沟通技巧
沟通是人和人之间思想与感情的传递及反馈过程，以求达成一致及感情通畅！
班组长的沟通能力主要体现在：①与上司的配合；②清晰传达指令；③提升团队执行力；④使团队氛围轻松。
从解决问题的角度，一般遵循这样的原则：面对问题而不回避矛盾；解决问题而不是证明对方的错误；换位思考而不固执己见。
班组长在工作中沟通应注意以下几点：
一、做情绪的主人，不可将他人当作出气筒；
二、不在生气的时候说理，也就是说，让自己处于一种“从容”的工作状态；
三、给领导尊严，让我们的工作目标与上司保持一致，同时善于给领导提出建设性建议；
四、与下属多交流，下达指令时应明确清晰。同时，善于利用寒暄来激励鼓舞员工是非常不错的做法。
班组长既是管理者也是领导者，需要我们自己以身作则、带领团队参与到改善中来、让团队氛围更加轻松。
优秀班组长技能提升训练培训 课程背景 作为企业最基层的管理员，班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力，对于企业的不断向前发展起着举足轻重的作用?班组长是员工的直接领导者，是企业上层与员工沟通的桥梁。班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否，工作技巧的适当与否，与现场的正常运作息息相关。 当部分80后一代新型员工涌入企业班组，80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和新观念； 又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质，班组长们如何应对80后员工正在挑战传统管理模式的 现实？本课程将给予全部解决方案。 培训收益： 使企业的班（组）干部深入浅出地把握必要的管理常识； 使学员准确深刻地把握80后班组员工的特点与之相对应的管理方法； 紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧； 同时适用于不同文化层次，不同工作资历，不同产品行业的班（组）干部学习与参考。 课程内容： 第一部份：管理基础理论篇（提高认识） 一、管理的定义与彼得杜拉克的观点 （管理学循环理论与核心） 二、企业管理的三大任务 三、企业管理的两种含义和一个方面 老师观点阐术：管理就是借力 （中国武术与管理解招） 四、领导的三大标志 （班长到底怎样称呼更为贴切） 五、管理员与领导的联系与区别 （男上司如何管理异性下属的说长道短?） （男下属如何管理异性上司的偏激傲慢?） 六、基层领导的五大作用与三种类型。 第二部份：思想观念革新篇（统一思想） 一、什么是团队与团队学习 二、团队建设的两种失败模式/ （讨论:为什么需要发扬团队精神?） 三、班组80后的团队训练 四、班组80后员工的团队学习 五、怎样才能使自己永远不会失业 六、学做管理到底需要先学什么？ / （做人的原则与做管理员的原则）
班组建设与班组长核心管理技能提升培训 第一步：基础阶段，目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理的提升。 第二步：人员管理与班组建设，目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。 第三步：工作管理与改善方法，目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。 全部培训是通过讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。 关于培训时间：相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少，也可分先后几次完成。 关于培训对象：生产经理（或车间主任）以下的所有基层生产环节管理者，如班组长、工段长、拉长线长等。 关于人数：建议控制学员人数，小班制培训，最佳为30人以内，不宜超过50人。若人数较多，通常按讲座方式处理。 培训大纲： 第一步-基础阶段（6-12小时） 1、管理基础认知与执行力培养（6小时） –提升基层管理者的职业素养与自我管理能力 课程导入 学习期望与游戏启发（约15分钟） 第一部分、班组长的管理基础（2-3小时） 1、认识管理与管理者 ü什么是管理与管理者 ü认识企业管理中的各种角色 ü认识日常管理中的5个基本问题 ü基层管理者：管什么？理什么？ ü我们的日常管理逻辑 ü管理者的产品是员工的行为表现 ü通过团队的努力提升你的绩效 2、角色转变与管理者作用 ü从球星到教练-班组长的角色转换与挑战 ü班组长在工作中的角色扮演 ü七个坏习惯与七个好习惯 ü讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯 ü管理者的作用 3、建立内部客户观 ü关注客户：内部客户与外部客户 ü什么是内部客户 ü四种基本的内部客户关系分析 ü完整的内部客户观 ü实践内部客户的“三上”原则
班组长能力提升培训计划 5月: 初级管理技能训练 一、班组长的角色认知与职责 二、时间管理 三、目标管理与考评 四、问题分析与解决 五、高效的会议管理 6月: 管理技能提升训练: 第六单元计划与执行 第七单元控制与授权的技巧 第八单元高效沟通技巧与激励 第九单元工作教导 7月: 生产管理和现场改善: 第十单元现场目视管理技术的运用 第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善 第十二单元现场（质量、设备等）日常管理 第十三单元班组团队建设与冲突管理 8月：计划与执行 1、什么是计划 2、计划的种类 3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)
3.1、甘特图法的运用 3.2、关键链法的运用 4、计划拖延的原因分析 5、拟订计划的思维与原则 5.1、理念和目标明确 5.2.事实经验掌握各项分析思考 5.3.根据事实分析思考 5.4. 拟订具体可行方案 5.5.健全的判断 6、计划的内容 7、PDCA管理循环计划的重要 8、计划执行的步骤 9、如何跟进计划执行的效果 案例:请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好. 第七单元控制与授权的技巧 1、何谓控制 2、控制的目的 3、控制时应掌握的原则 4、控制的类型有哪些 5、问题的类型与控制的技巧 6、控制的幅度过小有何危害 7、控制的幅度过大有何危害 8、如何有效的实施的控制 案例1:控制不足的现场问题 9、何种工作可授权 10、授权的程序 11、授权的态度 12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑) 13、什么是反授权
14、如何避免部属反授权 案例2:小王工作中的反授权 第八单元高效沟通技巧和激励 1.沟通的目的和特性 2.沟通的种类及形式 3.沟通的方法和步骤 4.沟通的策略及途径 5.常见的沟通的障碍 6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧) 7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧 8.沟通的PAC心理分析 9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征 10.人与人之间为何会吵架 11.如何运用PAC心理化解争执吵架 12.案例: 5个日常工作中的说话案例分析 13.沟通VCD欣赏:说话的技巧(25分钟) 14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么） 15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么） 16.激励的回馈系统（他们干得怎么样） 17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐） 19.员工激励的误区 第九单元工作教导 1.工作教导应有的理念 2.传统的教导有哪些缺失（案例演练） 3.正确的工作教导的四阶段法 4.教导前的准备事项 5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）
杰出班组长学习心得总结 杰出班组长学习心得总结篇1 在此次提升自我、超越自我的学习过程中，让我对自己无论是生活还是工作的价值取向上有了一个更高层次的认知。在此，我向为我们提供此次学习机会的公司和领导表示衷心的感谢，感谢他们对基层管理的重视和基层管理人员的培养。 在百朗楼xx老师的培训课上，xx老师重点提到了学习型班组以及6S管理的重要性。关于学习型班组，xx老师深入浅出地讲解了什么是学习型班组和如何创建学习型班组的详细内容，从而把个体的能动性逐渐通过团队的“创造”，转变为实际价值的体现。使团队中的每一位成员都能发挥个人的智慧，养成系统思考的习惯，最终实现班组工作目标的完成。 楼xx老师还特别指出学习型班组的建立是一个曲折而艰难的道路，它即要克服传统模式在各方面的压力，又要让团队成员认识到组织学习的优势和意义，认识到组织学习给企业、社会带来的无穷人力资源。在学习型团体中要求成员逐步修订个人工作、生活目标，实现自我超越，对企业、社会有一个明确的认识，知道自己存在的价值。学习型组织的建立就是一个全体成员综合素质提高的过程，最终达到企业愿景和员工自我超越的统一。 想想以往工作中存在的一些弊端，我意识到在今后的工作中，把提高班组的学习力和核心竞争能力作为班组的“班组文化”的重要
性，逐渐提高班组成员的意识形态，树立正确的世界观和人生观，同时鼓励班员创造性的进行学习，掌握本岗位技能，为安全生产服务。 关于6S学习，xx老师指出，学习6S精益管理在于学神，而不在形。6S精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。这样，安全空间与通道在整理整顿中释放出来;跑冒滴漏等安全隐患在清扫清洁中清理出来;整个企业的素养和安全也就自然而然在这些改变中形成，6S就是这样通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准，最终达到安全生产的目的的。 为此我想到了我们很多员工在工作中，经常做事随意，没有规矩，或是有了规矩，弄虚作假，不守规矩，再或者是遵守规矩，却总是做不到位，而6S管理就是为了帮助我们制定的，通过使我们做到人的规范化、事的流程化、物的规格化的基础上，帮助我们克服工作中所出现的缺点错误，减少浪费节约成本，建立安全确保健康，提高士气促进效率，树立形象获取信赖，孕育文化培养素质。以前老思想中认为6S管理是面子工程可有可无的想法是极端错误的，它着眼的是企业长远的发展。 以上是我此次学习的收获及心得，希望可以和大家共勉。 杰出班组长学习心得总结篇2 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。 一个班组是一条工作链或一条服务链。一个企业的基层管理者如果像一个混凝土柱子，班组长就是牵连沙子和石子之间的钢筋架。只
杰出班组长 【课程介绍】：对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措： 生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟...... 手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作？……. 你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？ 生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 90后员工如何管理？ 【课程对象】：企业班组长及预备人员 【课程时间】：2~3天 【培训方式】：课程培训从开始采用班组团队管理方式，包括组建班组团队、班组团队目标设定、班组团队分工、冲突化解及有效沟通、团队执行力、团队三天内培训绩效评估（采用互评及老师评多角度），期间采用案例、视频、情景模拟、游戏及行动学习教练技术，反复质疑、练习，引起学员对日常问题进行反思 【培训提纲】 第一篇：认知篇 从张班长案例谈起一、班组长的角色?什么是班组?什么是班组长?班组长的位置?班组长的职责二、何为管理 ?管理的定义?管理的误区管理案例分析三、班组长的职责?职、责 ?管理对象四、班组长的能力要求 五、班组长的误区 情景分析：扯皮情况如何解决？ 小组讨论：如果你是陈班长，怎么做？第一次行动学习主题：班组长管理应用 第二篇：管理技能篇 一、计划编写与控制 ?什么是计划 ?计划类型 ?如何制定工作计划 ?工作分类 ?做好时间管理 ?工作计划跟进与评估
班组长管理技能提升方案 班组是企业的细胞，企业运行是否良好，就要看每一个细胞的状态，细胞的状态如何，关键是班组长。因此提高班组长的管理水平是班组建设的重要环节，从目前的情况看来我们的班组建设存在诸多的问题： 1、 公司及车间对班组长的工作本身缺少规化，即班组长：应知什么？应会什么？应做什么？ 2、 现在的工作大部份是要靠班组自身的能力和领悟力，而班组能力本身良莠不齐就导致各个的工作结果不同 3、 班组长对工作职位缺乏激情，部份车间存在很大一部份班组有离职的想法。4、 班组后备干部的准备不足，后继乏人。 5、 班组的定位不清晰，车间内容分工不明，导至部份车间班组长杂务繁多。 针对这一类的问题我们应当问一问我们班组到底应该做什么？绩效好的班组长在做些什么？我们管理者心目中好的班组应当做些什么？我们有没有办法将这些好的做法形成规范，把成功班组管理的经验形成可以传承的培训资料？我们是否可以按照这些规范来进一步要求班组的的工作，调整班组长的工作思路形成班组长工作的考核办法？为此我设计一个提高班组长工作思路及工作计划： 一、运用时间分析的方法，选定对象对班组长一天工作按时间进行分析。 组长姓名：记录人：记录日期：
通过本表的记录最终要形成分析表 组长姓名：记录人：记录日期： 本分析表的分析内容，在作分析前不可预先让相关班组长知道，在自然状况记录的结果才具有实际意义！ 二、组织各车间的车间主任及从优秀班组长岗位提拨起来的其他人员，以“标准班组长”为主题形成书面班组长工作思路、工作方法、工作内容。以主题可以围绕：人（人员管理）、机（机台保养）、料（收发料管理）、法（工作方法）、5S 及成本、品质、交货期（生产计划、任务分配）的八个要素进行整理思路和书写。 三、根据时间分析表和相关人员提交的“标准班组长”方案组织相关人员以标准班组长为主题进行研讨，同样是围绕：人（人员管理）、机（机台保养）、料（收发料管理）、法（工作方法）、5S 及成本、品质、交货期（生产计划、任务分配）的八个要素进行讨论，由专人作记录，并作整理。 四、根据讨论的结果形成“标准班组长工作法”培训草案，草案形成发至各班组长及相关主管，要求大家进一步进行广泛的讨论，并最终订稿成《标准班组长工作法》。 五、把《标准班组长工作法》做成PPT培训教材，对班组长进行培训，并进行应知、应会、应做的考试。 针对《标准班组长工作法》制订班组绩效考核的细则，把对班组长标准工作的要求落实到实处
美国和思顾问集团中国公司 《杰出班组长综合技能提升训练》 培训师：张朝法 (原富士康/厦门联想移动金牌生产现场管理课长)
课程背景 研究表明，制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生！ 企业的班组长的管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气！一流班组长能培养和训练一流的员工，一流员工能创造一流的现场；所以，优秀的班组长不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！要成为优秀的企业，就必须让班组长-----企业的根基更稳固更优秀。 对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对： 1、自己每天很忙，但是没有效率，工作状态不佳.... 2、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.... 3、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我… 4、不懂管理人，无法有效提高下属工作的激情，自己很无奈… 5、制度无法落实，人员不听话，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、工作没有执行力，做事拖拖拉拉，我们应该怎么办？ 以上，由老师亲身在现场管理多年总结的一些现场管理者面临的种种难题，此次课程，特别针对贵司班组长实际工作中的状况，进行针对性授课： 重点解决班组长问题： 1、培养学习习惯，对为人处事、职业道德、角色认知有个新的认识 2、学会如何沟通、管理 3、加强质量意识，提高责任心 4、学会如何激励下属？如何处理员工情绪？ 培训目标： 1、提升班组长职业素养，提高人际沟通、团队协作能力 2、掌握班组管理方法，增强执行力，提高质量意识 3、增强团队凝聚力，提高工作积极性，拥有责任感 4、班组长整体职业素养的提升 课程特点 实用课程：课程设置以“实战”为导向，“实效”为宗旨，理论联系实际为原则，针对企业管理实际
班组长管理技能提升训练 张鹏老师 课程简介：企班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。 班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，班组长的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。 课程目标：本课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量小组互动讨论是本课程的特色。 课程时间：2天（12H） 课程对象：生产一线主管、车间主任、班组长及从事相关现场管理的人员 课程特色：案例讨论+游戏互动+实战演练+讲师分享 课程提纲： 第一部分：班组长的作用与角色认知 ?班组管理概念的认知 ?班组长的角色与自我认知 ?班组长必备的知识与技能 ?企业需要什么样的班组长？ ?如何有效开展班组工作？ ?案例讨论：电工班班长刘力合格吗？
第二部分：班组长工作管理习惯的转变 ?从自己做事到让别人做事的转变； ?从做事到管人理事的转变； ?从发现问题到解决问题的转变； ?从做好人到做坏人的转变； ?从追求真理到把握适度的转变； ?从外方内方到外圆内方的转变； ?从追求个人成就到团队成就的转变。 ?案例讨论：某公司车间主任离职的启示？ 第三部分：班组长必备的沟通能力与技巧 ?你是建立良好的人际关系的？ ?如何与上司进行良好的沟通？ ?如何有效带领你的部属？ ?高效沟通的形式与技巧 ?批评与赞美的艺术 ?如何处理员工间的冲突？ ?小组演练：从购物过程看信任危机？ 第四部分：班组长如何有效激励部属
《班组建设与与班组长胜任力提升》项目
培训内容规划
培训模块整体规划：
规划模块 模块一： 班组长角色认知与心智 模块二： 案例管理法在班组中如 何应用 模块三： 班组长胜任力修炼 主要内容 班组长角色认知与心智模式修炼 案例管理法的班组价值 案例管理法的现场演练 案例管理法的班组实践 执行技能修炼 沟通技能修炼 激励技能修炼 协作技能修炼 怎样开好班前班后会？ 模块四： 班组日常管理机制 与班组管理模式建设 班组文化建设 班组制度建设 班组透明化建设 班组组织建设 1．5 天 1天 1天 课时 0．5 天
纲要内容与实施介绍：
模块一：班组长角色认知与心智模式修炼 主要内容
? ? ? ? ? ? ?
内容纲要
1．班组长的角色境界 班组一针穿 班组长—从业务精英转向管理 精英的幸运儿 班组长—走向将军的第一个阶 梯 班组长—企业管理的系统集成 者 班组长—卓越企业的主力军 企业文化的传承者—企业牧师 企业精神的示范者—形象大使 2．班组长的角色认知
实施方式
1. 通 过 现 场 管 身角色 2. 通 过 研 讨 发 言全方位感知 自身角色 3. 通 过 角 色 扮 演学会全方位 感知自身角色 4. 通 过 管 理 体 验与案例分析 学习班组管理 应具有的心智
解决什么问题
1. 解决班组长角色认 知不清的问题 2. 解决班组长无法全 面履行自身角色的问 题 3. 帮助班组长聚焦于 自己的核心心智与关 键能力
卓越企业看基层—企业千条线， 理 体 验 认 知 自
一、 角色认知
班组员工能力提升活动方案 为切实增强全员深入开展班组建设活动,加强班组长能力提升，全面推进公司又快又好发展,大力加强员工队伍建设,打造一支业务精、作风实、纪律严、服务好的高素质员工队伍，不断开创公司工作的新局面，更好地为公司发展提供坚强的组织保证。经公司领导班子研究决定，利用今年一年时间，在公司实施员工能力素质提升工程，为推动这项工作扎实有效开展，制定如下实施方案。 一、指导思想和目标要求 以班组建设对标工作各项要求为指导，以提升员工能力素质为目标，着重解决员工在思想、技能、管理等方面存在的问题，着力使员工的整体素质和能力得到有效提升。 二、主要内容和方法措施 1、适时组织学习培训。抓住开展深入班组建设活动的有利时机，采取集中学习、专题讲座、业务辅导等多种形式，重点学习本岗位业务知识，班组建设、服务体系应知应会，每年培训时间不少于3天，并记录在员工学时记录卡上。 2、开展企业制度知识考核。结合理论或业务知识的学习，开展一次制度知识考核，以此作为督促检查员工学习成效的手段，提高员工对公司各项制度的掌握水平。成绩在80分以下视为不及格，要重新补考。 3、深化岗位练兵。要紧密结合自身实际，立足岗位特点，认真学习各岗位业务知识，开展技术比武活动。每位员工都要具体列出自身能力素质方面存在不足和问题，有重点地改进和提高。各站队要有针对性地安排以老带新计划，抓好经常性的业务指导和培养，交任务，压
担子，力争使每一名干部都成为“业务通”、“管理全”，提高员工的业务能力。 4、深入开展合理化建议收集活动。根据工作改革创新的需要和面临的重点难点问题，每季度收集创新创意，对切实可行的合理化建议要积极落实，年底总结基层创造的实践成果，给予奖励，对发现存在的不足和问题，理清工作思路，改进工作方法，制定整改措施。 三、工作要求 1、加强领导，精心组织。成立班组员工能力素质提升领导机构，组长由田忠民总经理总负责，李书杰副总经理负责具体工作的组织开展，具体事务由综合办公室牵头负责。要把这项工作作为公司深入开展班组建设对标工作的依托与重要载体，建立相关制度，强化保证措施，切实抓紧、抓好、抓出成效。各部室负责人要发挥模范带头作用，动员督促部室成员积极参与，确实使这项工作的开展过程成为自我能力素质提升的过程。 2、落实措施，注重实效。把员工能力素质的提升作为开展工作的目标，重点针对员工在能力素质方面存在的问题，想办法、添措施，见实效。对既定措施要认真抓好落实，对工作开展过程中发现的新情况、新问题要认真研究，确保不走过场，达到预期目的，对工作中取得的成绩和经验要及时总结，并用制度的形式固定下来、坚持下去。
班组长技能提升专项计划实施方案（草案）企业发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行,效率提升,品质监控,安全预防,有效的人员管理,减少人员流失都起着十分重要的作用。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。存在的问题： 大多数班组长的学历、能力、经验、职业化素质良莠不齐, 他们往往是技术和业务上的精英，却是管理上的弱者；会做事而不会带队伍；会思考而不会沟通；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系；个人技能强而不会利用资源；也不懂得团队合作和企业文化建设，提高公司凝聚力等。同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，成本控制观念差的缺陷。 主要任务： 让班组长了解自己的职位角色, 转变思想观念，系统提升他们的综合素质和管理能力, 是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。使班组长具备以下技能：一是能够清楚班组成员的专长、特点，每个家庭的自然情况，对每一个员工所处的工作岗位了如指掌，心中有数。 二是熟悉了解每道工序标准和操作程序的基本内容，并能够对员工进行指导，具备“检验员”、培训师”、“运动员”“教练员”的技能。 三是掌握科学合理安排班组具体产量、质量、环境、工具负责人的技能，并能进行有效地监督和管控。 四是掌握班组各种原始记录统计、整理、分析的技能，能够及时填写各种生产记录和各项报表，做到准时汇总上报。 五是掌握一定的计算机及相关文字处理软件的应用技巧，能够适应现代化信息发展的需要。六是掌握本班组生产设备故障排除的技巧，能够在第一时间及时消除隐患和故障，保证生产设备顺行。 七是掌握对班组员工进行沟通的技巧，能够运用合理有效的沟通方式和激励方法，提升员工士气，增强班组凝聚力。
一线班组长管理能力提升培训1 一线班组长管理能力提升培训 课程收益 此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等 前言： 班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。 课程大纲： 第一部分：一线主管的作用与角色 1、企业需要什么样的基层干部 2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识 3、一线主管在组织中应发挥的主要作用 4、领导和员工对基层干部的期望和要求
5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面 6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变 7、案例：班组长的作用认知 8、一线主管的职业道德品质要求 第二部分：生产车间现场管理 1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进 2、现场执行力是企业执行力的基本保证 3、班组长提高现场执行力的基本要求 4、如何规划现场 5、做好现场定置管理的16句要诀 6、案例学习：车间定置管理 7、布局(layout)改善的基本原则 8、生产线的精益布局及案例 9、作业区域内布局改善的方法 10、案例：某企业现场layout改善的过程 11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 12、细节决定成败
第三部分：班组长如何组织和控制生产过程 1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作 2、讨论与总结：怎样开好班前会 3、什么是生产线平衡 4、生产各环节平衡的重要意义 5、如何调节生产的平衡性 6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例 7、如何进行生产进度的控制 8、生产进度控制的基本思路和实务看板 9、正确处理生产异常的思路和方法 10、提高生产效率的方法总结 11 如何进行交接班管理 12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点 13、讨论与总结：如何实现快速换模换线 14、换线后干部控制现场的基本思路 15、案例：现场快速换线案例 第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策
杰出班组长培训心得 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，分享杰出班组长培训心得。下面是我为大家收集整理的杰出班组长培训心得，欢迎大家阅读。 杰出班组长培训心得篇1 这次厂组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习扔使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。 班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。 首先，作为一名班组长，我自信自己已经能与我的班组职工相处得很融洽，也能得到班组职工支持和帮助，班组的各方面工作都能顺利的开展，但是这些工
作是否真正能得到领导的认可，你本人是否能得到领导的欢迎却是个值得认真思考的问题?下面我谈谈我的感想。 第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是最重要的，也是领导最喜欢的方式。对于一个领导来说，他每天要面对许多的问题，他根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的全部问题。这时候作为一名杰出的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后在向领导汇报，让领导来决定哪个方案的合理性和可行性最强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，领导也能在“做选择题”的过程中不断认可你的能力，从而使你成为一个受到领导欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步。举一个例子:领导叫两个人去菜场问白菜的价格，其中一个去了很快就回来了，他带回了白菜的价格;而另外一个过了很久才回来，他不仅仅带回了白菜的价格，也带回了菜场上所有其他蔬果禽蛋的价格，并且为领导制定了一个行之有效的采购计划。我想大家都能猜到谁将会得到领导的重用了吧。对，就是后者。他为什么能得到领导重用?就是因为他能比别人多做一步。今天你比别人多付出一点，明天你就能得到比别人更多的回报。要做到比别人多做一步，重要的是自己要有积极主动的心态，要有比别人更加深入的思考，要有比别人更加迅速的行动，要比别人付出更多的努力。 我相信一句话:天道酬勤
金牌班组长管理技能与综合素质提升（升级版）2015年7月11-12日北京沟通：零壹零-常年滚动8595咨询2801周士廷 单位:北京万博汇管理顾问有限公司 对象：生产经理、车间主任、工段长、科长、班组长等各级生产运作管理相关主管及现场后备培养干部、新上任现场管理人员、从技术转型做管理工作的工程师、有兴趣的相关人员等。，特别适合参加过《如何做一名出色的班组长》课程的学员理论和技能升级。 背景： 现场就是市场！班组是生产企业基本的细胞，其生命力和战斗力直接影响着企业的产出：生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M，也即影响现场的竞争力！现实工作需要的主管是领导型还是教练型？生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用？ 台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言：假如明天地球要毁灭，灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树：一棵是研发，一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训，而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”，在不断教练下属的过程中建设优秀的班组，完成绩效目标。然而事实往往是：主管没有教练班组长，班组长没有教练下属，忙忙碌碌的结果事倍而功半。 大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？事实上，这需要学习和训练。 本课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀班组，实现一流现场，提升其综合职业技能。 课程目标： ◆了解现场管理人员的工作框架及领导方法 ◆了解班组长应具备的管理能力与技巧 ◆了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法 ◆有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故； ◆掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管 课程特色：真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。 课程大纲：第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我 第一单元、管理基础知识与定律 ◆什么是管理 ◆主管角色转换意识 ◆直接影响力与间接影响力 ◆领导力量的三个来源 ◆法约尔提出的管理的5项基本职能 ◆如何认识基层管理者的行为规律 第二单元、基层管理者的角色职责与定位
班组长管理能力提升培训心得 班组长管理能力提升培训心得 卢瑞香 近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。 师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。 乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道：以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担；在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。 面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、
制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力；还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力；建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。 袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用Smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识：业务能力和业绩能力，三大技能：改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换：质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容：表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划；四大要领：人员、时间、标准、检查；四个关键：明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。
【班组长管理】优秀班组长培 训推荐谷唐 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案 企业利润要保障班组潜能须挖掘 [优秀班组长培训方案提出背景] 你的痛苦，我能理解！ 很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额： 生产效率低，辛苦拿来的订单，却常常因无法按时交货而失之交臂 产品品质不稳定，客户投诉一单接一单 生产成本高，利润越来越薄，甚至无利润可言现场管理混乱，浪费严重人员流失率高，要冲产量了，却人手不够 员工很娇气，不好管。管严了抱怨，管松了任务完不成 上下级之间、部门之间成天扯皮，相互推诿 员工安全意识低，不按规范操作，意外事故频频发生 今天出问题，明天又卷土重来，同样的问题总是反复出现 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与期望值总是相差甚远 现场出了问题，老板总是最后一个知道 那么 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？
如何打造起一支钢铁般基层队伍？ 如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气等得以快速改善？…………… [谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案]是您最佳的选择！ 历史上很多的战争不是输在战场上，而是输在训练场上； 如今的商业竞争中，很多企业不是输在市场上，而是输在现场上 透过现象来追寻本质—班组长的管理技能直接影响企业利润！ 现场淘金的本质就是—挖掘企业班组长的潜能和激情！ [方案预期收益] [整体收益] 将救火式的管理转变为预防式的管理 把管理焦点从“拖地”转移到“关水龙头” 培育企业生命发展的基因-基层组织，塑造组织核心竞争力 培育企业战略发展的基因-基础管理，提升企业的效率和效益 塑造基层管理者的素质、培育基层管理者的能力 打造一支高素质高水平的基层管理者队伍
班组长管理能力提升 课程背景： 企业发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行，效率提升，有效的人员管理，最大限度发挥员工的潜能都起着十分重要的作用，班组长是公司与员工的主要沟通桥梁和纽带，班组长的素质和管理能力将直接影响公司整体的发展。 大多数班组长往往是技术和业务上的精英，却在管理上感到力不从心，他们会做事而不懂带队伍；会思考而不懂有效沟通的技能；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源，在团队合作和班组企业文化营造以及提高凝聚力等方面还有不足之处，个人职业素质需进一步快速提升。 课程目标： 1、能够清楚了解班组成员的专长、特点，每个家庭的自然情况，对每一个员工所处的工作岗位了如指掌，心中有数； 2、熟悉了解班组管理的基本内容，并能够对员工进行指导，开发下属能力，具备“辅导员”、“导师”、“教练员”的技能； 3、掌握班组文化营造的技巧及团队建设的能力，有效调动班组成员的激情，发掘每个成员的潜能，最大限度的发挥团队的力量，运用合理有效的沟通方式和激励方法，提升员工士气，增强班组凝聚力 4、掌握问题分析与解决的方法和能力，提升班组长处理突发事件和解决复杂问题的能力； 5、掌握及提升班组长合理利用资源的能力，有效分配班组资源，达到节能增效。 课程模型：
课程时间：2天/期 适用人群：班组长，营业厅经理、值班长等 课程大纲： 第一单元：教练技术（初级） 1.什么是教练技术 2.如何运用教练技术 3.课堂练习： 用教练技术帮助任务完成有困难的员工 用教练技术员解决员工之间的矛盾 用教练技术帮助犯错误的员工 用教练技术布置任务 第二单元：人员管理技术 1.深度了解员工 了解九型人格 分析人际沟通风格 2.员工冲突管理 什么是员工冲突？ 为什么要有效处理员工冲突？ 冲突的三个等级 下属能力培养 3.员工培训管理 需求分析 针对性的培训方法 有效的指导工具 4.绩效考核 绩效考核四要素 让员工愉快接受任务的四个步骤 有效的绩效面谈
卓越班组长管理技能提升训练 【课程特色】 在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解。强化培训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。 独创后期follow跟进课程，真正让学员将所学TWI技能运用到实际工作中。 企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过工作教导技能、改善技能、用人技能和角色转换等方面对一线管理人员进行教导。使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。 【培训方法】 在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用。 【课程模块】 工作发展：纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。 工作教导：培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损。 工作改善：培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。 工作关系：预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。 【课程内容】 1、工作发展（JD） 制造型企业的发展特点 现场管理之屋 现场主管的3个职责 现场主管的5项能力 现场主管的角色转换 现场主管的工作威信培养 现场主管的情境领导 案例分析 2、工作教导(JI) (1)、现场主管的意义
《班组建设与班组长管理实战》 测试题B 一、单项选择题 1．班组文化的升级之路是： C A．为老板打工的文化 B．为社会工作的文化 C．为自己工作的文化 D．为国家工作的文化 2．哥们义气型班组长的管理水平是：B A．以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的 B．最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气 C．得过且过、缺乏责任心 D．以上说法都不对 3．在班组六大员中，班组长要： A A．懂管理和懂技术 B．进行过程抽检和巡检工作 C．管理设备 D．负责员工的生活和纪律 4．下列哪一个制度不是班组需要建立的制度：C A．晨会制度 B．月初计划制度 C．考勤和假期制度 D．安全文明生产制度 5．在企业人才的层次划分中，督导层的地位是：B A．金领，总经理 B．灰领，班组长 C．蓝领，员工 D．白领，部门经理 6．班组长要了解以下哪些技能：D A．需要了解新老设备 B．需要了解新老技术 C．需要了解新老工艺 D．以上都正确 7班组文化的重要组成是： B A．执行力和凝聚力 B．执行力和员工敬业精神 C．员工敬业精神和凝聚力 D．团队精神和员工敬业精神 8在接班管理制度中，接班人员必须提前多少分钟到岗： B A．60分钟
B．30分钟 C．10分钟 D．5分钟 9在班前交接管理工作中，两不离开原则是指： A A“班后会议”未开完不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间B接班者未签字不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间 C“班后会议”未开完不离开车间和接班者未签字不离开车间 D以上都不正确 10生产派工的重要方式是： C A使用加工路线单 B使用传票卡 C使用派工单 D使用加工申请单 11 在质量管理的三大控制中，进料控制又是： C A成品控制 B最终检验 C来料检验 D过程检验 12在制品流动管理的目标是：A A零库存管理 B半成品管理 C生产线管理 D以上都不正确 13工作前应检查： B A轴承或滑动部位有无发烫现象 B各部位螺丝是否松动 C滑动面擦拭干净后，添注机油防锈 D发现不良情况，应立即报告 14 5S的前身是： B A 1S B 2S C 3S D 4S 15知识管理的内容包括： D A战略管理 B质量管理 C企业文化的管理 D 以上都包括 二、列举题 1列举出班组需要建立九大制度 2列举出班组长的产生的三种方法 3列举出生产六大要素 4列举出班组长管理水平的五大类型 三、简答题
综放队班组长能力提升培训计划 班组发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行,效率提升,品质监控,安全预防,有效的人员管理,减少人员流失都起着十分重要的作用。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。 存在的问题： 大多数班组长的学历、能力、经验、职业化素质良莠不齐,他们往往是技术和业务上的精英，却是管理上的弱者；会做事而不会带队伍；会思考而不会沟通；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系；个人技能强而不会利用资源；也不懂得团队合作和企业文化建设，提高公司凝聚力等。同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，成本控制观念差的缺陷。 主要任务： 让班组长了解自己的职位角色,转变思想观念，系统提升他们的综合素质和管理能力,是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。使班组长具备以下技能： 一是能够清楚班组成员的专长、特点，每个家庭的自然情况，对每一个员工所处的工作岗位了如指掌，心中有数。 二是熟悉了解每道工序标准和操作程序的基本内容，并能够对员工进行指导，具备“检验员”、培训师”、“运动员”“教练员”的技能。 三是掌握科学合理安排班组具体产量、质量、环境、工具负责人的技能，并能进行有效地监督和管控。 四是掌握班组各种原始记录统计、整理、分析的技能，能够及时填写各种生产记录和各项报表，做到准时汇总上报。 五是掌握一定的计算机及相关文字处理软件的应用技巧，能够适应现代化信息发展的需要。 六是掌握本班组生产设备故障排除的技巧，能够在第一时间及时消除隐患和故障，保证生产设备顺行。 七是掌握对班组员工进行沟通的技巧，能够运用合理有效的沟通方式和激励方法，提升员工士气，增强班组凝聚力。 5月: 初级管理技能训练 一、班组长的角色认知与职责 二、时间管理 三、目标管理与考评 四、问题分析与解决 五、高效的会议管理 6月: 管理技能提升训练: